Возможные издержки и выгоды от сотрудничества

Издержки	Выгоды
Потеря превосходства в технологии; риск потери конкурентной позиции	Возможность получать знания и адаптиро­ваться, развивать компетенции или совместно разрабатывать новые продукты
Потеря ресурсов: времени, денег, информации, сырья, статуса и т. д.	Приобретение ресурсов: времени, денег, информации, сырья, статуса и т. д., исполь­зование незагруженных производственных мощностей
Затраты, связанные с такими неуда­чами, как подрыв репутации, статуса или финансового положения	Разделение затрат по разработке продукта и разделение рисков (технологических, ком­мерческих, финансовых и др.)
Потеря автономии и способности односторонне контролировать ре­зультаты; изменение первоначально поставленных целей	Приобретение влияния над территорией (сферой деятельности); способность внед­ряться на новые рынки (в т. ч. иностранные)
Потеря стабильности, уверенности в перспективах развития; отказ от известной, проверенной временем технологии	Рост способности управлять неопределен­ностью, разрешать невидимые и сложные проблемы; способность к специализации или диверсификации, способность отражать натиск конкурентов
Конкуренция за сферы (территории) деятельности, цели, методы их реализации с партнерами по альянсу	Получение взаимной поддержки, выгод от синергии и гармонических рабочих отно­шений с партнерами по альянсу
Задержки в принятии решений из-за координационных проблем	Быстрые ответы на меняющийся рыночный спрос, меньшая задержка в использовании новых технологий
Вмешательство правительства, регу­лирование и т. д.	Получение согласия от иностранных прави­тельств на деятельность в стране

Процесс подготовки решений по созданию МСА можно представить в виде этапов

Этап 1. Проводится анализ всех доводов «за» и «против» создания МСА. Не­обходимо определить устойчивое преимущество от сотрудничества: заинтересо­ванность партнеров в сотрудничестве должна сохраниться даже при значитель­ных изменениях условий деятельности.

Этап 2. Обобщаются предложения по созданию МСА, проводится обсуждение различных вопросов предполагаемого сотрудничества. Все это ведет к большей определенности, конкретизации проблемы; на этом этапе создается многофунк­циональная команда для ведения переговоров.

Этап З. Проводятся исследования и обсуждения, компанией-инициатором вы­рабатываются согласованные представления о сотрудничестве с потенциальными партнерами. Информация, полученная на этом этапе, имеет обратное воздействие на заинтересованность организации в создании МСА, принятие решения о со­трудничестве, условия такого сотрудничества.

Этапы принятия решения по созданию МСА

 

Например, может выясниться, что ранее установленное концептуальное представление о создании альянса не может быть реализовано из-за позиции партнера.

На данном этапе необходимо четко сформулировать цели и сферы совместной деятельности, решить вопросы об эквивалентности вкладов партнеров, обеспече­нии учета поступлений и распределения дивидендов, принять во внимание реак­цию правительств и конкурентов на создание альянса и т. д.

Этап 4. Результаты, полученные на предыдущем этапе, используются при под­готовке рекомендаций по совершенствованию организации и управления МСА.

Исходный пункт принятия решения об организации МСА - определение аль­тернатив сотрудничества и ограничение множества альтернатив. Компании-инициатору нецелесообразно детально исследовать каждую из множества альтер­натив на предмет ее преимуществ и недостатков. Чтобы эффективно решить эту проблему, следует использовать двухступенчатый процесс, цель которого - со­кращение числа альтернатив на последнем этапе отбора путем их последователь­ной селекции. При этом следует сконцентрироваться на двух группах проблем: это стратегические - проблемы, имеющие для фирмы центральное значение, и оперативные - конкретные действия в рамках стратегических проблем.

Функция первой ступени - стратегического уровня - предварительный от­бор, на этом этапе альтернативы, для которых не выполняются первичные требо­вания, исключаются. Функция второй ступени - выбрать между оставшимися альтернативами.

Все альтернативы сотрудничества должны быть четко определены и разложе­ны на внутренние составляющие - компоненты и параметры. Компо­ненты дают информацию об области принятия решения. Можно выделить следу­ющие компоненты:

• организационная компонента MCA: объединяет вопросы, которые опреде­ляют сферу деятельности МСА, организационные формы и число участников;

• идентификация партнера: компетенция предприятия-партнера выступает как центральная переменная в процессе выбора; должны быть перепроверены все слабые и сильные стороны партнера;

• компонента хозяйственной деятельности;

• правовая компонента: все обсуждаемые вопросы должны обеспечиваться юридической поддержкой.

Следующий шаг конкретизации механизма сотрудничества состоит в опреде­лении параметров альтернативы сотрудничества. Каждая компонента состоит из нескольких параметров.

Параметры организационной компоненты: сфера деятельности МСА, направ­ление сотрудничества, число участников. Сфера деятельности определяется ис­ходя из целей фирмы, направления сотрудничества (например, производство, сбыт, НИОКР, маркетинг), делового окружения альянса, продолжительности функционирования, объема выпускаемой продукции, числа обслуживаемых рын­ков. Параметры организационной компоненты включают определение специализации, конфигурации (централизованное или децентрализованное управление), механизма координации. Устанавливается организационно-правовая форма МСА (подписание функционального соглашения, учреждение юридического лица (СП), определяется тип интеграции МСА (альянс горизонтального типа, вертикального типа, по дистрибьюции и т. д.).

Параметры компоненты «идентификация: партнера» - это те особенности потенциального партнера, которые можно описать с помощью множества пара­метров. При этом предполагается, что участники предполагаемого МСА должны иметь совместимость, взаимодополняемость и приверженность ранее принятым обязательствам. Совместимость партнеров является основой любого альянса. Она должна быть проверена по таким факторам, как сходство оперативных стратегий, корпоративных философий, политики в области персонала, организационной и управленческой структур, политики по отношению к внешней среде. Взаимодо­полняемость - жизненно важный фактор деятельности альянса, поскольку каж­дый партнер должен содействовать совместной деятельности дополняющими ре­сурсами. Обычно партнеры превосходят друг друга в различных, но связанных между собой технологиях, знаниях, опыте. Приверженность ранее принятым на себя обязательствам - важный элемент, поддерживающий организацию в труд­ные для нее времена.

Наиболее важными параметрами хозяйственной компоненты являются: произ­водственная программа, технология и ноу-хау, технологическая совместимость, позиция на рынке, местонахождение, финансовая ситуация, стратегическое целеполагание. По параметру «производственная программа» целесообразно сравнить воз­можности партнера с возможностями собственной организации. Производственная программа может быть сложной, односоставной или независимой от партнера.

Параметр «технология и ноу-хау» определяет альтернативы сотрудничества с точки зрения технологического уровня, которого достиг партнер. Этот уровень может быть лучше, таким же, или хуже, чем у компании-инициатора альянса. Тех­нологическая совместимость означает, что переданные партнером технологии могут быть внедрены без дополнительных крупных инвестиций. Как варианты па­раметра «позиция на рынке» рассматриваются сильная позиция на рынке, прояв­ляющаяся в высокой доле, занимаемой на рынке, и развитой сбытовой сети; сред­ние, или слабые позиции с относительно низкой долей рынка. Параметр «местонахождение» имеет большое значение при определении уровня затрат в стране партнера. Необходим тщательный анализ стран в рамках стратегического планирования, при этом возможно благоприятное расположение, неблагоприят­ное, или нейтральное. Параметр «финансовая ситуация» может быть оценен на «хорошо», «удовлетворительно», или «плохо». «Стратегическое целеполагание» описывает стратегические ориентации и, исходя из этого, цели и интересы парт­неров. Они могут совпадать, быть похожими, или различаться.

Параметры правовой компоненты - это юридическое обеспечение перегово­ров и подготовка необходимых документов для регистрации МСА, если таковая предусмотрена действующим законодательством.

При принятии решения о создании МСА необходимо учитывать наличие ка­налов коммуникаций для связи с партнером, а также степень доверия между участниками. В случае признания экономической целесообразности МСА в це­лом, менеджмент компании-инициатора альянса должен разработать несколько предварительных вариантов проекта предполагаемого альянса, которые составят основу для переговорного процесса с партнерами.

Для успешного функционирования создаваемого стратегического альянса не­обходимо эффективное решение следующих вопросов:

• согласование целей партнеров;

• определение вкладов сторон;

• воздействие степени сложности в постановке задач на организацию МСА;

• внутренние взаимозависимости между стратегией, структурой, системами управления и персоналом в участвующих в МСА компаниях.

Для выработки основных целей МСА следует создать высший по полномо­чиям Комитет управления МСА, состоящий из главных менеджеров входящих в него компаний. Такой комитет должен располагать необходимым политиче­ским влиянием для усиления своего воздействия на процесс принятия реше­ний. Хотя процесс постановки целей обычно внедряется на стадии становле­ния партнерства, изменение международной предпринимательской среды может потребовать модификации первоначальных целей на всем протяжении деятельности.

При проектировании стратегического альянса необходимо обес­печить точное соответствие степени сложности поставленной задачи и степени сложности организационной структуры самого МСА, что является важным фак­тором его устойчивого конкурентного преимущества. Создание эффективно действующего МСА требует нахождения потенциаль­но взаимодополняющих партнеров, которые соответствовали бы основным тре­бованиям оптимального организационного соответствия.

Таким образом, к основным факторам, воздействующим на организационную сложность, относят: число партнеров, роль каждого партнера, уровень доверия, слож­ность задачи.

 

Термины и понятия

Международная компания

Индекс транснационализации

Многонациональная компания (МНК)

Транснациональная компания (ТНК)

Международные стратегические альянсы (МСА)

Холдинговая форма

ФПГ (финансово-промышленные группы)

Дочерняя компания

Ассоциированная компания

Отделение (представительство)

Интернациональное производство

интегрированное международное производство

горизонтальная интеграция

вертикальная интеграция

диверсификация производства

технопарки

технополисы

кластеры

техногенные долины

 

Вопросы для самопроверки

1. Что такое международная компания?

2. Что такое многонациональная компания?

3. Что такое транснациональная корпорация?

4. Назовите стимулы национальных компаний для перехода в статус международных.

5. Дайте определение долгосрочного контракта и назовите преимущества долгосрочных контрактов для экспортеров и импортеров.

6. Для чего создаются консорциумы?

7. Каков средний срок существования международных совместных предприятий?

8. Приведите формулу индекса транснационализации.

9. Каковы источники эффективности деятельности ТНК?

10. Какова роль ТНК в мировой экономике?

11. Что такое международное производство?

12. Что такое интегрированное международное производство?

13. Каковы преимущества горизонтальной, вертикальной интеграции и диверсификации интернационального производства?

14. С какой целью необходимо определение национальности ТНК?

15. Назовите формы зарубежных филиалов международных компаний.

16. Расскажите о российских транснациональных корпорациях.

17. Расшифруйте аббревиатуры ТФПГ и МФПГ.