Потенціал п-ва та підходи до оцінки потенціалу п-ва. Показники аналізу внутрішнього середовища діяльності п-ва

Потенціал підприємства – це сукуп­ність ресурсів, які визначають його можливості здійснювати у майбутньому виробництво товарів і послуг, одержувати доходи і прибуток.

Підходи до оцінки потенціалу підприємства:

1. Результатний підхід базується на залежності вартості об'єкта оцінки від можливостей його ефективного використання. тобто можливих результатів. Це твердження випливає з тієї думки, що потенційний власник-користувач не заплатить за об’єкт більше, ніж він очікує отримати від його господарського використання. Отже оцінка потенціалу згідно з результатною концепцією виходить з позицій корисності певних можливостей об'єкта.

2. Порівняльний підхід базується на інформації про недавні ринкові угоди з аналогічними об'єктами та її використання як бази визначення вартості об'єкта оцінки. В основу методів даної групи покладено допущення про те, що суб'єкти ринкових відносин укладають угоди по аналогії із заведеними традиціями чи колишнім досвідом. На жаль, абсолютних аналогів окремих елементів потенціалу не існує, тому слід використовувати різні механізми коригування вартості аналога.

3. Витратний підхід базується на постулаті, що потенційний власник-користувач не погодиться витратити на формування та реалізацію власних внутрішніх чи зовнішніх можливостей більше, ніж вартість очікуваного фінансово-майнового результату. Таким чином, методи цієї групи передбачають ресурсну оцінку всіх складових цілісного земельно-майнового та соціально-організаційного комплексу підприємства, на підставі обліку всіх витрат, необхідних для його відтворення (заміщення) на конкретну дату в робочому стані.

Показники аналізу внутрішнього середовища діяльності п-ва:

1. імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та стратегій;

2. рівень самостійності підприємства (форма власності);

3. конкурентоспроможність підприємства, можливість конкуренції з вітчизняними та зарубіжними організаціями;

4. «оптимальність розмірів» підприємства (рівень концентрації);

5. складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації);

6. профіль виробничого потенціалу (цільова оцінка);

7. фаза «життєвого циклу» підприємства та його окремих частин;

8. капітало-, науко-, трудомісткість та ін. продукції;

9. додана вартість продукту.

Наведений як приклад перелік факторів, що використовуються для стратегічного аналізу, не вичерпує їхньої кількості, однак на практиці навіть ці показники не використовуються всі разом через великий обсяг робіт, пов’язаних зі збиранням і обробкою інформації для їхніх розрахунків. Кожне підприємство має розробляти свої методичні засади для аналізу власного внутрішнього середовища, які б відбивали його особливості, розширюючи чи звужуючи в разі потреби відповідні групи факторів. Головна мета при цьому — визначення «критичних точок» у функціонуванні та управлінні підприємством, які стають основою для встановлення пріоритетів у розв’язанні стратегічних проблем.

 

Чинники вибору стратегії.

Кінцевий вибір оптимальної стратегії відбувається шляхом доповнення формального підходу творчим аналізом з урахуванням чинників, які впливають на стратегічний вибір. Основними чинниками, від яких залежить цей вибір, вважають цілі організації, стан ринку та позицію організації на ньому, стратегії конкурентів, потенціал організації, товар та його особливості, конкурентні переваги організації, привабливість ринку, стадію ЖЦП, витрати виробництва та збуту продукції, ціннісні орієнтації керівництва тощо. Водночас врахувати всі ці чинники при виборі стратегії практично неможливо, тому звертають особливу увагу на цілі та фінансові ресурси організації, рівень ризику, інтереси вищого керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, чинник часу.

Цілі організації надають унікальності та оригінальності вибору стратегії. Наприклад, якщо перед організацією не стоять цілі зростання, то, незважаючи на можливості, виявлені у зовнішньому середовищі, та сильні сторони її внутрішнього середовища, стратегія інтенсивного зростання не буде вибрана.

Рівень ризику належить до реальних чинників життєдіяльності організації, а тому обов'язково має бути врахований при виборі стратегії.

Врахування перелічених чинників під час перегляду стратегічних альтернатив дає змогу обґрунтовано вибрати ту, яка найбільше відповідає цілям організації, а також порівняти витрати й результати, які будуть досягнуті під час реалізації.

 

SWOT / SNW – аналіз

SNW - аналіз - це вдосконалений SWOT-аналізу.

Strength (сильна сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабка сторона).

На відміну від аналізу слабких та сильних сторін по матриці SWOT-аналіз, SNW - аналіз так само пропонує середньоринкове стану (N). Основна причина додавання нейтральної сторони є те що «часто для перемоги в конкурентній боротьбі може виявитися достатнім стан, коли дана конкретна організація відносно всіх своїх конкурентів за всіма окрім однієї ключовим позиціям знаходиться в стані N, і лише по одному в стані S».

Для складання SNW - аналізу також заповнюється таблична форма, якій передують всі етапи підготовки, перераховані вище в методиці SWOT-аналізу. Нижче наведена приблизна форма аналізу в таблиці

Таблица - Матрица SNW – анализа

Найменування стратегічної позиції	Якісна оцінка позиції
	Сильна(S)	Нейтральна(N)	Слабка(W)
Стратегія організації
Бізнес-стратегії
Оргструктура
Фінанси
Продукт як конкурентоздатність
Структура витрат
Дистрибуція як система реалізації продукції
Інформаційна технологія
Інновації як спосіб до реалізації на ринку продуктів
Додаткові стратегічні позиції(з урахуванням специфіки організації)