Ефективність реалізації стратегії

Для розробки ефективної стратегії необхідно мати талант підприємця і стратегічний спосіб мислення. Керівник повинен добитися того, щоб його стратегія максимальною мірою враховувала події, що відбуваються за межами фірми (зміна потреб покупців, дії конкурентів, можливості й загрози ринку). Керівник, реалізуючи стратегію підприємства, зможе адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища лише тоді, коли він виявить підприємницький талант, прогнозуючи ринкові тенденції, збільшуючи конкурентоспроможність підприємства, спрямовуючи його діяльність залежно від ситуації. Отже, вміння розробляти стратегію напряму залежить від підприємницького таланту менеджера. Це дві складові єдиного цілого.

Якщо керівництво не володіє такими здібностями, тоді підприємство може зіткнутися з двома загрозами. Перша — це застаріла стратегія. Чим швидше змінюється ситуація на ринку, тим більшою мірою успіх залежить від уміння керівника вносити стратегічні корективи. Стратегії, котрі все далі відходять від ринкових реалій, неодмінно приведуть підприємство до краху. Друга загроза — спосіб мислення, спрямований усередину підприємства. Керівники, котрі не володіють достатньою мірою підприємницькими навичками, як правило, не схильні до ризику та сильно сумніваються, переходячи на новий стратегічний курс у період, коли поточна стратегія приносила бажані результати. Вони поверхово вивчають ринкові тенденції та рідко прислуховуються до думки клієнтів. Найчастіше вони ігнорують події, котрі відбуваються за межами підприємства, вважаючи їх незначними, або досліджують їх надто детально (точність заради точності), перш ніж що-небудь зробити.

Процес реалізації стратегії передбачає постійний моніторинг результатів реалізації стратегії, а також гнучку та своєчасну її корекцію, тобто впровадження адекватних і своєчасних змін.

У процесі реалізації стратегії відбувається створення всіх умов для здійснення цієї стратегії. Реалізація розробленої стратегії — це водночас початок процесу формування наступної стратегії організації, оскільки її реалізацією організація завершує цикл стратегічного розвитку, і водночас — це є початком іншого циклу такого розвитку.

Умовами успішної реалізації стратегії є:

■ Наявність у менеджерів організації розробленої стратегії у вигляді чітких стратегічних вказівок та їх впровадження в життя відповідно до поточного оперативного плану реалізації стратегічних змін.

■ Забезпечення менеджерами надходження всіх необхідних ресурсів для даного процесу.

■ Супровід топ-менеджерами процесу реалізації шляхом контролю всіх організаційних цілей і прийняття адекватних гнучких рішень, спрямованих на практичне досягнення цих цілей.

■ Відповідність стратегії критеріям її ефективності.

■ Стратегія має передбачати достатню мотивацію та стимули для персоналу організації.

Реалізація стратегії охоплює певні етапи:

■ Початок дій (запуск).

■ Впровадження основних стратегічних змін.

■ Завершення стратегії.

Проектування організації, здатної здійснити стратегію, охоплює:

• розробку організаційної структури, що відповідає вимогам стратегії;

• утворення переваг організації, на яких базується стратегія;

• добір кадрів на ключові позиції.

Розробка бюджету, необхідного для реалізації стратегії, передбачає:

• отримання кожною одиницею організації бюджету, що забезпечує виконання нею дій згідно зі стратегією;

• контроль за ефективним використанням ресурсів.

 

37. Загальні (базові) стратегії розвитку.

Загальні стратегії організації — основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвитку її у довгостроковій перспективі, шляхом виконання продуктово-товар­них, ресурсних та функціональних стратегій, необхідних для заповнення «стратегічної прогалини» та досягнення стратегіч­них цілей.

При розробці загальної стратегії для диверсифікованої компанії застосовують чотири види дій

1.Дії по досягненню диверсифікації.

2. Поліпшення загальних показників роботи в тих га­лузях, де вже діє фірма.

3. Знаходження шляхів одержання синергічного ефек­ту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і перетікан­ня ресурсів корпорації в найбільш перспективні напрямки.

До основних стратегічних альтернатив відносять: обмежене зростання (стабільність), розширення (зростання), скорочення, комбінація.

Обмежене зростання (стабільності). Характерне встановлення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції. Передбачає зосередження на існу­ючих видах діяльності. Застосовують в зрілих і ста­більних організаціях. Виявом цієї стратегії є утримання організацією існуючої частки ринку.

Розширення (зростання). Застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, для яких є характерною швидка зміна технологій. Стратегія зростання здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довго­строкових цілей над рівнем показників попереднього року. Зростання може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє - розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішнє — виражене у суміжних га­лузях у формі вертикального і горизонтального зростання (на­приклад: виробник отримує оптову фірму-постачальника чи одна фірма отримує іншу). Розширення організації може відбуватися різними способа­ми, тому виділяють певні різновиди цієї стратегії:

§ відносно базо­вого ринку — інтенсивне або концентроване зростання;

§ відносно виробничого ланцюга — інтегроване зростання;

§ шляхом роз­ширення набору традиційних видів діяльності — диверсифіковане зростання.

Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'явля­ється необхідність підвищити ефективність. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

Розрізняють такі види стратегії скорочення: "збір урожаю", скорочення витрат, скорочення та ліквідація організації

"Збір урожаю" - відмова від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Застосовують до безперспективних видів діяльності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, про­тягом якого відбувається скорочення їх випуску.

Скорочення витрат - пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню продуктивності праці тощо.

Скорочення організації вимагає закриття або продажу одно­го з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Застосовують диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них.

Ліквідація організації — крайній випадок стратегії скорочен­ня. Здійснюється тоді, коли організація не має змоги продовжувати свою діяльність.

 

 

52. Збалансована система показників (Balansed Scorecard BSC)

Збалансо́вана систе́ма показникі́в (Balanced Scorecard (BSC)) — це система менеджменту, розроблена на початку 1990-х років Робертом Капланом і Девідом Нортоном. Її призначення — забезпечити чіткіше формулювання стратегічних планів та їхню реалізацію — є ширшим за призначення систем, які лише вимірюють фінансові показники.

Збалансована система показників — джерело інформації як щодо внутрішніх процесів в установі, так і щодо їхніх зовнішніх наслідків.

Конкурентні переваги набагато важче здобути лише за рахунок ефективного фінансового менеджменту та інвестицій у фізичні активи. Здатність компанії мобілізувати і використовувати свої нематеріальні активи стає більш значущим фактором. В умовах жорсткої ринкової конкуренції інформаційного періоду найважливішим є довгостроковий розвиток, основні фактори якого - грамотне стратегічне управління, ефективність бізнес-процесів, капітал компанії, втілений у знаннях і кваліфікації співробітників, здатність організації утримувати і залучати нових клієнтів, корпоративна культура, що заохочує інновації та організаційні поліпшення, інвестиції в інформаційні технології.

Як і традиційні системи, BSC містить фінансові показники як одні з основних критеріїв оцінки результатів діяльності організації, але підкреслює важливість показників нефінансового характеру, що оцінюють задоволеність покупців і акціонерів, ефективність внутрішніх бізнес-процесів, потенціал співробітників з метою забезпечення довгострокового фінансового успіху компанії.

Отже, система Нортона і Каплана дозволяє менеджерам представити бізнес у чотирьох проекціях, тобто передбачає відповіді на чотири запитання:

1) як фірму оцінюють клієнти (аспект клієнта)?

2) які процеси можуть забезпечити фірмі виключні конкурентні переваги (внутрішньо-господарський аспект)?

3) яким чином можна досягти подальшого поліпшення стану фірми (аспект інновацій та навчання)?
4) як оцінюють підприємство акціонери (фінансовий аспект)?

По кожному запитанню визначають: цілі, показники, завдання, заходи.

Чотири проекції Каплана і Нортона («Фінанси», «Маркетинг», «Персонал», «Бізнес-процеси») являють собою швидше організаційну структуру, ніж обмежену схему. Ніщо не заважає компаніям залежно від конкретної ситуації доповнити модель ще однією або двома таблицями, хоч істотна перевага BSC - її концентрованість і якість представлення інформації.

ЗСП ефективно управляє такими ключовими процесами, як:

1) переведення бачення в стратегії;

2) комунікація і зв'язок;

3) бізнес-планування;

4) зворотний зв'язок і зміцнення знань у царині стратегічного управління.

ЗСП значно розширює можливості стратегічного управління, роблячи його реальнішим. З цієї причини розробки щодо формування і використання цієї концепції в системах управління українських підприємств мають велике перспективне значення і заслуговують на увагу з боку науковців і практиків.

38 Конкурентні стратегії.

Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:

· лідирування у зниженні витрат (цін);

· диференціація;

· фокусування.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат —полягає в орієн­тації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Стратегія диференціації —полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія фокусування —спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегмен­ту без орієнтації на весь ринок.

Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій органі­зацій, зорієнтованих на різні умови середовища та різні ресурси:

• віолентна (силова),

• патієнтна (нішова),

• комутантна (стратегія пристосування),

• екс-плерентна (піонерська).