Методы оценки конкурентоспособности

1.Метод на основе сравнительных преимуществ.

2.На основе теории равновесия фирмы и отрасли (оценка идет по каждому фактору производства).

Показатели: процентные ставки, банковским кредитам, по относительной стоимости закупаемого оборудования, по относительным ставкам зарплаты)

3.По методу профиля.

4.Порыночным позициям фирмы (структурный и функциональный подход).

5.Матричный метод, на основе определения конкурентного статуса фирмы.

№10. Технология стратегического управления.

1.Видение и миссия фирмы.

2.Цели и построение дерева целей организации

3.Разработка стратегий

3.1.Анализ отраслевой конкуренции

3.2.Анализ внутренней среды организации

3.3.Формирование портфеля стратегий

4.Реализация стратегий

4.1.Формирование культуры организации

4.2.Формирование структуры организации

5.Корректировка

Стратегическое управление – включает предвидение, планирование, регулирование, контроль и оценку. Оно предполагает деятельность высшего руководства организации по определению предпочтительных направлений и траекторий развития, дающих конкурентные преимущества, и по реализации поставленных целей через соответствующие стратегии.

 

№11. Состав информации, необходимой для проведения конкурентного и матричного анализа.

Задачи стратегического планирования маркетинга	Автоматизируемые подзадачи	Первичная входящая информация, необходимая для формирования результатов ситуационного анализа	Подразделение предприятия, обладающее данной информацией
Анализ внешней среды	Конкурентный анализ	Перечень ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия на данном сегменте (рынке)	Руководство фирмы Отдел стратегического управления Отдел маркетинга
Экспертно оцененная значимость каждого КФУ в стратегической перспективе	Отдел стратегического управления Отдел маркетинга
Экспертно оцененные значения КФУ, которыми обладает фирма и ее конкуренты на данном сегменте до и после осуществления маркетинговой стратегии	Отдел стратегического управления Отдел маркетинга
Решения по портфелю стратегии (портфельные стратегии)	Матричный анализ с помощью матрицы BCG	Данные о производственных и маркетинговых издержках фирмы на анализируемых сегментах	Производственный отдел Отдел маркетинга
Объемы продаж продукции (в натуральном выражении) на анализируемом сегменте	Производственный отдел Отдел сбыта
Цены продукции, реализуемой на анализируемом сегменте	Отдел сбыта Отдел маркетинга
Данные о динамике изменения емкости рынка	Отдел стратегического управления Отдел маркетинга
Матричный анализ с помощью матриц DPM	Данные о производственных и маркетинговых издержках фирмы на анализируемых сегментах	Производственный отдел Отдел маркетинга
Объемы продаж продукции (в натуральном выражении) на анализируемом сегменте	Производственный отдел Отдел сбыта
Цены продукции, реализуемой на анализируемом сегменте	Отдел сбыта Отдел маркетинга

Задачи стратегического планирования маркетинга	Автоматизируемые подзадачи	Вторичная(производная) входящая информация, необходимая для проведения анализа	Процедуры системы ME, на выходе которых может быть получена данная информация
Решения по портфелю стратегий (стратегии роста)	GАР-анализ с помощью матрицы Ансоффа	Прибыль компании за каждый период времени по каждой из анализируемых стратегий	ввод и анализ операционных данных
Доход компании за каждый период времени по каждой из анализируемых стратегий	Ввод и анализ операционных данных
Решения по портфелю стратегий (портфельные стратегии)	Матричный анализ с помощью матрицы BCG	Относительная доля рынка фирмы на данном сегменте	Конкурентный анализ
Матричный анализ с помощью матриц DPM4	Относительная сила бизнеса фирмы на анализируемом сегменте	Конкурентный анализ
Матричный анализ с помощью матриц DPM9	Сила бизнеса фирмы на анализируемом сегменте	Конкурентный анализ

Автоматизируемые подзадачи стратегического планирования маркетинга	Информация на выходе системы, получаемая после проведения конкурентного и матричного анализа	Подразделение предприятия, являющееся пользователем данной информации
Конкурентный анализ	Сила бизнеса фирмы и ее конкурентов на анализируемом сегменте (рынке)	Отдел стратегического управления Отдел маркетинга
Относительная сила бизнеса фирмы и ее конкурентов на анализируемом сегменте (рынке)	Отдел стратегического управления Отдел маркетинга
Оценка доли рынка фирмы и ее конкурентов на анализируемом сегменте (рынке)	Отдел стратегического управления Отдел маркетинга
Оценка относительной доли рынка фирмы и ее конкурентов на анализируемом сегменте (рынке)	Отдел стратегического управления Отдел маркетинга
Профиль конкурентных преимуществ фирмы и ее конкурентов на анализируемом сегменте (рынке)	Отдел стратегического управления Отдел маркетинга
Матричный анализ с помощью матрицы BCG	Матричное представление информации о перспективах ассортиментной политики с учетом ЖЦТ на различных рынках	Отдел стратегического управления Отдел маркетинга
Матричный анализ с помощью матриц DPM	Матричное представление информации 0 перспективах инвестирования в зависимости от конкурентных позиций фирмы и возможностей развития рынков	Производственный отдел Отдел сбыта
GAP-анализ с помощью матрицы Ансоффа	Значение расхождений результатов выбранных стратегий роста по прибыли и доходу компании и корпоративных цепей	Отдел стратегического управления Финансовый отдел
Графическое представление "щели" расхождений	Руководство фирмы Отдел стратегического управления Отдел маркетинга

№12. Построение и анализ матрицы BCG при решении стратегических маркетинговых задач.

 

Высокие	«Звезды» сохранение лидерства	«Трудные дети» инвестирование и избирательное развитие
Темпы роста спроса
«Дойные коровы» получение максимальной прибыли	«Собаки» уход с рынка или малая активность
Низкие

Рис. Матрица БКГ

Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «темпы роста спроса» базовая ли­ния, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного то­вара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.

Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опас­ным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рын­ка» линия раздела проходит через «I». Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше 1, то доля предприятия высокая.

Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется для оценки выбора стратегических зон развития пред­приятия и оценки потребностей в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подразделения). Каждый из четырех квад­рантов описывает существенно различную.ситуацию, тре­бующую отдельного подхода с точки зрения как капита­ловложений, так и выработки маркетинговой стратеги.

Задача: обеспечить стратегичес­кое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Реальная полезность матрицы: определяются позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, ге­нерировать перспективные стратегии, рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме при­были. Преимущество: ис­пользует количественно измеряемые показатели.

Ограничения: дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, в отраслях с массовым производством.

 

№13. Анализ конкуренции в отрасли. Методы и модели.

Конкурентный анализ выявляет те черты внутренней и внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Анализ конкуренции в отрасли, этапы:

1. Классификация и выявление основных конкурентов.

2. Анализ показателей деятельности конкурентов; выявление сильных и слабых сторон деятельности каждого.

3. Сравнительный анализ конкурентов: составление Листа оценки конкурентоспособности фирмы относительно основных конкурентов; «Многоугольник конкурентоспособности».

4. Выбор стратегии фирмы в конкурентной борьбе.

Методы конкуренции:

1. Ценовая - соперничество за дополнительную прибыль за счет снижения издержек и цены на продукцию.

2. Неценовая - ведется неценовыми методами: изменение свойств продукции, придание качественно новых свойств, изменение квазикачества товара (т.е. обновление свойств товара, являющихся символами моды, престижа), совершенствование услуг, сопутствующих товару (демонстрация, установка, гарантийный ремонт и т.д.), присвоение товарам марочных названий, индивидуализация товара, реклама и стимулирование сбыта (купоны, скидки, премии).

Ранее - преобладание методов ценовой конкуренции, сегодня - преобладание неценовых методов (в основе - борьба за дифференцированный спрос) - более эффективная конкуренция. Более того, в условиях развитого рынка, когда сеть конкурентов велика и насыщена, когда на рынке имеются товары - конкуренты, близкие или аналогичные по качеству и цене - характер конкуренции тяготеет к использованию преимуществ имиджа предприятия, т.е. тех социо-психологических характеристик, которые формируют благоприятное отношение покупателей и положительное общественное восприятие фирмы.

3. Креативная (деструктивная) конкуренция.

Интенсивность и форма конкурентной борьбы на товарном рынке изменяется в зависимости от природы конкурентной структуры. Это необходимо для понимания уровня взаимозависимости конкурентов и степени рыночной силы каждого из них.

Модели анализа конкуренции:

1. Модель 5-ти сил конкуренции по Портеру

2. Матрица формирования конкурентной карты рынка. Основана она на перекрестной классификации размера и динамики рыночных долей конкурентов по конкретному типу продукции. Она позволяет выделить 16 типовых положений фирм, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурента.

3. Разработка карты стратегических групп.

 

№14. Реализация стратегии, влияние организационной культуры на ее эффективность.

Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Мероприятия при реализации стратегии:

а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

б. Разработка организационной структуры. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

в. Выбор системы управления организацией.

г. Политика организации. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления.

д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями

Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

Типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

 

 

№15. Модели Портера и их использование в управлении маркетингом.