Комплектование штата зарубежного филиала международной компании

В транснациональных программах востребованы следующие категории сотрудников:

1. Главный исполнительный директор, руководящий и контролирующий все операции заграничного отделения.

2. Руководители функциональных подразделений дочерней компании.

3. Руководитель кризисного направления, анализирующий и устраняющий специфические производственные проблемы.

4. Специалисты различных направлений и производственные рабочие.

Используются три источника человеческих ресурсов:

1. Граждане «родительской» страны (страны базирования), т.е. той, где находится штаб-квартира ТНК.

2. Граждане страны, где организовано дочернее отделение.

3. Граждане третьих стран.

По признаку принадлежности к стране размещения работ­ники международных фирм делятся на экспатриантов и местных граждан. Экспатриантами в международном бизнесе принято считать командирован­ных работников, которые покидают свою страну для длительной работы за грани­цей. Экспатрианты подразделяются на граждан страны происхождения (граж­дан страны, где располагается «родительская» фирма или ее штаб-квартира) и граждан третьих стран (или всех других стран, кроме родной и той, где размеща­ется филиал). Большая часть управленческих должностей в международной фирме (как дома, так и за границей) занята местными гражданами, а не экспатриантами. Это обусловлено целым набором следующих факторов:

1. Ограниченной мобильностью экспатриантов. Вакантные руководящие долж­ности бывает трудно заполнить из-за того, что:

• многие люди не хотят уезжать из привычных мест;

• экспатрианты обходятся для фирм дорого;

• имеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов.

2. Местной конкурентоспособностью. Местные управленческие кадры могут лучше понимать местные условия, чем кто-либо из другой страны.

3. Местным имиджем. Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию более высокой сознательно­сти сотрудников.

4. Стимулами для местного персонала. Если на высшие руководящие долж­ности будут назначаться только экспатрианты, могут возникнуть трудно­сти при найме кадров.

5. Долгосрочными целями. Как правило, экспатрианты могут ориентировать­ся на более краткосрочные цели, чем местные работники.

6. Отсутствием необходимости в адаптации персонала. Стоимость использо­вания местных работников гораздо ниже.

В международных компаниях очень внимательно относятся к от­бору сотрудников для работы за границей, прежде всего с точки зре­ния определения их функций за рубежом и выбора зарубежного фи­лиала в качестве поля его деятельности. Кандидаты на работу за гра­ницей и члены их семей подвергаются психологическим тестам на стрессы, коммуникабельность; проводится оценка профессиональ­ных знаний. Для работы за рубежом необходимо преж­де всего, желание работать за границей, чтобы все члены семьи были солидарны в этом вопросе и могли легко воспринимать зарубежную культуру. Лица, которые не могут работать за границей по семейным обстоятельствам или не в состоянии переключаться на работу в усло­виях принимающих стран, не воспринимают иную культуру, не могут рассчитывать на успешную карьеру в международных компаниях.

Большинство ТНК расходует значительные средства на ориента­цию международных менеджеров на работу за рубежом, организуя для них глубокое изучение истории принимающих стран, традиций, во­просов оценки деловых партнеров, организации функционирования зарубежных предприятий и их структуры. Менеджер зарубежного фи­лиала международной компании должен приступить к изучению про­екта создания за рубежом предприятия как можно раньше, чтобы твердо усвоить задачи проекта, особенности маркетинга и оценить со­бранную информацию об инвестиционном климате в принимающей стране.

Для развития хороших личных отношений глобального менеджера с партнерами в принимающей стране важно постоянство, а добрые личные отношения с партнерами, в свою очередь, приведут к устойчи­вым деловым контактам. Следует избегать замены сотрудников в зару­бежном филиале международной компании, особенно тех, кто напря­мую связан с местными партнерами. Особую важность этому принци­пу придает географическая удаленность и различие культур.

Назначать менеджера зарубежного филиала рекомендуется с рас­четом на его долгосрочное сотрудничество с партнерами в принимаю­щей стране. Поэтому необходимо создавать условия, чтобы зарубеж­ная командировка давала определенные финансовые преимущества, компенсирующие неудобства, связанные с переездом и деятельностью в незнакомых условиях. Оплата труда сотрудников, командируемых на длительный срок за границу, обычно включает базовую заработную плату; надбавки за переезд и связанные с ним риски; компенсации в связи со стоимостью жизни в стране пребывания (приобретение жилья, обучение детей и т.д.). Такие расходы оправдываются, так как ошибки в отборе сотрудников на работу за рубежом обходятся для корпорации дороже.

С усовершенствованием средств связи международные компании получают возможность сокращать количество долгосрочных зарубеж­ных командировок своих сотрудников за счет краткосрочных выездов за рубеж или проведения видеоконференций, переговоров с использо­ванием телекоммуникационной связи и т.д.

При подборе возможных кандидатур на должность менеджера за­рубежного филиала кадровые департаменты международных органи­заций иногда пользуются приемом составления конкурентных карт оценки профессиональной квалификации претендентов на эту должность. Победителем в конкурентном соревновании становится кандидат, набравший большее число баллов. Ниже приведен образец такой конкурентной карты, каждый пункт которой оценивается в баллах.

 

Профессиональные способности	Оценка в баллах
Способность анализировать обстановку Концептуальные способности Созидательная инициатива Способность действовать по плану Гибкость в отношениях с иностранными партнерами Целеустремленность Коммуникабельность Знание иностранного языка Владение устной речью
Умение убеждать Умение работать в коллективе, включающем иностранцев Терпимость к другим обычаям и культурам Психологическая устойчивость Общее состояние здоровья Семейное положение Отношения в семье Готовность к действию в неожиданных ситуациях Желание работать за рубежом Всего

В перечне критериев существует гендерный (половой) аспект. Это ограничение использование сотрудников женского пола. В последнее время данная тенденция меняется, даже в японских международных компаниях представительство женщин в управлении увеличилось почти в 10 раз.

Для стимулирования сотрудников к работе за границей в междуна­родных компаниях командируемым сотрудникам даются гарантии, что их профессиональный рост в головной компании обеспечен, не­смотря на пребывание за границей, и что в случае необходимости не будет проблем с оказанием поддержки и помощи его семье. В боль­шинстве международных компаний для командируемых на длитель­ную работу в заграничные филиалы сотрудников проводятся следую­щие мероприятия:

1) за рубеж направляются наиболее квалифицированные кадры,
которые потребуются для работы во многих департаментах корпора­ции по возвращении из-за границы;

2) к командируемым за рубеж прикрепляются руководители высо­кого ранга в качестве «крестных отцов», которые отстаивают интересы своих «крестников» в родной компании во всем, что связано с их карьерой;

3) каждому сотруднику, направляемому за рубеж, вручается доку­мент, закрепляющий за ним право по возвращении из командировки
занять должность, равноценную той, которую он оставил, или более высокую;

4) головная компания предусматривает финансовую компенсацию
командируемым за границу сотрудникам, которая должна стимулиро­вать работу за рубежом. Хорошо выполняемая работа за границей
должна приносить более высокий уровень компенсации.

Поэтому, издержки компании на экспатриацию семьи сотрудника в 3-4 раза больше базовой заработной платы перемещаемого сотрудника. Данный вид издержек называют компенсационным пакетом, который включает:

- базовую заработную плату;

- разницу в прожиточных минимумах различных стран;

- надбавку за заграничную службу;

- «подъемные» (единовременное пособие при компенсации разовых расходов по переселению);

- надбавку за работу в трудных опасных условиях.

Данный вид компенсационного пакета называют «как дома». Европейские ТНК, например, обеспечивают сотрудников, рабо­тающих за границей, дополнительной компенсацией, размер которой зависит от состава семьи сотрудника, а также от степени неудобств, связанных с работой. В то же время японские ТНК для менеджеров своих зарубежных филиалов, оклад которых не превышает 500 долл. в неделю, вводят дополнительную оплату за расходы их семей, аренду жилого помещения, оплачивают им отпуск, а также выдают в конце года премии, размер которых зависит от прибыли руководимых ими зарубежных филиалов;

5) одним из обязательных составляющих условий командирования сотрудника за рубеж выступает готовность головной компании прий­ти на помощь своим служащим в зарубежных филиалах в сложных си­туациях. За границей особенно ощутимы такие проблемы, как сроч­ная медицинская помощь, природные бедствия, войны, революции и другие катаклизмы.

Обычно с командируемыми за границу проводятся собеседования, в ходе которых им разъясняют политику компании в отношении при­нимающей страны и обеспечивают материалами о ней. Компания ор­ганизует для командируемых за границу и их жен занятия по языку принимающей страны и встречи с сотрудниками, вернувшимися из этой страны, во время которых обсуждаются условия жизни в прини­мающей стране. Например, в программах подготовки сотрудников многих корпораций к работе в Японии содержатся такие рекомен­дации:

—сотрудникам, знающим японский язык, в случае сомнений в яс­ности требований или пожеланий японского партнера следует немед­ленно прибегать к услугам переводчика;

—привлекать юриста к переговорам с японскими фирмами следует
только в крайнем случае, так как в японской деловой практике участие юриста в переговорах означает недоверие партнеров друг к другу;

—забыть про юмор на переговорах: в бизнесе японцы всегда серь­езны;

—зарезервировать время для ресторанов, так как в бюджетах японских фирм выделяются значительные суммы на совместные обеды и
ужины с деловыми партнерами.

Зарубежная деятельность глобальных менеджеров предусматривает периодическое заслушивание их отчетов в головной компании и оценку их работы по результатам отчетов. Характерные особенности организации отчетов менеджеров зарубежных филиалов и выработки оценки их деятельности следующие:

1. В каждой ТНК определены цели оценки деятельности менедже­ров зарубежных филиалов и показатели зависимости служебной карь­еры менеджера в корпорации от результатов работы менеджера за ру­бежом.

2. Как правило, в международных компаниях приняты определен­ные критерии оценки деятельности международных менеджеров.

3. При определении периодичности отчетов менеджеров зарубеж­ных филиалов кадровые департаменты головных компаний предусматривают достаточное время, за которое международный менеджер мог бы проявить свои способности.

4. Результаты оценки отчетов международных менеджеров в голов­ной компании обычно достаточно гибки и реально влияют на даль­нейшее продвижение менеджера по службе в системе международной компании.

Длительное пребывание за границей может оказать значительное влияние на психологию сотрудника корпорации, изменить образ его поведения, систему взглядов и ориентиров таким образом, что фило­софия головной компании станет ему чуждой, а приобретенные зна­ния и навыки (язык, способ общения, интеллектуальный уровень) по­сле возвращения из-за границы останутся невостребованными, т.е. произойдет реинтеграция сотрудника международной компании. Такие менеджеры после длительной работы за границей становятся как бы иностранцами в своей стране - странниками без роду и пле­мени.

Иногда реинтеграция разрушает семейные отношения, когда, на­пример, сотрудник, откомандированный для длительной работы за границей, заводит там семью. Дети, родившиеся в принимающей стране, после возвращения менеджера в страну головной компании вынуждены интегрироваться в совершенно незнакомую им обстанов­ку и культуру, с которой родители не могут познакомить детей долж­ным образом. Это происходит в тех случаях, когда один из родителей (чаще супруга) родом из принимающей страны по возвращении на ро­дину мужа превращается в иностранку.

Такие случаи вызывают необходимость организовывать для менед­жеров, длительное время работавших за границей, специальные про­граммы реинтеграции, позволяющие по их возвращении переподго­товить их таким же образом, каким они были подготовлены к работе за границей много лет назад. С точки зрения современного менедж­мента, ориентированного на интернациональную деятельность, перед международными компаниями стоит задача осуществления таких программ с целью обеспечить возвратившемуся сотруднику и его семье прохождение социальной реадаптации.

Особое значение эта проблема приобретает, если международная компания использует кадровые ресурсы в глобальном масштабе. Чаще всего ТНК не считают проблему реадаптации возвратившихся с рабо­ты за рубежом сотрудников проблемой личного характера и не остав­ляют ее решение на возвратившегося менеджера.

В зависимости от приверженности к той или иной концепции го­ловная компания формирует штат своих зарубежных филиалов в рас­чете исключительно на местных граждан принимающей страны или на значительное количество экспатриантов - граждан, не являющих­ся резидентами принимающей страны, которые могут иметь нацио­нальность страны головной компании или третьих государств. В 90-х гг. наметилась тенденция к привлечению в штат и даже в руководство зару­бежными филиалами международных корпораций все большего числа местных граждан принимающих стран, а не экспатриантов.

Формирование руководства зарубежными филиалами междуна­родных корпораций местными гражданами принимающих стран име­ет как преимущества, так и недостатки. Во-первых, услуги местных граждан обходятся международным корпорациям дешевле услуг экс­патриантов и позволяют обходиться без бюрократической процедуры и расходов, связанных с их командированием. Кроме того, во многих принимающих странах имеются правовые требования, которые не по­зволяют пользоваться услугами бухгалтеров и юристов, получивших профессиональную подготовку за пределами страны служебной дея­тельности.

Бывают ситуации, в которых международной корпорации выгодно создать местный имидж (при недоброжелательном отношении к ино­странным компаниям или распространении мнения «покупай мест­ные изделия» и т.п.). К тому же местные руководители ориентируются на долгосрочные проекты в противоположность экспатриантам, кото­рые часто преследуют краткосрочные цели в ущерб долгосрочным проектам корпорации.

Местные кадры лучше знают региональные производственные ус­ловия, специфику спроса национальных потребителей и иногда име­ют непосредственные связи с правительственными кругами. Исполь­зование местных специалистов показывает гражданам принимающей страны, что они также имеют возможность сотрудничать с междуна­родной корпорацией, которая учитывает интересы их страны. Кроме того, наем местных граждан приветствуется и поощряется правитель­ством принимающей страны.

За использование труда экспатриантов выступают их техническая компетенция, способность передать управленческий опыт местному персоналу и осуществление беспристрастного контроля за деятельно­стью зарубежного филиала со стороны головной компании. В то же время стоимость содержания командированных из страны головной компании сотрудников выше, чем нанятых на месте, в принимающей стране.

Ученые Колумбийского университета провели исследование, ре­зультаты которого показали, что организация зарубежного филиала международной компании, укомплектованного местным персоналом принимающей страны, значительно дешевле, чем командирование сотрудников филиала из страны головной компании, так как заработ­ная плата местных специалистов, стоимость жилья для них, адми­нистративных помещений и транспортные расходы ниже, чем для специалистов головной компании. Так, стоимость содержания управ­ляющего зарубежным филиалом в Малайзии, командированного из США, для американской ТНК обходится в 100 тыс. долл. в год, а в случае найма местного управляющего 20 тыс. долл.

7.