Процесс контроля, его этапы

В современных хозяйственных организациях функция контроля осуществляется как совокупность двух основных типов контроля:

1) контроля соблюдения различных параметров производственного процесса и выполнения различных производственных показателей, то есть производственного контроля;

2) контроля деятельности (поведения) работников, подразделений, групп, то есть социального контроля.

Что касается второго типа, социального контроля, то, как мы полагаем, внутри него можно выделить такие крупные виды как: а) контроль посредством управленческой власти; б) контроль посредством экономического стимулирования; в) контроль посредством организационной культуры. Все эти виды контроля взаимопроникают друг в друга, что станет яснее после изучения раздела III, который фактически полностью посвящён вопросам социального контроля в организациях и раскрывает его различные плоскости.

Что же касается первого типа, производственного контроля, то он, в зависимости от критериев классификации, может быть подразделён на ряд разновидностей.

Так, по критерию контролируемых показателей производственной деятельности контроль можно подразделить на стратегический (в основном финансово-экономи­ческий) и тактический (административный) контроль.

Стратегический, или общий управленческий, контроль представляет собой финансово-экономический контроль и осуществляется посредством оценки важнейших экономических показателей: уровня прибыли, показателя издержек производства и его отношения к показателю ''чистых'' продаж, эффективности капиталовложений, обеспеченности собственными средствами, финансового состояния организации и др. В транснациональных компаниях, как правило, он ведётся организационно через аппарат контролёра в центральной службе, который собирает и обрабатывает информацию о результатах деятельности подразделений (дочерних компаний), выявляя отклонения от плановых показателей.

Стратегический контроль становится более всеобъемлющим, когда выходит за рамки чисто финансово-экономических показателей и охватывает социально-экономические компоненты. Так, представляет интерес введённая ещё в 60-е гг. компаний ''Дженерал Электрик'' методика '' оценки ключевых областей '', то есть сравнения эффективности деятельности разнородных производств по 8-ми ключевым факторам: прибыльность, положение на рынке, производительность, лидерство по продукту, развитие персонала, стимулирование работников поставленными задачами, социальная ответственность, баланс краткосрочных и долгосрочных целей.

Тактический (административный) контроль, как правило, передаётся на уровень подразделений. При этом контролируются: соответствие результатов хозяйствования планово-бюджетным показателям, соотношение объёма фактических и планируемых продаж, изменение доли фирмы в целом на рынке и в его отдельных сегментах, состояние портфеля заказов.

Если стратегический (общий управленческий) контроль тесно связан со стратегическим планированием (и зачастую объединяется с ним в систему стратегического менеджмента), то тактический (административный) контроль - с тактическим и оперативным планированием.

По критерию места, отводимого контролю в конкретном производственном цикле, можно дифференцировать такие виды контроля как предварительный, текущий и заключительный. В этом случае картина производственного процесса представлена с трех основных контрольных позиций: ''до'', ''в течение'', ''после''.

Предварительный контроль предшествует началу работы и включает проверку готовности самой управленческой системы, персонала, материальных, финансовых, информационных ресурсов. Средствами предварительного финансово-экономического контроля служат бюджет или смета доходов и расходов, позволяющие оценить обоснованность предстоящих расходов и надёжность источников доходов.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ. Этот вид контроля может выполняться в стратегической плоскости, то есть в плоскости анализа и оценки информации о новых технологиях, новых методах работы, уровне производительности труда, уровне подготовке персонала и т.д. Может он выполняться и в оперативно-тактической плоскости, то есть в плоскости анализа текущей производственной деятельности: соблюдения технологического процесса и графика работ, загрузки оборудования, поступления сырья и материалов, текущего расходования финансовых средств и т.д.

Заключительный (итоговый) контроль применяется после того, как работа выполнена. Он позволяет сравнить фактически полученные результаты с планируемыми, на этой основе оценить эффективность управленческого процесса и при необходимости внести коррективы, дать оценку деятельности подразделений и работников и осуществить вознаграждение по её результатам.

По критерию функций, ресурсов и результатов, которые контролируются, контроль может подразделяться на маркетинговый, производственный контроль материальных (финансовых, трудовых, информационных и т.д.) ресурсов, контроль качества полуфабрикатов или продукции и т.д.

Какой бы тип или вид контроля не осуществлялся, управленческий контроль может быть представлен в форме процесса, в котором выделяются, как правило, три наиболее чётко различимых этапа:

1) установление стандартов, нормативов и критериев, а также ''точек контроля'';

2) сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами и выявление отклонений;

3) принятие необходимых мер по корректировке.

Этот процесс может быть графически отображён в виде модели (см. рис. 11.1).

Как видно из рисунка, процесс контроля представляет собой управленческий цикл, замкнутый обратной связью.

На первом этапе этого цикла определяются стандарты, нормативы, критерии, которые выражают цели (подцели, задачи) организации в виде качественных или/и количественных показателей. Качественные показатели, как правило, выбираются таким образом, чтобы они также могли быть оценены количественно.

Стандарты – это конкретные целевые установки, прогресс в направлении достижения которых может быть достоверно измерен. Они предполагают наличие чётких временных рамок и критериев оценки, которые позволяют определить степень достижения стандарта.

 

Для конкретных видов внутриорганизационной деятельности устанавливаются нормативы (нормы), которые должны отвечать таким требованиям (критериям) как научная обоснованность, достоверность, надёжность, гибкость, выполнимость в нормальной ситуации, адекватность отражения реальных процессов и явлений.

Не все показатели могут иметь количественное измерение (в частности, параметры морально-психологического климата, общего эмоционального настроя коллектива). Тем не менее стандарты и критерии оценки степени их достижения должны быть выработаны и установлены для всех показателей деятельности организации, избранных в качестве контрольных. Это – обязательное условие эффективности контроля.

Не менее важно уже на первом этапе определить те узловые пункты, где будет производиться оценка результатов и в которых обязательно осуществляется сбор информации, - ''точки (пункты) контроля''.

На втором этапе процесса контроля производятся анализ и оценка текущих или конечных результатов деятельности и сопоставление их с установленными стандартами и нормативами. Источниками информации о результатах могут служить наблюдения менеджеров и мнения самих работников, статистические данные, отчёты и оперативные сообщения подразделений, опросы сотрудников, данные специальных проверок, проводимых как собственным персоналом, так и приглашёнными специалистами.

На этом этапе главное -установить отклонения от утверждённых стандартов и оценить, насколько они серьёзны (достаточно ли серьёзны, чтобы принимать меры по корректировке). При этом всегда следует иметь в виду, что контроль и корректировки оправдывают себя, если совокупные затраты на их осуществление не превышают совокупных выгод.

Поэтому в современных хозяйственных организациях принято устанавливать масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонения от утверждённых стандартов не вызывают никакого беспокойства и не влекут действий по корректировке.

С тем, чтобы контроль достиг максимальной экономичности, современные организации применяют такую его форму как ''контроль по принципу исключения'', предусматривающую, что система контроля начинает действовать только при наличии серьёзных отклонений от стандартов. Это позволяет не отвлекаться на мелочи и не тонуть в деталях.

Итак, на втором этапе происходит оценка необходимости действий по корректировке.

На третьем этапе осуществляется корректировка. Причём здесь возможен выбор из трёх вариантов действий: 1) никаких действий не предпринимать (то есть, если отклонения от стандартов не столь серьёзны, то лучшим действием будет невмешательство в ход событий по принципу ''не навреди''); 2) устранить причины, породившие отклонение; 3) изменить установленные стандарты.

Анализируя возможные причины отклонений от стандартов, необходимо внимательно исследовать состояние каждой из внутренних переменных организации как потенциального ''виновника'', помня при этом, что отклонение чаще всего является результатом сочетания различных взаимодействующих факторов. Правильно определить причину – значит наполовину её устранить.

Анализ может привести к выводу, что ''виноваты'' сами стандарты (то есть они были неверно, нереалистично определены). Этого бояться не нужно, наоборот, именно в этом случае руководителям необходимо суметь сохранить реализм и твердость в оценках, признаться в первоначальном неверном прогнозе и неадекватности целевых установок реальной действительности. Если же ситуация с пересмотром стандартов часто повторяется, то нужно всерьёз заняться повышением качества планирования в организации.

Модель процесс контроля может быть отображена и несколько иначе, в виде схемы цикла из восьми стадий (см. рис. 11.2), но содержание и последовательность процесса при этом сохраняется.

Рис. 11.2. Модель процесса контроля как цикла из восьми стадий

Итак, контроль в современных хозяйственных организациях выступает в двух основных типах – производственного контроляи социального контроля, которые имеют ряд разновидностей. В качестве процесса управленческой деятельности контроль представляет собой цикл, замкнутый обратной связью.