Модель «национального ромба М.Портера»

 

 

1.Стратегии фирм, их структура и соперничество.

2.Параметры факторов производства.

3.Параметры спроса.

4.Родственные и поддерживающие отрасли.

5.Случайные события, которые нарушают состояние в отрасли.

6.Действия правительства.

Эта модель применяется на уровне макроэкономических отношений, в основном в нутри страны.

 

Модель пяти сил конкуренции.

1.Соперничество фирм работающих на отраслевом рынке (это соперничество между похожими фирмами).

2.Конкуренция со стороны поставщиков (со стороны ваших поставщиков, при определенной ситуации поставщики могут стать врагами, конкуренция в транспортных фирмах).

3.Конкурентные силы со стороны потребителей (изменились вкусы, з/п, условия существования и они отказываются от нашего товара).

4.Конкурентная сила товаров заменителей.

5.Конкурентные силы со стороны фирм «пришельцев».

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли.

№16. Анализ внутренней среды фирмы.

Анализ состояния компании

Делается для того, чтобы определить, насколько действенна компания; в чем сильные и слабые стороны; являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными; насколько прочна конкурентная позиция фирмы; с какими стратегическими проблемами сталкивается компания.

В ходе ситуационного анализа фирма получает сведения о рынках, о покупателях, о конкурентах, о состоянии внешней среды, о товарах, о ценах, о каналах товародвижения, об организации сбыта, об эффективности рекламы.

Одним из инструментов является SWOT-анализ. Его результаты могут быть представлены в виде: таблицы (описание); матрицы (расчет).

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

При анализе внутренней среды определяется анализ потенциала по: менеджменту; маркетингу; технологии; персоналу; финансам; организационной культуре.

 

Характеристики	Значимость	Сравнение с конкурентами	Итог	Приоритет
-2	-1
Цена			Х				-30	I
Сроки поставки					Х		+20
Качество товаров и услуг				Х
Сбыт			Х				-10	III
Менеджмент			Х				-15	II
							-35

 

№17. Карта стратегических групп. Порядок построения и анализ.

Стратегическая группа – это совокупность фирм, со сходными конкурентными стратегиями и занимающие примерно одинаковые на рынке позиции.

Алгоритм построения:

Шаг 1. Выделить параметры, по которым различаются отраслевые организации (параметры: цена/качество; размер деятельности; степень вертикальной интеграции; ширина продуктовой линии)

Шаг 2. Нанесение на карту точек, которые соответствуют фирмам, действующим на данном рынке.

Шаг 3. Отнесение фирм, расположенных достаточно близко друг к другу к соответствующим стратегическим группам и их графическое представление.

Шаг 4. Анализ стратегических групп и выявление самых опасных конкурентов.

Анализ конкуренции в отрасли. Типы движущих сил:

1.Быстрый/медленный рост долгосрочного спроса.

2.Изменение в составе покупателей и способе использования продукта.

3.Обновление продукции.

4.Инновации.

5.Вход или выход с рынка крупных фирм.

6.Рассеивание технических и технологических достижений.

7.Изменение в издержках производства.

8.Предпочтение потребителей дифференцированным товаром, а не массовым.

9.Изменение государственной политики.

 

№18. Формирование портфеля стратегий. Основные детерминанты и порядок проведения. Матрица Ансоффа.

Портфель стратегий – совокупность стратегий фирмы по уровням управления.

При формировании решений по портфелю стратегий, для выбора портфельной стратегии используются матрицы BCG и DPM, а при определении стратегии роста - матрица Ансоффа и процедура GAP-анализа.

Алгоритм формирования основан на концепции семи детерминант портфеля стратегий, утверждающей, что существует по крайней мере семь факторов, оказывающих влияние на формирование портфеля стратегий, прогнозирование которых осуществляется в процессе формирования портфеля:

1. конкуренция; 2. потребители; 3. поставщики; 4.технологии; 5.конкурентный потенциал организации; 6. государственное регулирование; 7. факторы макросреды (STEEP-факторы).

Этапы формирование портфеля стратегий.

На первом этапе осуществляется прогнозирование перспективных параметров шести из семи детерминант (всех, кроме конкурентного потенциала организации, оцениваемого на момент проведения анализа).

На втором - формирование нескольких вероятных портфелей стратегий с учетом миссии и целей организации, ее корпоративного потенциала, оправдавшихся прогнозов параметров шести факторов.

Третий этап состоит в анализе эффективности вероятных портфелей стратегий с привлечением математического моделирования и выборе наиболее близкой к оптимальной по заданным критериям.

Матрица Ансоффа. Суть матрицы Ансоффа заключается в выборе одной из четырех базовых стратегий достижения целей стратегического развития компании не рынке.

Вид рынка Вид товара	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

 

№19. Виды стратегий поведения фирмы на рынке.

Виды стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду.

1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

· действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

· действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

· одновременно наступление на нескольких фронтах;

· захват незанятых пространств;

· партизанская война;

· упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

 

№20. GAP- анализ в управлении маркетингом.

GAP-анализ это сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на основе собранной информации оценка возможности для организации понимания путей достижения задач и собственно их принципиальной достижимости.

Сначала разрабатывается прогноз касательно изменений объемов спроса и (или) поставок сырья, материалов в будущем. Если прогнозы неоднозначны и допускают множественность вариантов развития событий, то для каждого варианта необходимо разработать отдельный сценарий.

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы:

1. Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания; просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.

2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и др.

4. Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

GAP-анализ начинается с прогноза текущего состояния фирмы на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Прогноз дает линию А на графике GAP-анализа.

Начиная с первого периода претворения в жизнь намеченной стратегии, предприятие стремится достичь к моменту t точки Е (целевого значения прибыли или дохода). Чтобы ликвидировать возникшее расхождение между планом и результатом, т. е. закрыть щель до точки В, необходимо улучшить продуктивность операционной деятельности компании без изменения ее стратегии. Чтобы подняться выше точки В на графике, необходимо изменить стратегию действий фирмы на рынках и перейти к освоению новых рынков, не меняя при этом ассортимент продукции.

 

 

№21. Базовые стратегии. Особенности и условия применения.

Базовые (глобальные) стратегии – стратегии, дающие фирме конкурентное преимущество.

1. Стратегия минимизации издержек – фирма выпускает стандартизированный массовый продукт и за счет эффекта масштаба и серийного выпуска минимизирует себестоимость и получает ценовое преимущество.

Условное название: Большие слоны или неповоротливые бегемоты

2. Стратегия дифференциации (разнообразие) – создание максимально разнообразного ассортимента, способного привлечь практически любого потребителя. Выделяют 2 стратегии:

А) Горизонтальная дифференциация – расширение количества ассортиментных групп (Пример: спортивная одежда+обувь+аксессуары).

Б) Вертикальная дифференциация – разнообразие разновидностей товаров (хлеб бородинский, волжский…)

Условное название: Сильные львы

3. Стратегия фокусирования – концентрация усилий на потребностях единственного сегмента. Узкая специализация получение имиджа профессионала.

Условное название: Хитрые лисы

4. Стратегия инновации – разработка товаров с ноейшими инновационными характеристиками – использование лицензий, патентов, инвестиций в НИОКР.

Конкурентное преимущество – это краткосрочная монопольная власть.

Самая прибыльная и самая рискованная стратегия.

Условное название: Первые ласточки

5. Стратегия быстрого реагирования – фирма обладает максимально мобильным нематериалоемким некапиталоемким и нетрудоемким бизнесом и имеет возможность быстро реагировать на любые коньюктурные изменения.

Конкурентное преимущество – максимальная выживаемость (фирмы-подражатели).

Условное название: Серые мыши

№22. Сфера применения результатов конкурентного и матричного анализа в маркетинге. Матрица BCG

График профиля конкурентных преимуществ позволяет фирме наглядно представить свои позиции по отношению с конкурентами, причем с учетом относительной важности этих позиций.

Матричные модели портфолио-анализа являются наглядными и удобными средствами выдачи стратегических рекомендаций по номенклатуре продукции или сегментам рынка в зависимости от их расположения в матрицах.

Модель матричного анализа с помощью BCG, не только предоставляет рекомендации по ассортиментной политике для разных фаз жизненного цикла продукта, но и предлагает консультации по комплексу Marketing Mix.

Процедура матричного анализа в системе МЕ имеет широкий набор инструментальных средств, позволяющих произвести гибкую настройку параметров моделей:

· получить рекомендации по результатам матричного анализа;

· увеличить визуальный размер матрицы;

· уменьшить визуальный размер матрицы;

· показать матрицу целиком;

· настроить цвета матрицы;

· печать матрицы.

Решения по выбору стратегии роста предприятия могут быть автоматизированы с помощью процедуры GAP-анализа, реализованной в системе ME.

Матрица BCG – инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге, создана для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Звезды	Кошки
Дойные коровы	Собаки

Звезды - высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

Дойные коровы - высокая доля на рынке, но низкий рост темпа объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Кошек» и на поддержку «Звезд».

Кошки - низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Кошек» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе – избавляться.

Собаки - темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

 

№23. Корпоративные стратегии. Характеристики и особенности применения.

Корпоративные стратегии – это стратегии развития корпорации в целом. Среди корпоративных стратегийразличают следующие:

Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

Конкурентные стратегии определяют, каким образом обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

Портфельные стратегии:

1. Матрица BCG (рост/доля)

2. Матрица управляющих политик (MacKinsey или G.E.)

3. Система Портфолио-анализа

Стратегии роста:

1. Матрица Ансоффа

2. Матрица внешних приобретений

3. Новая матрица BCG

Конкурентные стратегии:

1. Матрица Портера

2. Матрица конкурентных преимуществ.

Стратегии расширения портфеля

1. Несвязная диверсификация (выход в другую сферу бизнеса) – объединение в стратегический портфель сфер бизнеса, не имеющих синергетического эффекта (несвязная конгломеративная диверсификация). Обычно используется на хорошо прогнозируемых рынках.

2. Связная диверсификация – объединение в корпоративный портфель сфер бизнеса, обладающих синергетическим эффектом, т.е. позволяющих получать дополнительную прибыль или экономию за счет слияний. Применяется на нестабильных непрогнозируемо развивающихся рынках. Компания хочет выиграть хотя бы на экономии при кризисах (концентрическая диверсификация).

3. Стратегия международной диверсификации – расширение корпоративного портфеля на международные рынки.

Кризисные стратегии сужения портфеля

4. Стратегия изменения курса и реструктуризации – стратегия реинвестирования и оживления бизнеса в условиях кризиса (разделение сфер бизнеса на прибыльные и не прибыльные и уход от неприбыльных сфер – перераспределение средств).

5. Стратегия откачки капитала и ликвидации – стратегия продажи неэффективных сфер бизнеса, приводит к сужению корпоративного портфеля.

 

№24. Функциональные стратегии маркетинга. Виды и особенности.

Функциональные стратегиимаркетинга – основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых действий.

Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:

· стратегии сегментации рынка – позволяют выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам;

- с целью экономического роста (дают больший доход)

- с целью стратегического роста (дают особое положение)

- с целью технологического роста

· стратегии позиционирования – дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей;

· стратегии целевого рынка – формируют маркетинговый микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения к продукции предприятия на выбранном сегменте

- недифференцированный маркетинг – массовый маркетинг (один товар)

- дифференцированный маркетинг (несколько целевых рынков - товары разные)

- концентрированный маркетинг (1 рынок - 1 товар)

 

№25. Функциональные стратегии фирмы и их влияние на маркетинговые решения.

Функциональная стратегия – тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

Маркетинговая стратегия. Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленных предприятий, ориентированных на рыночные ценности.

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

- анализ соотношения «потребитель – товар»;

- определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;

- создание стратегий «marketing – mix» (своеобразного маркетингового

«стратегического набора);

- совершенствование и контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт.

Стратегия НИОКР – это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

Производственная стратегия – существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:

- объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;

- масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;

- расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем»; и т.д.

Производственная стратегия формируется с учетом следующих показателей:

- объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;

- время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;

- оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.

Кроме указанных выше существуют следующие функциональные стратегии:

- стратегия управления персоналом;

- стратегия материально-технического обеспечения;

- стратегия развития общего управления.

 

№26. Разработка бюджета маркетинга.

Отправной точкой для разработки бюджета маркетинга являются принятые цели и задачи предприятия, а также разработанные маркетинговые мероприятия и программа действий.

Разработка и согласование бюджета состоит из двух этапов:

1. Руководители подразделений и ведущие специалисты фирмы определяют свои потребности в финансировании для реализации поставленных целей. Эти данные собираются и передаются дирекции предприятия.

2. Дирекция фирмы и руководитель предприятия анализируют бюджет, оценивают совместимость конкретных целей и средств с широкими целями фирмы, дают свои рекомендации и замечания.

Затраты на проведение всех мероприятий согласно программы действий, которые нужно выполнить, представляются в виде таблицы.

Мероприятия	Описания	Денежные затраты	Статья бюджета

После чего все затраты, относящиеся к одной статье бюджета, суммируются и заносятся в таблицу

№	Расходы по отдельным статьям	млн. руб.	%
	Суммарные маркетинговые затраты		100 %

На основании статей затрат на маркетинг, затрат на производство и другие функции предприятия, а также статей поступления денежных средств бюджет маркетинга можно представить в виде следующей таблицы.

Показатели	млн. руб.
Суммарный доход от продаж, прогнозируемый на год по отдельным видам товаров и услуг
Прочие денежные поступления
Затраты на производство по отдельным статьям производства
Затраты на закупку товаров
Затраты на маркетинг: Реклама Организация продаж Стоимость информации Стоимость информации Заработная плата сотрудников службы маркетинга Складирование и транспортировка Организационные расходы Прочие расходы на маркетинг
Прочие затраты предприятия
Чистая прибыль предприятия

Бюджет маркетинга составляется на один и более лет в зависимости от составляемого плана маркетинга.

После составление годового бюджета определяют поквартальный бюджет. Для этого заполняется таблица

Показатели	Квартал

Бюджет маркетинга может составляться в разбивке по отдельным функциональным расходам, по товарам, методам реализации, торговым территориям, каналам сбыта, торговому персоналу, потребителям, или по другой маркетинговой классификации.

 

№27. Сущность, сферы применения и формы представления SWOT-анализа.

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности:

1. Вы определили основное направление развитие предприятия (его миссию)

2. Затем вы взвешиваете силы предприятия и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

3. После этого вы ставите перед своим предприятием цели, учитывая его реальные возможности.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансына успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.

Методика проведения SWOT-анализа

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

Задача SWOT-анализа состоит в предоставлении специалисту всей необходимой информации для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Дальнейшие действия разработчика должны состоять в сжатии объема информации, выделении наиболее существенных факторов и формулировке основных проблем фирмы.

При этом необходимо принять во внимание, что анализ макроокружения, потенциала, конкурентов, выявление сильных и слабых сторон фирмы основаны на использовании данных, отражающих настоящее и прошлое состояние. Для разработки стратегий этого недостаточно, поскольку далеко не все изменения могут быть установлены на основе экстраполяции, поэтому необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации. Имея прогнозы развития ситуации, а также представляя современное состояние фирмы, ее ближайшее окружение и зная способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми она столкнется в будущем.

 

№28. Управление маркетингом по кольцевому принципу.

Управление маркетингом осуществляется по кольцевому принципу и состоит из 5 этапов:

1. Ситуационный анализ (осуществляется на основе маркетинговых исследований);

2. Маркетинговый синтез;

3. Стратегическое планирование;

4. Тактическое планирование;

5. Контроль реализации и информационное обеспечение.

 

 

№29. Ситуационный анализ отрасли.

Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательном рассмотрении (по выбранному кругу) эле­ментов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия.

 

 

ВНЕШНЯЯ СРЕДА	ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Микросреда	Система	Комплекс
Рынки	Организация	Продукт
Потребители	Информация	Цена
Конкуренты	Планирование	Продажи
Посредники	Контроль	Реклама
Поставщики

 

Существуют типовые вопросники по каждому из элемен­тов, но они также могут разрабатываться самостоятельно самим предприятием. Ответы на вопросы можно получать как индивидуальным, так и групповым способами (экспертные оценки).

Основное внимание при проведении ситуационного ана­лиза уделяется изучению положения предприятия в ее фир­менной среде (или микросреде): знание состояния рынка, учет поведения потребителей, оценка реакции предприя­тия на действия конкурентов, политика относительно по­ставщиков и посредников и др.

 

№30. Способы регулирования маркетингового комплекса.

Для регулирования маркетингового комплекса при автоматизации задач управления маркетингом аналитик может эффективно использовать систему ME. С помощью специальных процедур анализа в программе автоматизированы следующие подзадачи:

ü регулирование комплекса маркетинга в зависимости от результатов

ü оценки доходности и прибыльности сегментов рынка;

ü оценка риска и неопределенности достижения планируемых показателей прибыльности; подбор экономических параметров, обеспечивающих достижение целевой прибыли сегмента.

Все процедуры формирования результатов по управлению комплексом маркетинга в ME построены на основе сегментного анализа. Под сегментным анализом в данной системе понимается анализ доходности и прибыльности отдельных сегментов рынка (территорий, целевых групп потребителей, товарных групп), а также структурных подразделений компании за определенные промежутки времени (периоды). Чтобы оценить ситуацию и получить стартовую точку для планирования маркетинга, обычно изучаются несколько прошлых периодов.

Планирование дохода и прибыли в плане маркетинга также производится по сегментам. Маркетолог должен обладать данными о емкости рынка и доле компании на каждом его сегменте. Планируемый объем продаж не должен превышать произведения этих двух параметров.

ME позволяет проводить сегментный анализ доходности и прибыльности для любого объекта Карты рынка

 

№31. Управление товарным ассортиментом

Ассортиментная (продуктовая) стратегия, которая обеспечивает соответствие ассортимента и качества товаров той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.

- разработка нового товара

- изменение ассортимента (расширение и сужение)

- вариации ассортимента (численно ассортимент остается неизменным – одно изделие снимается, другое запускается)

- элиминация – ликвидация ассортимента

С течением времени товарный ассортимент обычно расширяется. Расширить свой товарный ассортимент фирма может двумя способами: наращивая его или насыщая. Наращивание ассортимента происходит тогда, когда фирма выходит за пределы того, что производит в настоящее время. Расширение (насыщение) товарного ассортимента может происходить и за счет добавления новых изделий в существующие ценовые рамки.

Управление ассортиментом предполагает координацию взаимосвязанных видов деятельности — научно-технической и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса. Трудность решения данной задачи состоит в сложности объединения всех этих элементов для достижения конечной цели оптимизации ассортимента с учетом поставленных стратегических рыночных целей предприятием. Если этого достигнуть не удается, то может получиться, что в ассортимент начнут включаться изделия, разработанные скорее для удобства производственных подразделений предприятия, нежели для потребителя.

№32. Основные виды маркетинговых затрат и их отражение в бюджете

При рассмотрении затрат на маркетинг следует различать прямые, косвенные и общие косвенные затраты.

К прямым затратам относятся те, которые могут быть напрямую отнесены на соответствующий маркетинговый объект (территорию, т. е. рынок сбыта, торговые представительства, товары, торговые точки, покупателей (сегменты) и т. д.).

К косвенным затратам на маркетинг относятся те, которые не могут быть непосредственно отнесены на объект, но через систему условных (удельных) показателей можно дать более или менее объективное представление об их принадлежности соответствующим маркетинговым объектам.

Третья разновидность маркетинговых затрат - это общие косвенные затраты, распределение которых по функциям маркетинга производится достаточно приближенно.

Другим признаком деления маркетинговых затрат является их отношение к изменению объема выпускаемой продукции. Следует в связи с этим различать переменные и условно-постоянные затраты (не изменяющиеся при изменении объема выпуска до определенного предела).

В связи с этим необходимо различать маркетинговые затраты на явные и неявные (или так называемые издержки упущенной выгоды, иначе называемые альтернативными).. Появление такого рода затрат связано с потерями из-за неправильно выбранной стратегии поведения на рынке, неправильно выбранного сегмента, ошибок в сроках выхода товара на рынок, недооценки конкурентных преимуществ соперников и т. д.

Деление маркетинговых затрат на текущие и единовременные, сходные по характеру с инвестициями, которые окупятся со временем, имеет особое значение в настоящее время.

Величина маркетинговых издержек претерпевает изменения во времени. На этапе прогнозирования и составления бюджета маркетинга приходится использовать три оценки: оптимистическую – исходя из наиболее удачной рыночной ситуации и объема спроса, пессимистическую (наиболее неблагоприятную) и наиболее вероятную.

Каждая из этих оценок должна сопровождаться соответствующими экономическими расчетами, доведенными до показателей конечной прибыли.

№ 33. Управление каналами распределения.

Маркетинговые каналы определены как постоянно меняющаяся система отношений между экономическими институтами, вовлеченными в процесс купли-продажи. Так как каналы динамичны, трудно дать четкую классификацию институциональным отношениям, которые существуют в любой момент времени. С целью установления различий, были определены три основных типа каналов распределения продукции:

· Вертикальная маркетинговая система, которая строится на основе законов, корпоративных, договорных и административных норм.

· Гибкие маркетинговые каналы распределения продукции.

· Каналы с прямыми связями.

Эта классификационная схема строится на основе взаимозависимостей между несколькими или всеми участниками канала.

Хотя маркетинговые каналы существенно отличаются друг от друга, наблюдения показывают, что каждый из них имеет некоторое наличие шести основных характеристик:

· социально-правовая среда,

· сложность,

· специализация,

· рационализация,

· зависимость,

· непропорциональный риск.

При выборе каналов распределения, фирма должна учитывать ряд важнейших факторов:

1. Потребители - характеристики, потребности, сегменты;

2. Собственно фирма - цели, ресурсы, знания, опыт;

3. Товар или услуга - стоимость, сложность, сохранность, объем;

4. Конкуренция - характеристика и тактика;

5. Каналы товародвижения - характеристики, доступность.

Каналы распределения могут быть трех типов: прямые, косвенные и смешанные:

· прямые - непосредственная реализация продукции производителя конкретному потребителю;

· косвенные - использование независимых торговых посредников в канале сбыта;

· смешанные - когда с определенной группой потребителей устанавливается прямые связи, а с остальными косвенные.

Прямые каналы связаны с перемещением товаров и услуг без участия посреднических организаций. Они чаще всего устанавливаются между изготовителями и потребителями, которые сами контролируют свою маркетинговую программу и располагают ограниченными целевыми рынками

Косвенные каналы связаны с перемещением товаров и услуг сначала от изготовителя к незнакомому участнику-посреднику, а затем от него – к потребителю. Такие каналы обычно привлекают предприятия и фирмы, которые с целью увеличения своих рынков и объемов сбыта, согласны отказаться от многих сбытовых функций и расходов, и соответственно от определенной доли контроля над сбытом, а также готовы несколько ослабить контакты с потребителями.

Смешанные каналы объединяют черты первых двух каналов распределения.

 

 

№34. Регулирование ценовой политики предприятия в условиях многономенклатурности.

 

№35. Матрица управляющих политик.

В этой модели больший упор сделан на оценку количественных параметров. С помощью данной модели оценивается сразу и поток денежных средств (матрица БКГ), и отдача на инвестиции (матрица МакКинзи).

В матрице направленной политики по оси X отражают сильные стороны компании (конкурентная позиция), по оси Y – привлекательность отрасли. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Привлекательность отрасли	Высокая	Удвоить объем производства или свернуть бизнес	Стратегия усиления конкурентных преимуществ	Стратегии лидерства в данном виде бизнеса
Средняя	Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство	Продолжать бизнес с осторожностью	Стратегия роста
Низкая	Стратегия свертывания бизнеса	Стратегия частичного свертывания	Стратегия генерации денежной наличности
	Низкая	Средняя	Высокая
Сила позиции бизнеса

Каждая из 9 клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

· Лидер бизнеса – компания имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития компании должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и развитие бизнеса.

· Стратегия роста – компания имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Компании необходимо постараться сохранить свои позиции.

· Стратегия генератора денежных средств – компания имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача компании – извлечь максимальный доход.

· Стратегия усиления конкурентных преимуществ – компания занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо больше инвестировать, чтобы переместиться на позицию лидера.

· Продолжать бизнес с осторожностью – компания занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Нужны осторожные инвестиции в расчете на быструю отдачу.

· Стратегия частичного свертывания – компания занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с оставшегося, а потом инвестировать в перспективные отрасли.

· Удвоить объем производства или свернуть бизнес – компания занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Компании необходимо либо инвестировать, либо покинуть данный бизнес.

· Продолжать бизнес с осторожностью или частично свернуть производство – компания занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной индустрии, пока она приносит прибыль.

· Стратегия свертывания бизнеса – компания занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Необходимо избавиться от такого бизнеса.

Основная идея матрицы - общая стратегия компании должна обеспечивать поддержание баланса между избытком и дефицитом денежных средств за счет регулярного развития перспективных бизнес-направлений, основанных на новейших научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, генерируемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости жизненного цикла.

 

№ 36. Оценка эффективности маркетинговой деятельности предприятия.

Анализ и оценку состояния маркетинговой деятельности на предприятии следует осуществлять как с позиции ее активности, так и с позиции эффективности. В свою очередь, каждая из этих позиций должна оцениваться по основным направлениям маркетинговой деятельности предприятия: товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики.

Активность маркетинговой деятельности предприятия можно оценивать следующими показателями:

1. Товарная политика – показателями, характеризующими степень и динамику новизны продукции и ее качества:

– коэффициент, показывающий степень новизны производимой продукции.

2. Сбытовая политика – показателями, характеризующими уровень и динамику выполнения обязательств перед потребителями, степень и динамику послепродажного обслуживания:

– коэффициент, характеризующий своевременность выполнения обязательств перед потребителями:

Эффективность маркетинговой деятельности позволяет оценить ее конечные результаты. Наиболее полно эффективность маркетинговой деятельности предприятия отражают показатели, характеризующие соотношение результата и затрат на мероприятия в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики.

В рамках отдельных направлений маркетинговой деятельности можно выделить следующие показатели экономической эффективности:

– товарная политика;

– экономическая эффективность производства новой продукции;

– сбытовая политика;

– экономическая эффективность от своевременного выполнения обязательств перед покупателями: предприятия, связанные с совершенствованием рекламных мероприятий.

Оценка маркетинговой деятельности предприятия предполагает сравнение полученных результатов анализа с прогнозируемыми значениями соответствующих показателей, с показателями конкурентов и с результатами прошлых периодов.

Завершающим этапом оценки маркетинговой деятельности предприятия является выявление складывающихся тенденций и разработка мероприятий, позволяющих повысить ее эффективность и, соответственно, результативность функционирования службы маркетинга.

№ 37. Анализ внешней среды организации.

Анaлиз внeшнeй cpeды cлyжит инcтpyмeнтoм, пpи пoмoщи кoтopoгo paзpaбoтчики cтpaтeгии кoнтpoлиpyют внeшниe, пo oтнoшeнию к opгaнизaции, фaктopы, c цeлью пpeдвидeть пoтeнциaльныe yгpoзы и внoвь oткpывaющиecя вoзмoжнocти. Анaлиз внeшнeй cpeды пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти

Пpи aнaлизe экoнoмичecкиx фaктopoв paccмaтpивaют:

• тeмпы инфляции (дeфляции);
• нaлoгoвyю cтaвкy;
• мeждyнapoдный плaтeжный бaлaнc;
• ypoвeнь зaнятocти нaceлeния в цeлoм и в oтpacли;
• плaтeжecпocoбнocть пpeдпpиятий.

Пpи aнaлизe пoлитичecкиx фaктopoв нeoбxoдимo cлeдить:

• зa coглaшeниями пo тapифaм и тopгoвлe мeждy cтpaнaми;
• пpoтeкциoниcтcкoй тaмoжeннoй пoлитикoй, нaпpaвлeннoй пpoтив тpeтьиx cтpaн;
• нopмaтивными aктaми мecтныx opгaнoв влacти и цeнтpaльнoгo пpaвитeльcтвa;
• ypoвнeм paзвития пpaвoвoгo peгyлиpoвaния экoнoмики;
• oтнoшeниeм гocyдapcтвa и вeдyщиx пoлитикoв к aнтимoнoпoльнoмy зaкoнoдaтeльcтвy;
• кpeдитнoй пoлитикoй мecтныx влacтeй;
• oгpaничeниями нa пoлyчeниe ccyд и нaeм paбoчeй cилы.

Рынoчныe фaктopы включaют мнoгoчиcлeнныe xapaктepиcтики, кoтopыe oкaзывaют нeпocpeдcтвeннoe влияниe нa эффeктивнocть paбoты opгaнизaции. Иccлeдyютcя:

• измeнeниe дeмoгpaфичecкиx ycлoвий;
• ypoвeнь дoxoдoв нaceлeния и иx pacпpeдeлeниe;
• жизнeнныe циклы paзличныx тoвapoв и ycлyг;
• ypoвeнь кoнкypeнции в oтpacли;
• дoля pынкa, зaнимaeмaя opгaнизaциeй;
• eмкocть pынкa;
• зaщищeннocть pынкa пpaвитeльcтвoм.

Анaлиз внeшнeй тexнoлoгичecкoй cpeды дoлжeн yчитывaть измeнeния:

• в тexнoлoгии пpoизвoдcтвa;
• в кoнcтpyкциoнныx мaтepиaлax;
• в пpимeнeнии кoмпьютepнoй тexники для пpoeктиpoвaния нoвыx тoвapoв и ycлyг;
• в yпpaвлeнии;
• в тexнoлoгии cбopa, oбpaбoтки и пepeдaчи инфopмaции;
• в cpeдcтвax cвязи.

В aнaлизe кoнкypeнтoв выдeляют чeтыpe диaгнocтичecкиe зoны:

• aнaлиз бyдyщиx цeлeй кoнкypeнтoв;
• oцeнкa иx тeкyщeй cтpaтeгии;
• oцeнкa пpeдпocылoк oтнocитeльнo кoнкypeнтoв и пepcпeктив paзвития oтpacли;
• изyчeниe cильныx и cлaбыx cтopoн кoнкypeнтoв.

Сoциaльныe фaктopы внeшнeй cpeды включaют измeняющиecя oбщecтвeнныe цeннocти, ycтaнoвки, oтнoшeния, oжидaния и нpaвы.

Анaлиз внeшнeй cpeды пoмoгaeт pyкoвoдcтвy в пoлyчeнии oтвeтoв нa нecкoлькo вaжныx вoпpocoв.

• Кaкиe измeнeния вo внeшнeм oкpyжeнии вoздeйcтвyют нa тeкyщyю cтpaтeгию opгaнизaции?
• Кaкиe фaктopы пpeдcтaвляют yгpoзy для тeкyщeй cтpaтeгии opгaнизaции?
• Кaкиe фaктopы пpeдocтaвляют бoльшиe вoзмoжнocти для дocтижeния oбщиx цeлeй opгaнизaции?

№38. Формирование и анализ портфеля дистрибьюторов.

№39. Маркетинговые решения в бизнес-планировании?????????

Бизнес-план - это документ, в котором описываются все основные аспекты предпринимательской деятельности, анализируются главные проблемы, с которыми может столкнуться предприниматель, и определяются основные способы решения этих проблем.

Первый раздел любого бизнес-плана - это описание того продукта (услуги), который предприниматель собирается производить или предоставлять. В этом разделе необходимо ответить на следующие вопросы:

· Какие потребности призван удовлетворять данный продукт (услуга)?

· Какой полезный эффект можно получить от данного товара (услуги)?

· Чем отличается данный продукт (услуга) от товара конкурента?

Второй раздел бизнес-плана - изучение рынка товара или услуги. При этом предпринимателю целесообразно обратить внимание на следующее:

· насколько часто и охотно покупатели приобретают его товар или обращаются в его фирму за услугами;

· кто именно покупает его товар или обращается к нему за услугами, что именно привлекло;

· сколько времени потребовалось для реализации всей партии товара или оказания одной услуги;

· как реагируют покупатели на цену его товара.

Третий раздел бизнес-плана посвящается анализу конкурентов.

· Кто является конкурентом сегодня, и в каком состоянии его дела: стабильны, на подъеме или идут на спад?

· Каковы отличия данного товара (услуги) от аналогичных товаров (услуг) конкурентов?

· Каковы, хотя бы в общих чертах, шансы и возможности появления новых конкурентов?

· В чем рассчитывается их превзойти?

Четвертый раздел - это план маркетинга.

 

№40. Конкурентоспособность фирмы. Показатели и методы определения.

Конкурентоспособность - это характеристика товара, отражающая его отличие от товара - конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.

Показатель, выражающий такое отличие, определяет конкурентоспособность анализируемого товара по отношению к товару - конкуренту. Базой оценки конкурентоспособности является исследование потребностей покупателя, требований рынка.

Конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате сравнения, и поэтому является относительным показателем. Она представляет собой характеристику товара, отражающую его отличие от товара - конкурента по степени удовлетворения конкурентной общественной потребности.

Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств этой продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, определяющих затраты потребителя по приобретению, потреблению (эксплуатации) и утилизации продукции.

Оценка конкурентоспособности начинается с определения цели исследования:

· если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;

· если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса.

На основе изучения рынка и требований покупателей выбирается продукция, по которой будет проводиться анализ или формулируются требования к будущему изделию, а далее определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке. При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар.

Анализ конкурентоспособности начинается с оценки нормативных параметров. Если хотя бы один из них не соответствует уровню, который предписан действующими нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам.

Производится подсчет групповых показателей, которые в количественной форме выражают различие между анализируемой продукцией и потребностью по данной группе параметров и позволяет судить о степени удовлетворения потребности по этой группе.

Рассчитывается интегральный показатель, который используется для оценки конкурентоспособности анализируемой продукции по всем рассматриваемым группам параметров в целом. Следует также учитывать формы и методы технического обслуживания, наличие рекламы, торгово-политические отношения между странами и т.д.

Принципы и методы оценки конкурентоспособности могут быть использованы для

· обоснования принимаемых решений при: комплексном изучении рынка и выборе направлений коммерческой деятельности предприятия;

· разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции;

· оценке перспектив продажи конкретных изделий и формировании структуры продаж;

· разработке предложений по развитию производственного потенциала предприятия; контроле качества продукции;

· установлении цен на продукцию;

· отборе продукции при покупке через тендеры и торги; - аттестации продукции;

· подготовке технических заданий по созданию новых образцов продукции;

· решении вопроса о включении в экспортную программу и снятии продукции с экспорта, либо ее модернизации;

· подготовка информации для рекламы продукции;

· решении вопроса о целесообразности патентования и поддержания патента в действии;

· разработке мероприятий по стимулированию разработчиков и поставщиков.

№41. Этапы тактического планирования маркетинга

Этапы:

1. Процесс начинается с формулировки текущей стратегии фирмы и ее тактических программ.
2. Анализ рыночной среды (потребители, конкуренты, участники каналов распределения вместе с посредниками, регулировщики).

Тактическое планирование охватывает планирование всех основных элементов комплекса маркетинга, т.е. ассортимента продукции, сбыта и распределения, рекламы и стимулирования продаж, разработку планов обоснования и изменения цен.

К основным этапам процесса тактического плана маркетинга можно отнести:

- определение возможностей и проблем бизнеса (бизнес-оценка);

- установление специфичных и реальных целей бизнеса;

- установление ответственных за выполнение программ;

- разработка графиков работы и контроля исполнения программ;

- переход от целей и программ к прогнозам и бюджетам, которые являются базой для планирования деятельности других подразделений фирмы.

 

№42. Основные возможности и ограничения использования метода SWOT-анализа в стратегическом и тактическом планировании маркетинга

SWOT-анализ - определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Технология проведения SWOT-анализа предусматривает использование разных способов предоставления информации, в том числе с помощью составления таблиц и матриц

С левой стороны матрицы записываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны, в верхней части - возможности и угрозы.

В матрице образуются четыре поля, в каждом из которых рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут применены при разработке стратегий.

Поле I служит для записи стратегий, при разработке которых использовались сильные стороны фирмы для реализации возможностей, появившихся на рынке.

Поле II - для стратегий, использующих сильные стороны для устранения угроз.

Поле III - для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы при использовании возможностей ситуации.

Поле IV - для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Задача SWOT-анализа состоит в предоставлении специалисту всей необходимой информации для определения возможных стратегий и их комбинаций

Основные возможности и ограничения SWOT-анализа

Сильными сторонами организации следует считать:

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• умение профессионально вести конкурентную борьбу;

• статус признанного лидера;

• полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;

• наличие собственных технологий;

• относительно низкие затраты;

• эффективная реклама;

• навыки осуществления продуктовых инноваций;

• надежный, профессиональный менеджмент;

• эффективные производственные мощности и т. д.

Слабыми сторонами организации могут быть:

• отсутствие четкой стратегии;

• устаревшие производственные мощности;

• низкая прибыльность;

• отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

• наличие проблем управления операциями;

• отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов);

• слишком узкая продуктовая линия;

• неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;

• слабые каналы сбыта;

• высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость и т. д.

К возможностям фирмы относятся:

• обслуживание дополнительных групп потребителей;

• выход в новый рынок или сегмент;

• расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

• связанная диверсификация;

• вертикальная интеграция;

• падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международным рынкам;

• благодушие и успокоенность конкурентов;

• увеличение темпов роста рынка и т. д.

Угрозам и следует считать:

• вхождение на рынок мощного конкурента;

• рост продаж товаров-заменителей;

• снижение темпов роста рынка;