Темперамент и характер как основные психологические свойства личности и их использование в управлении

Темперамент - природное свойство личности, связанное с нервной системой человека. Темперамент на всю жизнь у человека.Формируется в пять лет. Xарактер вторично.Первое 30е жизни формируется. Через акцентуацию выражается.Карл Леонгард говорил что иxвсего 10 акцентуаций.24 макс.акцентуация.
Согласно учению И. П. Павлова, индивидуальные особенности поведения, динамика протекания психической деятельности зависят от индивидуальных различий в деятельности нервной системы. Основой же этих различий является проявление и соотношение свойств двух основных нервных процессов - возбуждения и торможения.

Были установлены три свойства процессов возбуждения и торможения:

1) сила,

2) уравновешенность

3) подвижность

Разные сочетания формируют 4 темперамента:

-сангвинический (с, подв, ур)

-халерический (с, подв, неур)

- флегматичный (с, малоподв, ур)

- меланхолический (слабый, подв разная, неур)

Подавляющее большинство людей имеют смешанный тип темперамента (2 или 3 типа)

Характер-свойство личности вторичное, на формирование влияет окружающая среда, воспитание.

У женщин характер формируется примерно к 21 году, у мужчин к 27-28 годам.

Темперамент и характер имеют достаточно тесную связь между собой, зависят от психофизиологических особенностей организма.Однако если темперамент изначально закреплен генетически и в процессе жизнедеятельности индивида постоянен, то этого нельзя сказать о характере. Он формируется и изменяется на протяжении всей жизни человека. Свойства темперамента являются наследственными, поэтому не поддаются изменению. Исходя из этого усилия человека должны быть направлены прежде всего не на изменение, а на выявление и осознание особенностей своего темперамента. Это позволит выявить способы деятельности, которые в наибольшей степени соответствуют его природным качествам.

40.Методы разрешения конфликтов в организации без проведения переговоров.
позитив
1.полное физическое или функциональное разведение конфликтующих сторон. В другое помещение, подразделение. Если межгрупповой конфликт - разделить лидеров

2.внутреннее переструктурирование образа конфликтной ситуации. У участников конфликта неверное представление о том, что пооисходит и они считают виновными своих коллег. Надо снять причину, а потом объяснить конфликтующим это и успокоить.

Отрицат

1. обеспечение руководителем выигрыша одной стороны. Слабая сторона должна снять свои претензии

2. ложь, путем нахождения третьего врага или внешних обстоятельств.

3. ликвидация силовым путем. Конфликт переходит в скрытую форму.

Этапы переговоров. 1 этап - восстановить отношения, 2 этап - поговорим об общ. проблемах, 3 этап - обсудим возникшие проблемы, 4 этап - подпишем соглашение

 

41.Трудовой договор

Трудовой договор — это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функ­ции, обеспечить условия труда, предусмотренные нормативными актами и коллективными договорами и соглашениями, своевре­менно и в полном объеме выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в орга­низации правила внутреннего трудового распорядка.

Сторонами трудового договора являются работодатель и ра­ботник.

В трудовом договоре указываются: Ф.И.О. работника и на­именование работодателя; место работы; дата начала работы; наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации или конкретная трудовая функция; права и обязанности работника; права и обязанности работодателя; ха­рактеристики условий труда; режим труда и отдыха; условия оп­латы труда; виды и условия социального страхования.

В трудовом договоре могут предусматриваться и иные усло­вия, не ухудшающие положение работника по сравнению с нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями.

Трудовые договоры заключаются:

—на неопределенный срок;

—на определенный срок не более пяти лет (срочный трудо­вой договор).

Срочный трудовой договор может заключаться по инициа­тиве работодателя либо работника: для замены временно отсут­ствующего работника, за которым в соответствии с законом со­храняется место работы; на время выполнения временных работ до двух месяцев), а также сезонных работ;

для работ, непосред­ственно связанных со стажировкой и профессиональным обуче­нием работника; с лицами, обучающимися по дневным формам обучения; с лицами, работающими в данной организации по совместительству; с научными, педагогическими работниками, заключившими трудовые договоры на определенный срок в ре­зультате конкурса, а также в других случаях, предусмотренных Трудовым кодексом и федеральными законами.

Заключение трудового договора допускается с лицами, дос­тигшими возраста 16 лет. В случаях, предусмотренных ст. 63 Трудового кодекса Российской Федерации, трудовой договор три определенных условиях может быть заключен с лицами и учащимися, достигшими возраста соответственно 15 и 14 лет.

При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, обязано предъявить работодателю: паспорт или иной документ, удостоверяющий личность; трудовую книжку; страхо­вое свидетельство государственного пенсионного страхования: свидетельство о постановке на учет в налоговом органе; доку­менты воинского учета — для военнообязанных и лиц, подле­жащих призыву на военную службу; документ об образовании, о квaлификaции или наличии специальных знаний — при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специ­альной подготовки. При заключении трудового договора согла­шением сторон может быть предусмотрено испытание работни­ка в целях проверки его соответствия поручаемой работе.

Трудовой договор заключается в письменной форме, состав­ится в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя. Прием на работу оформля­ется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на осно­вании заключенного трудового договора. Приказ (распоряжение) работодателя о приеме на работу объявляется работнику под рас­писку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора.

3. Прекращение трудового договора

В соответствии со ст. 77 Трудового кодекса общими осно­ваниями прекращения трудового договора являются:

1. соглашение сторон;

2. истечение срока трудового договора;

3. расторжение трудового договора по инициативе работника;

4. расторжение трудового договора по инициативе работода­теля;

5. перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную рабо­ту (должность);

6. отказ работника от продолжения работы в связи со сме­ной собственника имущества организации, изменением подве­домственности (подчиненности) организации либо ее реоргани­зацией;

7. отказ работника от продолжения работы в связи с изме­нением существенных условий трудового договора;

8. отказ работника от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;

9. отказ работника от перевода в связи с перемещением ра­ботодателя в другую местность;

10. обстоятельства, не зависящие от воли сторон;

11. нарушение правил заключения трудового договора.

Трудовой договор может быть прекращен и по другим осно­ваниям, предусмотренным Трудовым кодексом и иными феде­ральными законами.

При расторжении трудового договора по инициативе работ­ника (по собственному желанию) работник обязан предупредить об этом работодателя в письменной форме за две недели.

Стили руководства.

Стиль руководства -это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.

Существует два подхода к определению стилей руководства:

1. Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии.

Ситуационный подход.

2. Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.

Управленческая решетка Р. Блейка Дж. Моутона наиболее полно характеризует и дает возможность оценить характер управления на предприятии

Планирование потребности в персонале. Источники привлечения персонала.

Планирование потребности в персонале явл начальной ступень процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Планирование привлечения персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:
1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. 1. оценка наличия трудовых ресурсов. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

2. прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников

Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям.Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. Учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Недостаток- в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.