Методологические основы принятия финансовых решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество финансовых решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Часть финансовых решений в процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Другая, довольно значительная, часть решений, имеет необратимые последствия.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

 

Финансовое планирование и прогнозирование.

Финансовое планирование – процесс управления создания, распределения, перераспределения, и использования фин. ср-в. Это является частью общего планирования. Можно выделеть следующие этапы:

ан-з инвестиционных возможностей и возм-ей финансирования

прогнозир-е последствий текущих решений

обоснование выбранного аврианта из ряда возможных

оц-ка результатов компании в сравнении с целями фин-го плана.

С точки зрения периодизации выделяют долговременные и краткосрочные планы.

Долговременные связаны с приобретением основных средств и их использованием.

Краткосрочные определяются текущими решениями в области финансов.

При осуществлении подобной классификации необходимо учитывать два ограничения:

1. Относить плановое ограничение к тому или иному промежутку времени необходимо с учетом специфики сферы в которой функционирует субъект.

2. В ряде случаев проблемы краткосрочного периода могут стать стратегическими.

В общем случае выделяют следующие условия:

1. Прогнозирование – финансовый план должен составляться на максимально точном прогнозе определяющих факторов, при этом могут применяться любые модели прогнозирования, предпочтения отдаются формализованным.

2. Выбр оптимального финансового плана – предполагает необходимость составления сценарных вариантов плана и определение критериев отбора.

3. Контроль за реализацией финансового плана.

В качестве итога финансового плана обычно составляется прогнозный баланс предприятия.

В целом весь процесс планирования основан на соблюдении следующих принципов:

1. Принцип соответствия – приобретение текущих активов планируется преимущественно за счет краткосрочных источников.

2. Принцип постоянной потребности в рабочем капитале – в прогнозируемом периоде баланс предприятия сумма оборотных средств должна превышать сумму краткосрочных задолженностей, необходимо учитывать, что определенная часть оборотных средств должна финансироваться из долгосрочных источников.

3. Принцип избытка денежных средств – в процессе планирования рассчитывается запас денежных средств для обеспечения платежной дисциплины.

Основные положении ситуационного анализа можно свести к следующему:

1. Существует множество независящих от компании внешних факторов, влияющих на её финансовое положение.

2. Ряд из этих факторов не поддаются количественной оценке.

3. Ряд количественных факторов можно оценить только с определенной степенью вероятности.

4. Реальность финансового плана возрастает, если рассматривать не конкретное значение фактора, а диапазон значений.

 

Стратегическое, долгосрочное и краткосрочное финансовое планирование. Финансовая стратегия.

Временные периоды, на которые составляются финансовые планы, могут быть различны. Однако обычно финансовые планы составляются на какой-то округленный период — месяц, квартал, полугодие, 9 месяцев, 1, 2, 3 года и более. Такая традиция не сложилась сама по себе, а обусловлена удобством работы. Ведь гораздо удобнее составить план и пользоваться им в течение, скажем, года, чем года и 10 дней.

А уже в зависимости от срока, на который составлен план, различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы, Краткосрочные-1 год, Среднесрочные- На период от 1 до 3 лет, Долгосрочные- На период свыше 3 лет.

Между тем, предлагаемая классификация имеет свои недостатки. К примеру, среднесрочным финансовым планом мы называем план, составленный на период от 1 года до 3 лет. Но если взять, предположим, строительную компанию, то окажется, что для возведения одного объекта ей необходимо в среднем от 1 года до 3 лет, и получается, что план, составленный на 3 года, формально называясь среднесрочным, будет для этой компании краткосрочным.

Временной промежуток, на который составляется финансовый план, имеет существенное значение.

Наиболее точными, как правило, являются краткосрочные планы. Наименее точные — долгосрочные планы. Гораздо сложнее дать точный прогноз на месяц, чем на один день. Чем длительнее планируемый период, тем больше может возникнуть факторов, малозначимых или неизвестных на данный момент, которые могут существенно повлиять на ситуацию в будущем. Ни один прогноз не может предсказать все будущие форс-мажоры, для этого необходимо уже предвидение. Следовательно, еще раз необходимо подчеркнуть важность наличия механизма корректировки финансового плана с учетом изменения различных внутренних и внешних факторов. При отсутствии такого механизма финансовый план, составленный на 5 лет, может стать нереальным уже через несколько месяцев.

Итак, краткосрочные планы составить легче, и они более точны. Поэтому краткосрочные и долгосрочные планы составляются несколько по-разному.

Различие в составлении краткосрочных и долгосрочных финансовых планов может также проявляться и в степени их детализации. Обычно краткосрочные финансовые планы более подробны. Ведь на относительно короткий период времени более реально учесть значение и достаточно мелких показателей, чем при составлении долгосрочного финансового плана.

Финансовые планы могут быть основными и вспомогательными. Вспомогательные планы призваны обеспечить составление основных планов.К примеру, основной план включает в себя плановые показатели выручки, себестоимости, налоговых платежей и многие другие. Но чтобы свести все показатели в один план, т. е. составить основной план, необходимо предварительно составить целый ряд вспомогательных планов чуть ли не по каждому показателю. Следует распланировать величину выручки, величину себестоимости и прочие показатели. И только тогда мы сможем свести все воедино, получив основной план.Планы могут формироваться как по отдельным подразделениям компании, так и по всей компании в целом. Сводный агрегированный финансовый план компании, включающий в себя основные планы отдельных подразделений, будет представлять собой генеральный финансовый план.