Организация процесса выполнения ниокр

Взаимозависимость между НИОКР, выполняемыми в разный местах, требует особого согласования как содержания и объема работ, так и их последовательности, временных рамок. С точки зрения выполнения этой задачи в международном менеджменте различают централизованное и децентрализованное управление, а также гибкую интеграцию.²⁵

²⁵С. A. Bartlett. Building and Managing the Transnational: The New Organizational Challenge // Competition in Global Industries / Ed. by М. E. Porter. Boston, 1986.

При централизованном управлении НИОКР местные (национальные) подразделения рассматриваются как простые исполнители, а все важные решения принимаются в штаб-квартире МНК. При таком подходе менеджмент материнской фирмы жестко регулирует и контролирует творческую активность национальных подразделений, что гарантирует от ненужного дублирования и отклонения от целей МНК в сфере НИОКР. С другой стороны, международные аспекты резко усиливают недостатки централизации: демотивацию исполнителей, перекладывание ответственности на штабы, бюрократизацию центрального аппарата с целью избежать ошибок, влекущих персональные наказания, сокрытие и искажение информации местными руководителями, недостаточное знание и учет центральным аппаратом местной специфики.

Таким образом, централизация оправдана при реализации достаточно рутинных, с небольшой степенью неопределенности работ для их выполнения с наименьшими затратами. Если речь идет о повышении гибкости и творческого потенциала организации в целом, то этот метод может найти весьма ограниченное применение.

Децентрализованное управление НИОКР предполагает передачу полномочий по принятию управленческих решений местным подразделениям. Топ-менеджмент МНК определяет цели исследований и выделяет определенный бюджет (как правило, проектно-независимым способом). Децентрализация повышает гибкость и усиливает мотивацию работников, но возникают проблемы с проведением единой технологической политики, появляются дополнительные психологические барьеры, мешающие международному обмену знаниями и результатами НИОКР в МНК.

Далеко идущая автономия целесообразна, если выполняемые в дочерних подразделениях НИОКР не пересекаются или их границы достаточно четко определены. Особенно опасна «незапланированная» автономия, появляющаяся при недостаточном, плохо организованном информационном обмене между штаб-квартирой и дочерними структурами и/или при финансовой самостоятельности подразделений. В этом случае потенциальный конфликт между целями МНК и дочерних предприятий может выйти наружу как доминирование чисто исследовательских проектов, не имеющих оправданной экономической цели, создание неформальных механизмов влияния на центральный аппарат, проведение НИОКР исключительно для местного рынка и т. п.

Полная централизация и полная децентрализация — две крайние формы организации управления процессом реализации НИОКР. На практике, конечно, используются промежуточные варианты, к которым можно отнести и гибкую интеграцию.

Гибкая интеграция основывается на следующем принципе: дочерним подразделениям, наделенным определенной самостоятельностью, так задаются ограничения деятельности, что обеспечивается согласование и координация работ в международном масштабе. При использовании этого метода руководство МНК осуществляет управ-ление по отклонениям, то есть вмешивается в процесс разрешения конфликтов лишь в исключительных случаях. К числу последних относятся инициирование дочерними подразделениями работ, цели которых противоречат общеорганизационным, или недостаточность существующего механизма согласования интересов для координации деятельности подразделений.

Механизм гибкой интеграции способствует повышению сотрудничества подразделений в сфере НИОКР (партисипативному поведению) и позволяет сочетать гибкость и инициативу местных подразделений с реализацией глобальных целей МНК.

НАЦИОНАЛЬНЫЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОТНОШЕНИЯ КАК ФАКТОР УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫМИ НИОКР

Успех технологической политики предприятия не в последнюю очередь зависит от мотивации сотрудников. Руководство МНК должно учитывать ожидания и пожелания сотрудников и как индивидов, и как членов различных групп, чтобы обеспечить высокую мотивацию персонала. Следует, однако, учитывать, что мотивация сотрудников неодинакова в разных странах, поэтому надо использовать характерные для каждой страны методы стимулирования. Например, похвала и признание новатора, добившегося успеха, стимулирование его продвижения по служебной лестнице для американцев дело более привычное, чем для немцев.²⁶ На японских предприятиях научные работники меньше поощряются дополнительной оплатой или немедленными возможностями быстрого карьерного роста, но им создаются лучшие условия для повышения квалификации и публикации исследований.²⁷Кроме того, японские исследователи значительно чаще имеют возможность карьерного роста, связанного с реализацией результатов их научной или инженерной деятельности на своей фирме²⁸, в то время как, например, в США большее распространение получило отпочковывание предприятий от материнской компании (spin-off) с целью развития новаторских идей сотрудников.

²⁶ D. de Pay. Kulturspezifische Determinanten der Organization von Innovationsprozessen // Zeitschrift für Betriebswirtschait, Ergеnzungsheft 1, 1989.

²⁷С. Kolatek. Das Management von Forschungs und Entwicklungsaktivitaten // Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Ergеnzungshcft 1, 1989.

²⁸ М. Аоки. Фирма в японской экономике. СПб: Лениздат, 1995.

Существуют также различия, связанные с неодинаковыми способами согласования технологических изменений с персоналом предприятий в разных странах. Производственные отношения, сами являясь объектом технологической политики предприятия, во многом определяют его стратегию в этой области, так как создают или снимают некоторые ограничения, а также изменяют организационные и трансакционные издержки.²⁹ В табл. 9.6 представлены элементы производственных отношений, существующих на крупных промышленных предприятиях ведущих стран мира и оказывающих существенное влияние на проведение технологической политики. Так, немецкая модель приводит к более длительному процессу согласования в процессе планирования перемен, более мягкому разрешению конфликтов (например, регулирование рабочего времени — сверхурочные или сокращенная рабочая неделя — предпочитается такому методу, как увольнение и наем новых работников), а в американской чаще используется тактика «зеленого газона». Как следствие, национальные производственные отношения поощряют (характеризуются относительно более низкими трансакционными и организационными издержками) или реактивную, или агрессивную технологическую стратегию. Первая характеризуется постепенностью изменений и привязкой к требованиям основных потребителей, вторая — духом новаторства и постоянным созданием преимуществ за счет технологических

Таблица 9.6. Различия в институциональном окружении отношения «работодатель—работник» на крупных предприятиях металлообрабатывающей промышленности

Характеристики	Великобритания	США	ФРГ
Структура рабочих мест и квалификационная структура	Более сильная ориентация на рабочее место и профессиональную деятельность; более сильная дифференциация, более специализированные рабочие места с проблемой «демаркации»	Специфическое фирменное образование, сильнее фрагментация, «научное управление», специализированные рабочие места (job territories)	Более общее, ориентированное на все предприятие образование, больше возможностей занятия рабочих мест, меньшая их дифференциация, «демаркация» не существует как тема переговоров
«Job Control», основы власти, права распоряжения и размещения	Децентрализовано, базис заложен в производственном процессе, «challenge from below», контроль работника	Децентрализовано, контроль работника посредством «jobs rules», сильное регулирование внутреннего перераспределения работников благодаря системе сениоритета	Более централизовано, жестко контролируется менеджментом, важнее критерии производительности
Организационные принципы и формы работы профсоюзов	На предприятии имеются цеховые старосты (shop stewards) групп работников (трудовых коллективов) и внешние профсоюзы (может быть несколько)	Существуют федеральные и местные отделения профсоюзов, конфликты из-за приоритетности	Двойственная организация: производственные советы и профсоюзы
Представление интересов работников	Прямое представительство через контролируемых низовыми работниками цеховых старост. Переход к непрямому представительству вследствие превращения старост в дополнение к фирменным профсоюзам	Непрямое,сильно профессионализированное и бюрократизированное	Непрямое, профессиональное и бюрократизированное

Продолжение табл. 9.6

Характеристики	Великобритания	США	ФРГ
Искусство разрешения конфликтов	Конфликтные отношения, переговоры, синдром низкого доверия, на переговорах вместо низовых рабочих коллективов большее значение приобретают заводские консультационные и переговорные комитеты	Конфликтные отношения, переговоры и рамочные соглашения в компаниях с несколькими заводами, дополняемые контролем на местах, прагматичны, краткосрочны, противоположны подходу Mitbestimmung	Нацелены на сотрудничество, принятие согласованных решений (Mitbestimmung) и совместная ответственность, переговоры на уровне предприятий
Степень регулирования	В центре — индивид. труд. договор; обычные (не кодифицированные) права, мало позитивных прав, ограничения на защиту	Мало законодательного регулирования, в центре — подробный (в том числе по процедуре) коллективный договор, обжалование процедуры создания профсоюза	Ограничения в национальном законодательстве, представители работников признаваемы законом и наделены правами, сильная формализация и институализация, существенное значение имеют суды по трудовым спорам

Источник: В. Hotz-Hart. Modernisierung von Unternehmen und Industrien bei unterschiedlichen industriellen Beziehungen. Bern, 1989.

прорывов. Успешность реализации той или иной стратегии, как мы видим, в определенной степени предопределяется выбором страны расположения предприятия.

²⁹См.: В. Hotz-Hart. Modernisierung von Unternehmen und Industrien. bei unterschiedlichen industriellen Beziеhungen. Bern, 1989; М. Ozaki. Technology change and labour relations. Geneva: International labour office, 1992.

Для глобально действующих фирм еще одной проблемой является создание фирменного командного духа, преодоление синдрома «это сделано не нами и здесь неприменимо». Отсюда — особое внимание, которое должно уделять руководство МНК организации международных контактов своих сотрудников, созданию глобального предпринимательского мышления. Это связано со значительными расходами (командировочные, оплата телефонных переговоров и т. п.), но стимулирует творческую работу и увеличивает синергию фирмы, что перекрывает издержкипосозданию эффективной коммуникационной структуры.

Современный мир характеризуется дифференциацией норм, ценностей, жизненных стилей и культуры и растущим разнообразием товаров и услуг, соответствующим этим изменениям и подстегивающим их. Динамизм рынка сокращает жизненный цикл товара, уменьшает объемы производства и меняет структуру издержек, увеличивая долю затрат на НИОКР. Для фирм стало невозможным делать ставку на базовые товары, т. е. на стандартизированные продукты массового потребления с длительным жизненным циклом. Увеличивается количество товаров, разработанных и произведенных для специфических рыночных сегментов, с коротким жизненным циклом (если стоимость таких товаров возрастает слишком быстро, то фирмы придерживаются стратегии модернизации, когда к стандартному товару добавляются новые детали или видоизменяются отдельные части изделия» Например, эта тенденция характерна для автомобильной промышленности).

Срок, необходимый для создания товара, становится решающим фактором в конкурентной борьбе. Он может быть сокращен за счет снижения количества иерархических уровней в фирме, ускорения коммуникаций между подразделениями, отвечающими за разработку изделия, маркетинг, закупки, производство и сбыт. Ради скорейшего выхода на рынок иногда даже целесообразно пожертвовать функциональной эффективностью: развитие технологий должно все-таки увязываться с маркетинговой политикой, чтобы функциональные характеристики и дизайн товара оптимально удовлетворяли требованиям рынка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сфера технологии привлекает внимание международного менеджера, так как именно в ней закладываются наиболее существенные конкурентные преимущества, которые оказывают долговременное воздействие. Интернационализация деятельности фирмы позволяет использовать страновые различия для достижения фирменных целей и в этой сфере.

Разработанные в международном менеджменте методики и модели принятия решений позволяют сформировать технологическую политику фирмы, соответствующую рыночной позиции и задачам развития МНК. При этом учитываютсянетолько технические и экономические аспекты, но и специфика национальных управленческих систем.

Технологическая политика МНК определяется значительным количеством факторов, ее реализация связана с взаимодействием участников, имеющих разные, порой противоположные интересы. Особую важность для международного менеджера приобретают управленческие технологии, позволяющие сочетать глобальный подход с удовлетворением локальных интересов. Именно этой цели служат модели выбора мест размещения и альтернативных путей технологического развития, методы планирования и финансирования международных НИОКР, а также подходы к управлению персоналом в международной среде, описанные в данной главе.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Что такое технологическая политика и каковы ее основные задачи?

2. Каковы современные особенности развития технологий?

3. Какие модели используются для оптимизации размещения научно-исследовательских и конструкторских подразделений МНК?

4. Как организован международный рынок технологий?

5. Чем определяется выбор формы сотрудничества в сфере НИОКР?

6. Какие существуют способы финансирования международных НИОКР?

7. Какие типы организации международных НИОКР используются в международном бизнесе, каковы их преимущества и недостатки?

8. Как национальные особенности воздействуют на политику МНК в сфере НИОКР?

Глава 10