Российский стиль менеджмента

Российский стиль менеджмента можно определить только весьма условно, поскольку современная национальная концепция управле­ния предприятиями фактически отсутствует. Те направления в науч­ной организации трудового процесса и производственных отноше­ний, которые развиваются в России, невозможно отнести ни к евро­пейскому, ни к азиатскому стилю менеджмента. Пока они слишком разнообразны и далеки от единства и общности.

Теоретики организационных структур управления определяют рос­сийский бизнес последних десятилетий в большинстве своем как бизнес предпринимательский, характеризующийся поис­ками и реализацией новых возможностей.

Известны и такие определения российского стиля менеджмента, как «византийский стиль» - сплав европейских и азиатских тради­ций с клановым подходом, составляющим ближний круг менедже­ров высшего звена, управляющих предприятием в атмосфере «дове­рия без посторонних». К основным недостаткам этого стиля следует отнести боязнь делегирования полномочий из-за недоверия к под­чиненным и отсутствия навыков мотивирования персонала пред­приятия.

Многое в российском стиле менеджмента объясняется психологи­ей российских предпринимателей и их персонала, которые определя­ют арсенал распространяющихся управленческих приемов. Формирующийся российский стиль менеджмента базируется на осо­бенностях менталитета россиян, выработанного за многие столетия. К таким особенностям следует отнести:

- воспитанную десятилетиями советской власти склонность по­лагаться на государственную помощь и поддержку, а не на собствен­ную инициативу;

- повышенную заинтересованность в усилении роли государства;

- отсутствие традиций к уважению законов и следованию их
предписаниям;

- несклонность к кропотливой, повседневной и регулярной рабо­те, а предпочтение чередования бурной деятельности и последующего длительного покоя;

- склонность осуществлять широкомасштабные, уникальные проекты и участвовать в организации и координации огромных люд­ских и материальных ресурсов;

- особую философию отношения к личной и государственной собственности.

Управление предприятиями в России определяется стадией разви­тия бизнеса. Капитаны российского крупного бизнеса, имеют отличное образование и часто отличаются высоким уровнем культуры. Они соответствуют понятию «лидер» как человек, играю­щий в коллективе ключевую роль в направлениях, контроле и измене­нии деятельности других членов коллектива для достижения общих для предприятия целей. Часто у руководителей передовых российских предприятий за спиной красный диплом, ученая степень, владение иностранным языком. Они понимают логику функционирования предприятия, основных тенденций его развития, профессионально используют концепции маркетинга, создают глобальные сбытовые се­ти. Наиболее инициативные из них создают зарубежные филиалы своих компаний, что позволяет предприятиям устойчиво работать при колебаниях конъюнктуры на отдельных региональных и мировых рынках. Для мировых рынков ориентированных на экспорт предпри­ятий создаются логистические схемы товаропотоков с целью обеспе­чения поставок покупателям продукции в оговоренные контрактами сроки. Передовые менеджеры понимают, что конкурентоспособными в настоящее время могут быть только предприятия, занимающие зна­чительную долю мирового рынка.

Среди российских менеджеров высокого класса до сих пор фигури­руют выходцы из советской хозяйственной элиты, которые завоевали заслуженный авторитет в своих отраслях и добились международного признания. Они руководят четко структурированными промышлен­ными корпорациями, в которых все функции разграничены. Обыч­ный недостаток таких руководителей - сосредоточенность только на объемах выпущенной продукции надлежащего качества с минималь­ными издержками производства. Они недооценивают мероприятия, обеспечивающие доступ на мировые финансовые рынки, слабо ори­ентируются в стоимости капитала. Они не стремятся сделать бизнес своих предприятий понятным и предсказуемым для зарубежных инве­сторов и финансовых институтов.

Все более важную роль в российском бизнесе играют молодые, не обремененные марксистскими принципами примата производства профессиональные менеджеры. Они получили образование в высших школах и на факультетах бизнеса, маркетинга, менеджмента, МВА. Их сильная черта - деловая политкорректность, корпоративная соли­дарность, поиски эффективности во всех составляющих бизнеса, обо­стренный вкус к предпринимательской агрессии, способность осваивать новые рынки, захватывать новые активы в процессе передела собственности.

Наиболее близок к западному стиль менеджмента российских ком­паний, разметающих свои акции на фондовых рынках. Для привле­чения инвесторов они вводят на своих предприятиях международные стандарты финансовой отчетности. Во многих компаниях рабо­тают высококвалифицированные иностранные менеджеры, знающие современные технологии и способные вывести компании на западные рынки. Их нанимают для работы на международных рынках и для развития деловых отношений с другими государствами и международными организациями. Иностранцы входят в советы ди­ректоров крупнейших российских компаний в нефтяной отрасли, ме­таллургии, машиностроении и др. Например, по состоянию на 2006 г. президентом и главным управляющим компании «ТНК-ВР» работает Р. Дадли, членом совета директоров «ЛУКойл» - К. Мейерс, главным управ­ляющим директором «Альфа-банка» - П. Шмида, заместителем гла­вы «Северсталь Групп» - Г. Мэйсон, заместителем главы ГМК «Но­рильский Никель» - Р. Таваколиан.

К общим недостаткам стиля менеджмента как выходцев из совет­ской хозяйственной элиты, так и молодых менеджеров постсоветской эпохи относятся:

1. Все еще сохраняющаяся авторитарная система управления пер­соналом, заключающаяся в главенстве лидеров-одиночек, которые своим энтузиазмом, силой воли и предпринимательским талантом развивают деятельность крупных предприятий. Они убеждены, что при отсутствии единовластия корпорация неконкурентоспособна, и не верят в созидательную силу подчиненных, основываясь на убежде­нии, что «в большинстве своем человек немножко ленив, немножко глуповат и его необходимо мотивировать и контролировать». Они еще не достигли усвоенного большинством успешных западных менедже­ров понимания, что успех крупного предприятия достигается творче­ским началом, профессионализмом и инициативой сотрудников. В основе этой концепции глубокое убеждение, что человек - сущест­во положительное, стремящееся развиваться и что корпоративные формы управления с коллективом единомышленников во главе пред­приятия - наиболее эффективный фактор успешного функциониро­вания любой фирмы.

2. Во многих случаях российскими предприятиями руководят ме­неджеры - собственники, владельцы предприятий. Подобная ситуа­ция влечет за собой ряд отрицательных моментов в организационной схеме фирмы и ее стратегии. В частности, менеджер-владелец, обладающий контрольным пакетом акций, не допускает объективного контроля за деятельностью своего предприятия со стороны рядовых акционеров, совета директоров, общественных организаций. В то же время очевидно, что один человек не способен эффективно управлять крупной корпорацией. Он не заинтересован в обеспечении прозрач­ности, открытости для общества всех действий и операций своей ком­пании.

3. Для привлечения инвесторов необходимо регулярно выплачи­вать дивиденды миноритариям, вводить в советы директоров автори­тетных специалистов из других организаций, принимать меры для роста капитализации компании, который невозможен без прозрачности деятельности компании и ее привлекательности для акционеров.
Без выполнения этих условий владелец компании лишен возможно­сти привлечения средств с рынка капиталов, для участия в котором необходима ясность и предсказуемость будущего компании для зару­бежных инвесторов и финансовых институтов. Практика успешно функционирующих компаний показывает, что без масштабных инве­стиций в модернизацию производственных мощностей и технологий для предприятия нет будущего.

4. Часто встречающаяся неспособность руководителей делегиро­вать полномочия и ответственность подчиненным. Этим во многом объясняется «проблема центробежных сил», когда менеджеры средне­го звена, разочарованные недоверием начальства и отсутствием воз­можности самостоятельно решать оперативные вопросы, покидают
компанию. Предусмотрительные руководители, понимающие, что
менеджмент - это прежде всего общение с людьми, создают условия
для удержания лучших сотрудников. Чтобы предотвратить отток ква­лифицированных кадров, опытные руководители предоставляют наи­более способным и ценным для компании менеджерам среднего звена такие привелегии, как менеджерский пакет акций, бонусы и завере­ния в перспективах карьерного роста.

5. В условиях широко распространенной коррупции руководителям
предприятий приходится много сил и средств расходовать на взаимо­действие с административными органами на местном, региональном и федеральном уровнях. Крупные корпорации активно создают свои лобби в правительстве, выдвигают своих губернаторов и мэров.

6. Недостатки в нормативной правовой базе, слабо развитая бан­ковская система и недисциплинированность в выполнении контракт­ных обязательств приводят к непомерному росту компаний путем ор­ганизации холдингов и вертикально интегрированных структур с целью перераспределения товарных и денежных ресурсов внутри фирмы. Такие громоздкие вертикально интегрированные структуры, являющиеся следствием недоверия к поставщикам и финансовым ин­ститутам, ограничивают самостоятельность и инициативу мелких и средних предприятий, сужают возможности свободного конкурентно­го рынка. Кроме того, по мнению ряда лидеров российского менедж­мента, корпорации теряют эффективность, если численность персо­нала превышает несколько десятков тысяч человек.

7. Основной источник инвестиционных средств многих россий­ских компаний - выручка от реализации своей продукции. В то же время внешнее финансирование за счет привлечения средств с рынка капитала недостаточно распространено. В этих условиях для руковод­ства компаний получение сверхприбыли рассматривается как основной показатель успеха предприятия. В XXI в. успешное функциониро­вание компании может быть обеспечено только при условии выполне­ния комплекса показателей, включающих решение экологических проблем, инноваций, социальной ответственности. Дальновидные руководители понимают, что только сотрудники, работающие в нор­мальных условиях, получающие достойную заработную плату, обеспечивают высокопроизводительные результаты труда.

Скоропалительное принятие решений без научно обоснованной
последовательности, которая предусматривает: глубокое исследова­ние проблем, их гласное обсуждение, нахождение компромиссов. Не­достатком является также принятие новых решений без должного вы­полнения ранее принятых.

8. Некоторые из управленцев, воспитанных в советскую эпоху, как
руководители промышленных предприятий с трудом ориентируются в
современных методах руководства предприятиями, плохо представляю­т современные структуры организации развития дилерской сети,
филиалов и т. д. Вступив в рыночную систему хозяйства, они ощутили
себя диктаторами, свободными от выполнения требований законов о
труде, которые, кстати, пока еще не соответствуют современному со­стоянию российской экономики.

Руководители такого типа обвиняют в своих проблемах либо внеш­ние факторы - высокие цены на исходные материалы и энергоно­сители, налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность, либо внутреннюю среду предприятия — нехватку финансовых ресурсов, устаревшее оборудование и технологии, неэф­фективную организацию труда. Их действительные проблемы - пло­хое знание рынка, низкая конкурентоспособность продукции, низкая квалификация их самих и персонала, неумение сотрудничать с фи­нансовыми организациями.

Проблемы преодоления недостатков российского менеджмента полезно сопоставить с проблемами, стоящими перед менеджментом других стран и континентов в первом десятилетии XXI в. По заключению экспертов Международного института развития ме­неджмента (Швейцария), основные трудности для менеджеров США - нехватка квалифицированных кадров и сохранение своей доли на рынке. Для менеджеров стран - членов ЕС первостепенные пробле­мы - консолидация рынка и ускорение принятия решений в условиях расширения Европейского союза. В Азиатско-Тихоокеанском регионе менеджеров больше всего беспокоит усиление конкуренции на боль­шинстве рынков товаров и услуг, что связано с интенсивной интегра­цией этого региона в мировую экономику.

В последние годы на территории России активизируют свою дея­тельность иностранные компании. Чаще всего они предпочитают полное владение или обладание контрольным пакетом акций на своих предприятиях в России. Там они внедряют свою систему менеджмен­та, для которой характерны следующие черты:

- агрессивная маркетинговая политика с расчетом на расширение
бизнеса в российских регионах и развитием дилерских сетей;

- ориентация на удовлетворение потребностей широкого круга потребителей — от весьма состоятельных до покупателей со скром­ным достатком;

- широкий ассортимент предлагаемых покупателям товаров и ус­луг с учетом традиционных вкусов российских потребителей;

- организация в России производства комплектующих компонентов как для местного, так и для европейского рынка;

- широкое использование местного персонала, включая ключевые
посты, с выплатой более высокой заработной платы, чем средняя на
российских предприятиях.

1) Положительный опыт ряда российских промышленных предпри­ятий показывает резкое повышение эффективности производства, ко­гда его руководителем становится грамотный экономист.

К особенностям российского стиля менеджмента следует отнести и систему управления на ряде мелких и средних предприятий, владель­цы которых, быстро нажившие капитал далеко не всегда законными способами, ставят целью ускоренное получение прибыли и не прини­мают во внимание длительные перспективы развития предприятий. Они не заботятся о моральном климате в коллективе, подчас грубы с подчиненными. Например, открыть дверь в комнату подчиненных ударом ноги со всей широтой русской натуры считается у них обыч­ным делом. Такие жесты, конечно, не входят в рамки ни европейско­го, ни азиатского стиля менеджмента.

Менеджмент - это в первую очередь умение общаться с людьми и вдохновлять их на достижение общих целей предприятия. Поэтому такие управленческие промахи, как пренебрежительное отношение к персоналу и стремление к получению сиюминутной прибыли, лиша­ют предприятие перспектив стабильного развития и закрепления сво­ей доли на рынке.

Чаще всего управление бизнес-элитой страны крупными холдин­гами и предприятиями, имеющими широкие международные связи, приобретает черты западного стиля менеджмента и отражает совре­менный характер национальной экономики. Их менеджеры видят, что корень проблем — в формировании мотивации, заинтересованности в развитии инновационного потенциала, разработке научно обоснован­ной стратегии предприятия, эффективной организационной структу­ры, активном национальном и международном маркетинге.

Примером предприятия с западным стилем управления в России может служить деятельность российско-британского предприятия «КомиАрктикОйл» в 90-е гг. прошлого века. Учредителями этого предприятия были компания «Бритиш Гэс» (Великобритания) и пред­приятие «Коминефть» (Россия). «КомиАрктикОйл» управлялась ко­мандой российских и английских менеджеров европейского уровня со следующими принципами управления: стратегия на основе современ­ного маркетинга, жесткое отслеживание денежных потоков, быстрое и адекватное реагирование на внешние изменения рынка.

Многое в российском стиле менеджмента зависит от националь­ных, исторических и культурных особенностей районов и территорий России.

5.