Влияние внешней среды и внутренних особенностей организации на выбор стратегии

Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1.Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2.Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3.Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

1)АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ - методичную оценку функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Пять основных функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить зоны, требующие срочного, среднесрочного и долгосрочного решения. Руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Стратегические альтернативы. Четыре основные стратегические:

1 ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ - придерживается большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

2 РОСТ - осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров.

Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (слияния, поглощения).

3 СОКРАЩЕНИЕ - стратегия последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1.Ликвидация. Полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2.Отсечение лишнего. Отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности

3.Сокращение и переориентация. Сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

4СОЧЕТАНИЕ. Объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии: Влияют разнообразные факторы:

1.Риск. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2.Знание прошлых стратегий.

3.Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4.Фактор времени. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

13. Типы структур управления и их использование в н/г компаниях.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Наилучшей структурой организации считается структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

- деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;

- установление соотношения полномочий должностей;

- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

В зависимости от характера связи между различными подразделениями организации различают следующие типы организационных структур:

Линейная – 1 из простейших структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, единоначальник.

Плюсы:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- простота управления;

- четко выраженная ответственность;

- оперативность принятия решений;

- личная ответственность руководителя за конечный результат.

Минусы:

- высокие требования к руководителю;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

- перезагрузка информацией;

- затрудненные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная:

Плюсы:

- высокая компетентность специалистов;

- освобождение линейных менеджеров от решения спец. Вопросов;

- стандартизация, формализация и программирование решений и процессов;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Минусы:

- трудности в поддержании постоянной связи между различными функциональными службами;

- появление централизации; длительность принятия решений;

- относительно застывшая организационная форма с трудом реагирующая на изменения.

Матричная (штабная) Вся полнота власти у линейного руководителя. Ему помогает специальный аппарат, который состоит из функциональных подразделений.

Плюсы:

- глубокая подготовка решений;

- освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

- возможность привлечения консультанта и эксперта.

Минусы:

- отсутствие тесной взаимосвязи на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящие решение не участвуют в его реализации;

- чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали: подчинение иерархии управления, тенденция к централизации.

14. Кадровая политика в нефтегазовых компаниях (на примере ОАО «Газпром)

В отличие от многих российских компаний, открытое акционерное общество "Газпром" имеет разработанную еще в начале его деятельности концепцию кадровой политики, которая постоянно уточняется и совершенствуется.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время должны составлять такие факторы, как возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формулировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Как показывает рассмотрение концепции кадровой политики ОАО "Газпром", она, в основном, соответствует именно такому подходу.

В частности, кадровая политика компании направлена на реализацию таких важнейших требований, как:

- разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их персонального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами;

- широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;

- переход от преимущественно организационно-распорядительных (и даже авторитарно-бюрократических) методов управления кадрами к использованию экономических и социально-психологических стимулов и методов;

- организация участия трудящихся в управлении, взаимодействия менеджмента организации с профсоюзами и другими представительствами трудящихся, связь компании с общественностью.

Особенно следует отметить успешную деятельность ОАО "Газпром" по реализации первой из перечисленных позиций кадровой политики.

Разумеется, реализация этих сложных комплексных задач была бы трудно выполняемой, если бы ее возложили исключительно на плечи ныне существующих кадровых служб компании, находящихся, к тому же в процессе преобразований. Но ОАО "Газпром" имеет, по крайней мере три центра, представляющих собой "точки роста" в кадровой политике: Московский учебный центр, Калининградский Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажерный центр (ОНУТЦ) и исследовательский центр ООО "Уренгойгазпром". Сочетая обучение, переобучение, повышение квалификации с методической и научной работой, они формируют перспективный кадровый состав компании.