Технологии и страх отстать от других

Исследовательская группа бурно обсуждала, заслуживает ли этот вопрос отдельной главы.

- Должна быть глава о технологиях, - сказал Скотт Джонс. - Нам в бизнес-школе вбивают в головы важность технологий. Если мы не рас­смотрим этой темы, в книге будет большой пробел.

- Но мне кажется, - возразил Брайан Ларсен, - то, что мы узнали о технологиях - это просто еще один пример дисциплинированных дей­ствий, и это должно было быть включено в предыдущую главу. Дисцип­линированные действия - это значит оставаться внутри пространства, ограниченного тремя кругами, но это как раз и есть то, что мы обнаружи­ли, когда рассматривали применение технологий.

- Верно, но это особый случай, - заметил Скотт Седерберг. - Каждая из великих компаний стала пионером в применении новых технологий задолго до того, как остальной мир помешался на новых технологиях.

- Но по сравнению с другими выводами, такими как руководители 5 уровня, «концепция ежа», «сначала кто», технологии кажутся менее значимыми, - сказал Амбер Янг. - Я согласен с Брайаном, технологии действительно важны, но их применение подчиняется корпоративной дисциплине и следует «принципу маховика».

Мы спорили все лето. Затем Крис Джонс, в своей спокойной и вдум­чивой манере, задала важный вопрос:

- Почему великие компании были так осторожны в своем подходе к выбору технологий, в то время как большинство компаний пыталось срочно принять адекватные меры, бросаясь от одного к другому, приме­ром может служить то, что происходит сейчас с Интернетом?

А действительно, почему?

Вопрос Крис привел нас к пониманию основного различия между великими компаниями и всеми остальными, и мы решили посвятить этому отдельную главу.

Если бы у вас была возможность сесть и прочитать все две тысячи с лишним страниц стенограмм наших бесед с представителями компа­ний, достигших выдающихся результатов, вас бы поразило отсутствие упоминаний о «конкурентной стратегии». Да, они действительно гово­рили о стратегии, они действительно говорили о своих показателях, и они действительно говорили о том, чтобы стать лучшими, они также говорили о победе. Но они никогда не говорили об ответных мерах и никогда не определяли свою стратегию, как ответ на действия других участников рынка. Они говорили о том, что они пытались создать и как они пытались улучшить свою деятельность, сравнивая себя с абсолют­ными стандартами совершенства.

Когда мы спросили Джорджа Харви о том, что двигало им в его стрем­лении изменить Pitney Bowes в 1980-е, он сказал: «Я всегда хотел видеть Pitney Bowes великой компанией. Давайте с этого и начнем, хорошо? Давайте только начнем с этого. Это данность, не требующая объяснений или доказательств. Сегодня мы этого еще не добились. Завтра мы этого еще не добьемся. В постоянно меняющемся мире, чтобы добиться вели­чия, нужно всегда что-то создавать».³⁵ Или, как сказал Вэйн Сандерс о духе, который характеризовал атмосферу в Kimberly-Clark: «Мы никогда не бываем удовлетворены. Мы можем быть чему-то рады, но удовлетво­рены - никогда».³⁶

Те, кто создал великие компании, не были движимы страхом. Они не боялись того, чего они не понимали. Они не боялись выглядеть, как чур­баны. Они не боялись того, что кто-то сорвет куш, а они нет. Они не боялись быть сломленными конкуренцией.

Нет, те, кто добился действительно выдающихся результатов, руко­водствовались собственным стремлением созидать и добиваться со­вершенства ради самого совершенства. Те, кто достиг и удовлетворил­ся посредственными результатами, напротив, руководствовались стра­хом отстать, остаться позади всех.

Не было лучшего примера различия этих двух подходов, чем во вре­мя технологического бума конца 1990-х, который пришелся прямо на середину нашего исследования. Он послужил прекрасным фоном, что­бы наблюдать разницу между тем, как отреагировали хорошие и вели­кие компании. Великие отреагировали подобно Walgreens - спокойный, объективный анализ и спокойные, целенаправленные шаги вперед, тог­да как посредственные компании метались в страхе.

Действительно, основная идея этой главы - это не технологии как таковые. Ни технологии, и не важно, насколько они удивительны - ни компьютеры, ни телекоммуникации, ни робототехника, ни Интернет не могут сами по себе обеспечить переход от хорошего к великому. Ника­кая технология не выведет вас на 5 уровень. Никакая технология не сделает неподходящих людей подходящими. Никакая технология не привьет вашей компании дисциплину, необходимую, чтобы смотреть правде в глаза, и веру в победу. Никакая технология не сможет заменить необходимость понимания трех кругов, на которых основывается «кон­цепция ежа». Никакая технология не может создать культуры дисцип­лины. Никакая технология не может заставить поверить в то, что отказаться от достижения большего, согласиться на хорошее, когда можно добиться великого - это грех.

Те, кто придерживается этих базовых принципов и не отступает от них, даже во времена больших перемен и волнений, накопят потенциал, необходимый для стремительного роста. Другие, лихорадочно хватаясь за всевозможные быстрые решения, полетят вниз или добьются только очень посредственных результатов. Это и есть коренное различие на мак­роуровне между теми, кто добился выдающихся результатов, и всеми остальными, суть всего исследования, которое мы описали с помощью аналогии с маховиком (в отличие от порочного круга). И теперь мы об­ратимся к анализу этого резкого контраста.

Основные выводы

• Компании, которые добились выдающихся результатов, иначе от­носятся к вопросу внедрения новых технологий и процессу преобразо­ваний, обусловленных появлением новых технологий.
• Компании, которые добились исключительных результатов, не сле­дуют моде на технологии и не пытаются угнаться за уходящим поездом, хотя они зачастую становятся пионерами во внедрении отдельных, тщательно выбранных технологий.
• Основной вопрос относительно технологий: согласуется ли данная технология с концепцией ведения бизнеса каждой компании, «концеп­цией ежа». Если да, то вам необходимо стать пионером в применении этой технологии. Если нет, то вам необходимо либо добиться соответ-
• ствия, либо совершенно игнорировать эту технологию.
• Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедре­нии какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса.
• Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добив­шимися выдающихся результатов, будучи даже бесплатно отданы кон­курентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты.
• Реакция компании на технологические изменения - хороший ин­дикатор ее сокровенного стремления к величию, а не прозябанию. Для великих компаний характерен вдумчивый и изобретательный подход, основанный на стремлении превратить существующий потенциал в кон­кретные результаты; посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать от других.

Неожиданные заключения

• Факты не подтверждают гипотезы, что технологический прогресс -основная причина упадка некогда великих компаний (или прозябания других). Конечно, компании не хотят отставать и надеются стать велики­ми, но технологии сами по себе никогда не являются основной причи­ной роста или упадка.
• В 84 интервью с руководителями компаний, добившихся выдаю­щихся результатов, 80% управленцев не упомянули технологии среди пяти ключевых факторов трансформации. Это справедливо даже для компаний, которые снискали славу новаторов в применении техноло­гий, таких как Nucor.
• «Ползти, идти, бежать» может быть очень эффективным подходом во время радикальных и стремительных перемен.

Примечания к Главе 7

¹ First Inaugural Address, March 4, 1933, Gorton Carruth and Eugene Ehrlich, The Harper Book of American Quotations (Harper & Row, 1988), 230.

² drugstore.com - форма 10К от 28.02.2000, стр. 28: "Чистый убыток $123,9 млн с момента основания до 2 января 2000. Мы полагаем, что будем продолжать нести убытки (операционная и чистая прибыль будет отрицательной) в течение следую­щих четырех лет (а может, и дольше), и уровень убытков будет значительно выше. Мы планируем значительно увеличить наши операционные расходы, поскольку мы планируем проводить больше маркетинговых мероприятий и увеличить затраты на рекламу...»

³ "There's No Business Like No Business", The Industry Standard, August 7,2000,43.

⁴ "The Reluctant Webster", Forbes, October 18,1999,80.

⁵ Ibid., 78.

⁶ "Struggling drugstore.com cuts staff, Online retailer fires 60 employees—10 percent of workforce", Seattle Post-Intelligencer, October 21, 2000.

⁷ Drug Topics, February 3, 1997, 90; "Fleet Footed Pharmacy", Uplink Magazine, a publication of Hughes Communications.

»"Walgreen—Pharmacy Chain of the Year, 1990", Drug Topics, April 23,1990,12.

⁹ Item.

¹⁰ "Walgreens Special Report: First in Pharmacy", Drug Store News, October 16,1995,27,30. "Данные взяты из годовых отчетов и формы 10К, 1971-1999.

¹² "Plain and Fancy: Supermarket Boutiques Spur Kroger's Gains", Barren's, May 25,1981, 37; "There's a lot of life left in the Kroger Recap", Business Week, December 5,1988,164; "How Borrowing Bought Kroger More than Time", Business Week, February 26,1990,71.

¹³ "Gillette knows shaving—and how to turn out hot new products", Fortune, October 14,1996.

¹⁴ "Gillette: Gillette Sensor: A Case History", January 17, 1991, 9; "Gillette: How a $4 Razor Ends Up Costing $300 Million", Business Week, January 29, 1990, 62.

¹⁵ "Gillette: At Gillette, Disposable Is a Dirty Word", Business Week, May 29,1989, 58.

¹⁶ Интервью в рамках исследования #3-Е, стр. 13.

¹⁷ То же.

¹⁸ Интервью в рамках исследования #3-F, стр. 5.

¹⁹ Интервью в рамках исследования #3-Е, стр.13.

²⁰ Ведущие физики того времени уже создали аналогичные теории, которые подтверждались экспериментальными данными и, с математической точки зрения, были идентичны выводам теории относительности Эйнштейна. Не хватало только сжатого определения фундаментального принципа, который начал бы цепную ре­акцию заключений, которые, в свою очередь, оформились бы в теорию относитель­ности. В работе Understanding Relativity (Birkhauser, Boston, 1984) Stanley Goldberg указывает, что...«не было полного удовлетворения теорией Лоренца и Пуанкаре, созданной в 1904 году, хотя формально эта теория была идентична теории Эйнштей­на, сформулированной годом позже», р. 324 (курсив автора).

²¹ "Who Mattered and Why", Time, December 31, 1999, 48-58.

²²Richard Preston, American Steel (New York: Avon, 1991), 75.

²³ Интервью в рамках исследования #7-Е, стр. 2-3.

²⁴ "Nucor Corporation: Corporate Profile", The Wall Street Corporate Reporter, September 9-15, 1996, 19.

²⁵ Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma, (Boston, Harvard Business School Press, 1997), p. 88.

²⁶"Daniel S. Bricklin" СТО, December 15, 1999,140.

²⁷ "As easy as Lotus 1-2-3", Computerworld, August 30,1999, 71.

²⁸"Everyday Necessities, The Building Blocks", InfoWorld, October 26,1998,9; "IBM and Lotus get closer", InformationWeek, July 28,1997,73-80.

²⁹ Bigger isn't better: The evolution of portables", InfoWorld, October 26,1998, 8-9.

³⁰ Thomas J. Watson Jr. and Peter Petre, Father and Son (New York: Bantam, 199), 229. ^3lRobert J. Serling, Legend and Legacy (New York: St. Martin's Press, 1992), 126. ³² Centennial Review, Internal Westinghouse Document, 1986.

³³"The Rise of Personal Digital Assistants", Systems, September 1992, 70-72; "Users Mourn Newton", Computerworld, March 9, 1998, 61-64.

³⁴ Kara Swisher, aol.com (Random House, 1998), 64.

³⁵ Интервью в рамках исследования #9-D, стр. 11.

³⁶ Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 5.