Подмена маркетинговой реальности

Основная опасность, которая угрожает блистательным новым компаниям электронной промышленности, состоит не в том, что они не уделяют должного внимания новым ИИР, но в том, что оно слишком велико. Утверждение, в соответствии с которым процветающие электронные компании обязаны своим положением особому упору на технические разработки, совершенно безосновательно. Они совершили победный рывок в ту пору, когда восприимчивость широких слоев общества к новым техническим идеям достигла своего пика. Успех компаний был предрешен, поскольку все они так или иначе трудились над выполнением подкрепленных крупными субсидиями оборонных заказов; иными словами, практически не зависели от маркетинговой политики.
Итак, становление этих фирм происходило в условиях, которые могли породить иллюзию того, что успех обусловлен высоким качеством их продукции. Следует заметить, что подобные воззрения приводят к тому, что менеджмент фирмы ориентируется на продукт, а не на тех, кто его потребляет. Именно на этом основании и возникает философия, в рамках которой непрерывный рост рассматривается как следствие непрерывной модернизации и совершенствования продукции.
Данная теория подкрепляется рядом других факторов:

Поскольку продукция электронной отрасли отличается особой сложностью, ведущая роль в менеджменте компании должна принадлежать инженерам и ученым, считающим маркетинг чем-то вторичным и отдающим приоритет ИИР. Организация видит главную цель в производстве определенной продукции, а не в удовлетворении потребностей потребителей. Маркетингу же отводится достаточно скромная роль, совершенно несопоставимая с ролью ИИР и производства.

Крен в направлении ИИР и производства продукции сопровождается тенденцией к работе с регулируемыми переменными. Инженеры и ученые живут в мире конкретных предметов: машин, пробирок, производственных линий и даже балансовых отчетов. Они могут примириться только с тем, что поддается проверке или контролю в лабораторных условиях, или же с тем, что, подобно аксиомам Евклида, имеет некое функциональное значение. Короче говоря, руководство новых компаний отдает предпочтение тем видам деловой активности, которые поддаются изучению, экспериментальной проверке и контролю - осязаемой, практически значимой реальности лаборатории, цеха или отчета.

При этом происходит подмена самой реальности рынка. Потребители могут быть непредсказуемыми, многообразными, изменчивыми, глупыми, недальновидными и, наконец, нудными. Естественно, технически подкованные руководители не скажут этого вслух, но в глубине души они относятся к покупателям именно так. Ценностью для них обладает лишь то, что входит в сферу их профессиональных интересов или поддается контролю, т. е. ИИР, инженерное обеспечение и производство продукта. Подобное смещение акцента на производство продукции становится особенно притягательным в случае возможности снижения удельных издержек. Разве не приятно подзаработать, запустив производственные мощности на всю катушку?
Сегодня характерная для технократического руководства многих электронных фирм ориентация на товар оправдывает себя, поскольку они осваивают новые горизонты обеспеченных военными заказами рынков. От компаний не требуется ничего иного, кроме как насыщать рынок своей продукцией, никак не сообразуясь при этом с нуждами и запросами потребителей. Если группе консультантов будет дано задание смоделировать ситуацию, при которой окажется невозможным формирование и развитие ориентированной на потребителя маркетинговой позиции, она вряд ли сможет представить более удачную модель.

Этапы развития маркетинга

Рыночная система хозяйствования требует от предприятий постоянного повышения уровня своей конкурентоспособности. Конкурентные преимущества организации закладываются уже на стадии постановки целей и разработки стратеги. Если еще недавно деятельность большинства предприятий была направлена на завоевание доли рынка, то сегодня ведущие компании смещают акценты в стратегии своего развития на увеличение числа постоянных клиентов. На смену массовому и нишевому маркетингу приходит концепция индивидуального маркетинга или маркетинга "один-на-один" (one-to-one marketing) [4 - рис.1]. Такая рыночная стратегия позволяет производителям, прогнозируя изменения потребностей клиентов, всегда быть на шаг впереди конкурентов.

Рис. 1. Современные тенденции в маркетинге

Маркетинг "один-на-один" предполагает изучение организацией своего потребителя и накопление полученной информации в клиентской базе данных для дальнейшего ее анализа и использования в целях совершенствования бизнес-процессов компании. Собирая данные о клиентах, вы, во-первых, узнаете своего потребителя: его пол, возраст, место жительства, социальную принадлежность и т.п., что позволяет корректировать стратегию развития бизнеса. Во-вторых, анализируя жалобы и отзывы потребителей, вы определяете слабые места в деятельности организации и изучаете мнения клиентов относительно качества вашего товара.

Достижение лояльности потребителей требует от организации обеспечения качества не только произведенных продуктов и услуг, но и качества бизнес-процесса на каждом его этапе. Философия тотального (всеобщего) управления качеством (total quality management - TQM), пришедшая на смену концепции тотального контроля качества (total quality control - TQC) получала широкое признание во всем мире [1]. Управление качеством предполагает постоянное совершенствование бизнес-процесса, оперативно реагируя на изменяющиеся потребности и ожидания клиентов. Достижение максимальной лояльности потребителей приводит к увеличению числа постоянных клиентов компании, росту прибыльности и конкурентоспособности.

Основным методом совершенствования в системе менеджмента качества является цикл PDCA (Plan - планирование усовершенствования; Do - выполнение усовершенствование; Сheck - проверка результатов усовершенствования; Аct - действие, направленное на стандартизацию или перепланирование) [2], который символизирует принцип повторения в решении проблемы - достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла усовершенствования много раз. Применение цикла PDCA на всех уровнях принятия решений способствует постоянному улучшению качества бизнес-процесса. Менеджеры должны сами научиться и научить своих работников применять PDCA на практике. Для обеспечения конкурентоспособности бизнеса необходимо сделать цикл PDCA стандартом в работе предприятия. Следует отметить, что для становления качественного бизнес-процесса необходимо вовлечение каждого работника в процесс совершенствования.

Следует отметить, что на малых и средних предприятиях применение PDCA на отдельных этапах бизнес-процесса может быть малоэффективным в силу ограниченности ресурсов: людских, материальных, финансовых, информационных, и планируемые улучшения не будут в полной мере реализованы. В малом бизнесе управление зачастую ведется интуитивно, и при небольшом числе менеджеров приходится решать широкий круг проблем: организационных, административных и т.п. В этом случае процесс совершенствования каждого этапа бизнес-процесса может затянуться или вовсе прийти к неразрешимому противоречию между необходимостью совершенствования и ограниченными возможностями организации. Опыт многих предприятий в мире подсказывает в таких случаях не заниматься поступательным улучшением процесса, а заимствовать готовый процесс у компаний-лидеров. Такой метод совершенствования носит название бенчмаркинг (benchmarking) или эталонное сопоставление.

Успех бенчмаркинга зависит от грамотного выбора эталонного предприятия. Детализация бизнес-процесса своей организации и выявление этапа, требующего улучшения, является необходимым условием для определения объекта сопоставления. Таким образом, объект бенчмаркинга - это определенный этап бизнес-процесса эталонной организации, механизм которого можно перенести на процесс своей организации.

Цель бенчмаркинга - научиться перенимать опыт других, неважно, работают они в одной с вами области или нет. Здесь следует отметить, что беззастенчивое присвоение вызовет проблемы, если хозяйственная практика одной организации не переведена на язык деловой практики другой [4].

Эффективное применение бенчмаркинга в целях совершенствования бизнес-процесса предполагает предварительную установку и анализ ограничений по реализации бизнес идеи в своей компании. В качестве ограничений могут выступать особенности местного законодательства, специфика производимого продукта или услуги, национальный менталитет, традиции (если сопоставляется процесс иностранной компании) и т.д. При бенчмаркинге необходимо объективно оценить допустимые рамки для внедрения стороннего процесса и проанализировать возможности по минимизации ограничений.

Если ограничения касаются ресурсов организации, и внедрение эталонного процесса требует чрезмерных людских, материальных, финансовых или других затрат, то применение бенчмаркинга может отрицательно сказаться на эффективности бизнес-процесса. Совершенствование таких направлений деятельности, как исследование рынка, финансовый анализ, аудит и т.п., требует от организации привлечения дополнительных затрат. Указанные направления деятельности предполагают специальную подготовку кадров, отдельную инфраструктуру и информационно-техническую базу. В этом случае для предприятия эффективней было бы оплатить услуги сторонней организации, которая специализируется на том или ином виде деятельности: консультационные, юридические компании, рекламные агентства и т.д. Привлечение внешних ресурсов с целью совершенствования бизнес-процесса и повышения конкурентоспособности предприятия получило название аутсорсинг (outsourcing) [3].

Несмотря на новизну понятия, аутсорсинг существует уже давно, и, преимущественно, это понятие связывают с информационными технологиями и Интернетом. В конце 80-х начале 90-х годов для поддержания конкурентоспособности компании стали использовать в бизнесе IT-технологии, и в тоже время испытывать нехватку специалистов для поддержания информационных систем и высокотехнологичного оборудования. Сегодня, по мере того как руководители начинают понимать, что аутсорсинг бизнес-процессов не менее выгоден, чем аутсорсинг технологических функций, внешним исполнителям передается все больше обязанностей - от маркетинговых исследований и рекламных компаний до осуществления отдельных этапов производственного процесса. Причем такая тенденция характерна как для малого бизнеса, где наряду с эффективностью использования ресурсов встает проблема их постоянной недостаточности, так и для крупных корпораций. Например, автомобильный завод Форда в момент своего основания 100% автомобилей и комплектующих выпускал самостоятельно. Сейчас корпорация Ford две трети комплектующих и услуг заказывает у сторонних поставщиков, а компьютерные фирмы Dell и Compaq уже перешли к стопроцентному производственному аутсорсингу.

Применение аутсорсинга имеет как свои плюсы, так и некоторые минусы для организации. Основными аргументами в пользу аутсорсинга большинство руководителей называет экономию средств и возможность сконцентрировать собственные ресурсы на основных направлениях деятельности. Кроме того, аутсорсинг помогает повысить эффективность бизнес-процесса, снимая проблемы на тех его этапах, которые переданы сторонним организациям. Однако аутсорсинг не следует рассматривать как панацею от всех проблем компании или непременный рецепт улучшения качества бизнес-процесса. Если у компании трудности с формулированием собственных целей или расстановкой приоритетов, то использование аутсорсинга, скорее всего, не улучшит ситуацию, а лишь спровоцирует проявление негативных его сторон. Среди недостатков аутсорсинга основным является необходимость работы с людьми, не вовлеченными в работу компании. Покупка готовых решений может грозить потерей непосредственного контроля, снижением качества продукции и ставит весь бизнес-процесс в опасную зависимость от стороннего разработчика.

Таким образом, конкурентные преимущества малых и средних предприятий, на наш взгляд, кроются в постоянном совершенствовании бизнес-процесса при эффективном использовании и распределении ресурсов. Причем, рынок заставляет предпринимателей производить продукт/услугу с целью максимально удовлетворения своих потребителей, повышения уровня их лояльности и увеличения доли постоянных клиентов. В связи с этим, стратегию достижения конкурентоспособности для малых и средних предприятий мы предлагаем рассматривать в виде комплексной трехшаговой стратегии совершенствования бизнес-процесса, направленной на удержание и, по возможности, увеличение числа постоянных клиентов компании (рис. 2).

Рис. 2. Трехшаговая стратегия достижения конкурентоспособности

Шаг 1: Тотальное управление качеством (TQM) - совершенствование при помощи цикла PDCA каждого этапа бизнес-процесса. - Охватывает всю деятельность организации.

Шаг 2: Бенчмаркинг - заимствование процессов у конкурентов и эталонных компаний. - Применяется для улучшения стандартного процесса в случаях, когда внутренние и внешние ограничения позволяют внедрить сторонний процесс, изменив его в соответствии с требованиями вашего предприятия.

Шаг 3: Аутсорсинг - покупка процесса у сторонней организации. - Применяется в случаях, когда затраты на совершенствование процесса собственными силами или применение бенчмаркинга превышают стоимость услуг внешней организации.

Объекты изучения