Технологічний процес - це послідовна зміна станів, стадій розвитку, сукупність дій

 

Техніко-організаційні вимоги до технологічного процесу

Тех­но­логічний про­цес - це су­купність послідов­них робіт та опе­рацій і методів та умов їх ви­ко­нан­ня, які за­без­пе­чу­ють безпере­рвність і ритмічність тех­но­логії ос­нов­но­го ви­роб­ництва.

Єдиний тех­но­логічний про­цес у логістиці визна­чається певни­ми техніко-​ор­гаиізаційними ви­мо­га­ми. До них, зо­кре­ма, на­ле­жать:

1. Транс­портні ви­мо­ги, які зумо­в­лю­ють оп­ти­мальність видів і типів транс­порт­них засобів, рід і ха­рак­тер ван­тажів, що перево­зяться, їх кількість та відстань пе­ре­ве­зень, ви­ко­ри­стан­ня прогреси­вних засобів пе­ре­ве­зень ван­тажів па­ке­та­ми, кон­тей­не­ра­ми, на під­донах і, ви­хо­дя­чи з цього, - за­сто­су­ван­ня ком­плекс­ної механізації та ав­то­ма­ти­зації ван­таж­но-​роз­ван­та­жу­валь­них робіт, що забезпе­чують мінімаль­ну кількість пе­ре­ван­та­жень і збе­ре­жен­ня кількості та якості матеріалів, що пе­ре­во­зять­ся, син­хронність ви­роб­ни­чих ритмів, пов'яза­них із за­без­пе­чен­ням цехів си­ро­ви­ною та матеріалами.

2. Складські ви­мо­ги, спря­мо­вані на спро­щен­ня і зде­шев­лен­ня складсь­ких опе­рацій за ра­ху­нок ефек­тив­но­го ви­ко­ри­стан­ня склад­ських площ, об­лад­нан­ня та ро­бо­чої сили. Успішне ви­ко­ри­стан­ня всіх складсь­ких опе­рацій по­тре­бує не тільки ви­со­кої організації складсь­ко­го гос­по­дар­ства, а й раціональ­но­го на­ла­год­жен­ня техно­логічного про­це­су.

При ро­з­робці тех­но­логічних про­цесів у кон­крет­них умо­вах пе­релік необхідних опе­рацій уточ­нюється за­леж­но від ха­рак­те­ру ван­тажів. Тех­но­логічні про­це­си оформ­лю­ють­ся у вигляді тех­но­логіч­них схем, інструкцій, тех­но­логічних карт, графіків ро­бо­ти механізмів та підй­ом­но-​транс­порт­но­го устат­ку­ван­ня.

Тех­но­логічна схема визна­чає на­пря­ми переміщення матеріалів, кількість тех­но­логічних опе­рацій та ха­рак­тер механізації кожної з них, за­зна­ча­ють­ся типи і види машин та об­лад­нан­ня, які викорис­товуються під час ви­ко­нан­ня тих чи інших опе­рацій.

На основі тех­но­логічних схем ро­з­роб­ля­ють­ся тех­но­логічні кар­ти, які дають змогу організу­ва­ти тех­но­логічний про­цес. На відміну від тех­но­логічних схем карти, крім послідов­ності ви­ко­нан­ня техно­логічних опе­рацій, містять і сти­слий опис (ха­рак­те­ри­сти­ку) облад­нання, норми часу на кожну опе­рацію, вказівки з техніки без­пе­ки.

Одним з ос­нов­них до­ку­ментів є план­кар­та розміщення матеріа­лів. На окремі ро­бо­ти, що відрізня­ють­ся своєю спе­цифікою та осо­бливою складністю, ро­з­роб­ля­ють­ся тех­но­логічні інструкції. Зок­рема це стосується таких видів ван­тажів, як во­г­не­не­без­печні та от­руйні. Тех­но­логічні інструкції містять більш де­таль­ний опис змі­сту тех­но­логічних опе­рацій, ніж тех­но­логічні карти і схеми.

Замість тех­но­логічних інструкцій мо­жуть бути ви­ко­ри­стані по­сібники із скла­ду­ван­ня та зберігання окре­мих видів матеріалів, в яких на­во­дять­ся ви­мо­ги до ви­роб­ництва, ван­таж­но-​роз­ван­та­жу­валь­них робіт, а також га­лу­зеві стан­дар­ти, що дає змогу підви­щи­ти рівень організації ви­ко­нан­ня складсь­ких робіт.

Після ро­з­роб­ки тех­но­логічних схем і тех­но­логічних карт розро­бляють графік ро­бо­ти механізмів та об­лад­нан­ня. Кон­кре­ти­зація ро­з­ра­хунків і на­леж­на організація про­це­су до­ся­га­ють­ся шля­хом ро­з­роб­ки і ви­ко­ри­стан­ня кон­такт­них графіків. По­бу­до­вані за шка­лою з по­го­дин­ною гра­дацією, вони дають уяву про взаємні ко­нтакти за го­ди­на­ми різних транс­порт­них, ван­таж­но-​роз­ван­та­жу­валь­них і тех­но­логічних засобів, а також про динаміку зміни зали­шків матеріалів.

Графік ро­з­роб­ляється на основі ви­яв­ле­них обсягів ван­таж­но-​роз­ван­та­жу­валь­них та внутрішньоскладсь­ких робіт, що їх необхід­но ви­ко­на­ти за добу чи зміну в цілому і за кож­ним підрозділом ок­ре­мо, а також з ураху­ван­ням го­дин­ної про­дук­тив­ності. Графік зумо­в­лює про­дук­тивність кож­но­го виду об­лад­нан­ня, його заванта­женість на різних діль­ни­цях та опе­раціях. У ньому відо­бра­жа­ють­ся про­це­си на­д­ход­жен­ня та відправ­ки ван­тажів, їх розміщення на міс­цях зберігання.

Кон­троль за ви­ко­нан­ням тех­но­логічних про­цесів пе­ред­ба­чає та­кі ос­новні скла­дові:

1) чіткий роз­поділ обов'язків між працівни­ка­ми;

2) су­во­ре до­три­ман­ня норм внутрішньо­го роз­поділу і виробни­чо-господарського ре­жи­му;

3) чітке до­три­ман­ня змісту й послідов­ності ро­бо­ти об­лад­нан­ня, механізмів, ав­то­транс­пор­ту, пе­ред­ба­че­них графіками, схе­ма­ми, ка­ртами;

4) своєчасне пла­ну­ван­ня і за­без­пе­чен­ня інфор­мацією про по­треби в транс­порт­них за­со­бах, які мають бути по­да­ни­ми на склад під ван­таж­но-​роз­ван­та­жу­вальні ро­бо­ти, а також прий­ман­ня із скла­ду транс­порт­них засобів, чітке до­три­ман­ня строків і по­ряд­ку офор­млення необхідних до­ку­ментів.

 

Основні складські операції та організація складських робіт

Складське господарство є найважливішою частиною будь-якого підприємства, оскільки безпосередньо впливає на хід виробни­чих процесів. Більшість матеріальних цінностей підприємств проходить через склади, тому вони займають значну частину заводської території. До основних завдань складського господарства належать: - організація постійного і безперервного постачання вироб­ництва відповідними матеріальними ресурсами; - забезпечення їх кількісної та якісної схоронності; - максимальне скорочення витрат, пов’язаних зі здійсненням складських операцій; - комплектування деталей та інших матеріальних цінностей, підбір, дозування та інші операції підготовчого або заключного характеру. Як правило, на складах виконується великий обсяг вантажно-розвантажувальних робіт і робіт з переміщення матеріальних ціннос­тей. Тому основним напрямом у розвитку складського господарства є комплексна механізація і автоматизація робіт, поліпшення викорис­тання складських приміщень, а також організація матеріально-техніч­ного постачання на основі оптової торгівлі, упровадження систем ма­теріально-технічного постачання типу “точно в час”, що значно змен­шують обсяг складських запасів. Складське господарство підприємства складається з різних складів і комор, які можна класифікувати за та­кими ознаками: 1) за призначенням і підпорядкованістю: - матеріальні – підпорядковуються відділу матеріально-техніч­ного постачання; приймають і зберігають використовувані у вироб­ництві матеріали і видають їх у виробництво; - збутові – належать відділу збуту; приймають, зберігають і відпускають готову продукцію заводу для її реалізації; - виробничі – перебувають під керівництвом виробничо-дис­петчерського відділу; це різного роду цехові комори і загальнозаводські склади, що забезпечують виробничий процес предметами і засобами праці; - склади запасних частин – підпорядковуються відділу голов­ного механіка, приймають, зберігають і відпускають деталі та інші ма­теріальні цінності для проведення всіх видів ремонтів устаткування і інших видів виробничих фондів; - інструментальні склади – належать інструментальному відділу; приймають, зберігають і відпускають цехам усі види інструментів та пристроїв; - склади відділу головного енергетика, відділу автоматизації та механізації, відділу головного метролога, відходів і утилю; 2) за масштабами роботи: центральні; загальнозаводські; при­цехові; цехові. Центральні і загальнозаводські склади обслуговують весь за­вод і займають, як правило, окрему площу на території заводу (неви­робничу). Прицехові склади функціонують при цехах, слугують для збе­реження матеріальних цінностей групи цехів (спецодягу, мила, госпо­дарчих товарів та інших цінностей). Цехові склади є цеховими підроз­ділами, обслуговують визначений цех і займають його виробничу площу. Вони поділяються на склади матеріалів, заготівель, напівфабрикатів, інструменту тощо; 3) за видом і призначенням матеріалів, що зберігаються: - універсальні (для збереження різноманітних матеріальних цінностей); - спеціальні (для збереження однорідних матеріалів, наприк­лад чорних, кольорових металів, пального тощо); 4) за технічними пристроями та залежно від властивостей ма­теріалів: – відкриті (облаштовані площадки); – напівзакриті (площадки з навісами); – закриті (опалювальні і неопалювані). Склади оснащуються різними стелажами і уніфікованою та­рою, мостовими кранами, кран-балками, монорейками і тельферами, конвеєрами, штабелерами, авто- і електрокарами, роботоелектрокарами. У гнучких виробничих системах використовуються спеціальні стелажі, призначені для розміщення плоских і ящикових піддонів. Такі стелажі є системою осередків по вертикалі і горизонталі, що дає змогу застосо­вувати кодове шифрування і засоби автоматизації вантажно-розванта­жувальних робіт. Склади з цими стелажами є невід’ємною частиною автоматизовано-транспортної системи гнучкого автоматизованого ви­робництва. Склади також повинні бути оснащені вимірювальним ус­таткуванням: вагами, кружками, мірниками, лічильниками, лінійними мірами для вимірювання довжини, висоти і діаметрів (метрами, рулет­ками, штангенциркулями тощо). Технічне оснащення складів залежить від виду, форми і кіль­кості матеріалів, що зберігаються, типу, характеру і розташування складських приміщень, а також від існуючої системи позаскладського транспортування матеріалів.

Суть і завдання закупівельної логістики

Як будь яка економічна система, логістична система має свою структуру і зміст, що особливо яскраво виявляються на рівні мікрологістики. Незважаючи на комплексність та єдину цілісність множини різнорідних складових, логістична система, проте, може бути умовно розділена на певні функціональні області: закупівельну, виробничу, розподільчу, транспортну та інформаційну. При цьому транспортна логістика, власне кажучи, є складовою частиною перших трьох, однак іноді фахівці, щоб підкреслити важливість і складність процесів транспортування матеріальних ресурсів, поєднують ці процеси та їх вивчення в особливий розділ.

Оскільки завдання логістики полягає в комплексному управлінні наскрізним матеріальним потоком, аналіз формування та подальшого переміщення потоку матеріальних ресурсів почнемо зі сфери постачання.

Підсистема закупівель організує вхід матеріального потоку в логістичну систему. Логістика на цьому етапі називається закупівельною, однак у літературі часто можна зустріти й інші назви-заготівельна логістика або логістика постачання.

Закупівельна логістика - це управління матеріальними потоками в процесі забезпечення підприємства матеріальними ресурсами.

У цьому розділі досліджується закупівельна логістика виробничого підприємства, яке виготовляє деяку продукцію і для свого виробничого процесу має потребу у певній сировині, матеріалах, комплектуючих виробах.

Метою закупівельної логістики є адекватне і повне задоволення потреб виробництва в матеріалах з максимально можливою економічною ефективністю.

Для використання концепції логістики на заготівельному етапі необхідно бути готовим до зміни самої філософії організації виробництва кінцевої продукції, яка повинна відповідати всім характеристикам діючого і потенційного попиту.

В умовах функціонування логістичної системи на підприємстві необхідно дотримуватися правила, яке полягає в тому, що розрахунки всіх параметрів виробничо-господарської діяльності потрібно вести ніби в зворотному напрямку. В цілому закупівельна логістика є неначе похідною від моделі виробничої логістики.

Таким чином, розрахунок потреби у закупівлі здійснюється у зворотному до виробничого процесу напрямку, тобто від кінцевої продукції до вхідних сировини, матеріалів, напівфабрикатів. Якщо на вхід виробничого процесу подаються вхідні матеріали або інші продукти, які протягом процесу переробляються і на виході перетворюються в готову продукцію, то потік інформації та потреби виступає проти потоком щодо матеріальних потоків: від збуту готової продукції до постачання матеріалів та інших придбаних товарів виробничого споживання.

Однак принцип інформаційного протипотоку не означає, що збут і виробництво пасивно диктують свої умови постачанню. Постачання істотно впливає на конкурентноздатність продукції підприємства не тільки шляхом скорочення витрат обігу і своєчасності виконання замовлень виробництва. Прямий вплив постачання здійснює на якість продукції, а також на формування асортименту, оскільки є безпосереднім джерелом інформації про ринок конкуруючих матеріалів і можливості постачальників.

Процес управління матеріальними потоками в закупівельній логістиці складається з двох основних частин:

- управління диспозицією матеріально-технічних ресурсів, тобто управління запасами;

- регулярний аналіз, вибір і організація постачань матеріально-технічних ресурсів на підприємство, тобто управління постачаннями.

Управління запасами докладно буде розглянуто в наступних темах, у даній темі зупинимося на проблемах, які виникають під час управління постачаннями.

- Існує типовий набір логістичних активностей, пов’язаних з управлінням закупівлями, характеристику яких подано в таблиці 4.1.

Перераховані логістичні активності в управлінні закупівлями повинні бути об’єднані єдиною політикою відносин з основними постачальниками матеріальних ресурсів. Основними критеріями розробки логістичної політики здійснення закупівель і формування загальної системи закупівельної логістики є:

- оптимальна періодичність (час) постачань;

- оптимальна структура матеріальних потоків;

мінімальні сукупні логістичні постачальницькі витрати.

Зупинимося детальніше на найбільш типових завданнях, які розв’язуються у закупівельній логістиці.

 

Вибір постачальника

Однією із основних проблем в управлінні закупівлями матеріальних ресурсів є вибір постачальника. Важливість її пояснюється не тільки тим, що на сучасному ринку функціонує велика кількість постачальників схожих матеріальних ресурсів, але, головним чином тим, що постачальник повинен бути надійним партнером підприємства в реалізації його логістичної стратегії.

Перелічимо та охарактеризуємо основні етапи вирішення цього завдання.

Пошук потенційних постачальників.

При цьому можуть бути використані такі методи:

- оголошення конкурсу (тендера): проводиться, якщо передбачається закупити сировину, матеріали, комплектуючі на велику грошову суму або налагодити довгострокові зв’язки між постачальником чи споживачем;

- вивчення рекламних матеріалів: фірмових каталогів, оголошень у засобах масової інформації і т.п.;

- відвідування виставок і ярмарків;

- листування і особисті контакти з можливими постачальниками.

Внаслідок комплексного пошуку формується перелік потенційних постачальників матеріальних ресурсів, згідно якого проводиться подальша робота.

Аналіз потенційних постачальників.

Складений перелік потенційних постачальників аналізується за спеціальними критеріями, які дозволяють здійснити відбір прийнятних постачальників. Кількість таких критеріїв може складати кілька десятків і не обмежується ціною та якістю продукції, яку постачають. Крім них, можна навести ще багато суттєвих критеріїв вибору постачальника, які можуть бути не менш важливими для підприємства.

Критерії оцінки і відбору генераторів матеріальних потоків залежать від вимог споживаючої логістичної системи і можуть бути різними:

- надійність постачання;

- віддаленість постачальника від споживача;

- терміни виконання замовлень;

- періодичність постачань;

- умови оплати;

- мінімальний розмір партії товару;

- можливість отримання знижки;

- частка постачальника у покритті витрат;

- повнота асортименту;

- умови розподілу ризиків;

- наявність сервісного обслуговування;

- рекламна підтримка;

- репутація постачальника;

- фінансове становище постачальника, його кредитоспроможність та ін.

Підприємство визначає для себе найбільш значимі критерії залежно від специфіки своєї діяльності.

Внаслідок аналізу потенційних постачальників формується перелік конкретних постачальників, з якими проводиться робота із встановлення договірних відносин. Список постачальників зазвичай складається за кожним конкретним видом матеріальних ресурсів, які постачаються.

Конкретні результати за багатьма із наведених позицій досягаються як компроміс у процесі переговорів і залежать від позицій постачальника та покупця на ринку.

Оцінка результатів роботи з постачальниками.

На вибір постачальника суттєвий вплив здійснюють результати роботи згідно з вже укладеними договорами. Оцінку постачальників потрібно проводити не тільки на стадії пошуку, але й у процесі роботи з вже відібраними постачальниками. Для оцінки вже відомих постачальників часто використовують методику ранжування, за допомогою якої розробляється спеціальна шкала оцінок, що дозволяє розрахувати рейтинг постачальника.

Оскільки під час вибору постачальника вирішується багатокритеріальна задача оптимізації розв’язку з нерівноцінними критеріями, то необхідно оцінити і розставити їх за ступенем важливості для підприємства. Щоб оцінити значимість окремих критеріїв, за якими планується вибрати постачальника, обирають експертів (це можуть бути керівники підприємства або спеціалісти із постачання, виробництва). Кожному експерту пропонують (незалежно і таємно від інших експертів) встановити коефіцієнт значимості кожного критерію в межах від 0 до 1 (можуть бути встановлені межі значень коефіцієнтів від 1 до 5, чи від1 до 10 і т.д.). Коефіцієнти значимості критеріїв, встановлені експертами, проставляють у таблицю визначеної форми (табл. 4.3) і потім в останньому стовпчику підраховують комплексну оцінку як суму коефіцієнтів значимості за кожним критерієм.

Далі постачальники матеріалів розглядаються відповідно до значимості встановлених критеріїв.

За точнішою методикою під час використання методу експертних оцінок кожному експерту присвоюють свій коефіцієнт комплексності?і, і тоді формула для визначення комплексного коефіцієнту значимості критерію набуває вигляду:

K=?ki?і

Де n – кількість експертів;

kі – коефіцієнт значимості, встановлений для даного критерію і-м експертом;

і – коефіцієнт комплексності і-го експерта (його теж можна встановити у межах від 0 до 1).

Таблиця 4.3

Приклад застосування методу експертних оцінок для ранжування критеріїв оцінки постачальників

Критерій	Оцінка значимості окремими експертами	Комплексна оцінка значимості
	0,1 0,4 0,2 0,3 0,1 0,6 0,1	0,3 0,4 0,1 0,1 0,3 0,4 0,2	0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2	0,1 0,4 0,2 0,1 0,4 0,2 0,4	0,2 0,3 0,3 0,1 0,2 0,4 0,1	0,9 1,9 1,0 0,8 1,2 1,8 1,1

Приклад

У таблиці 4.4 наведено приклад розрахунку рейтингу одного з постачальників підприємства. Значимість окремих критеріїв встановлена експертним методом співробітниками служби постачання. На основі попередньої історії роботи з даним постачальником виставляється оцінка за кожним критерієм (за десятибальною шкалою), після чого шляхом множення отриманих оцінок на значимість відповідних критеріїв і наступного додавання отриманих результатів розраховується рейтинг постачальника.

Розраховуючи рейтинг для різних постачальників і порівнюючи отриманні знання, визначають найкращого партнера. Якщо рейтинг джерела постачання нижчий від припустимої величини, то договір постачання за рішенням відповідальних осіб може бути розірваний навіть за умови ініціювання санкцій.

У розглянутому прикладі найвищий рейтинг постачальника свідчить про його перевагу. Однак для розрахунку рейтингу може використовуватися й інша система оцінок, за якої більш високий рейтинг свідчить про вищий рівень негативних якостей постачальника. У цьому випадку перевагу слід віддати тому постачальнику, який має найнижчий рейтинг. Для аналізу постачальників, з якими підприємство вже співпрацює, можна також використовувати АВС-аналіз, який якщо широко розповсюджений у логістиці.

 

 

Таблиця 4.4

Розрахунок рейтингу постачальника

Критерій вибору постачальника	Значимість критерію	Оцінка постачальника за даним критерієм	Добуток значимості критерію на оцінку
1.Ціна	0,25		2,0
2.Якість товару	0,2		1,4
3.Надійність постачання	0,15		0,75
4.Умови платежу	0,15		0,9
5.Повнота асортименту	0,1
6.Віддаленість постачальника	0,1		0,9
7.Сервісне обслуговування	0,05		0,2
Разом	1,00	-	7,15

В основі використання цього методу щодо аналізу постачальників лежить припущення, що не всі постачальники характеризуються однаковим впливом на ефективність, через що доцільно інтенсивніше займатися постачальниками, які мають великий обіг.

Класифікація постачальників за методом АВС здійснюється за такою схемою:

1. Добирається інформація про річний обіг кожного постачальника.

2. Розміри обігів записуються за спадною послідовності.

3. Розраховується частка обігу кожного постачальника у відсотках від загального обігу.

4. Знаходяться акумульовані значення обігу постачальників у відсотках.

Як правило, розрізняють три групи постачальників. А-постачальники-ті, з якими підприємство здійснює приблизно 75% обігу, такий обіг дають приблизно 5% постачальників. В-постачальники (20%) дають, як правило, 20% обігу. Для С-постачальників (75%) обіг становить приблизно 5%.

Приклад

Припустимо, що підприємство працювало з десятьма постачальниками, дані про річний обіг з якими подано в табл. 4.5.

Таблиця 4.5

АВС – аналіз даних про постачальників

Постачальники	Обіг, тис. грн.	Частка у загальному обігу, %	Обіг кумулятивний, %	Група
		41,8	41,8	А
		33,6	75,4
		9,3	84,7	В
		6,3	91,0
		4,7	95,7
		1,6	97,3	С
		1,4	98,7
		0,8	99,5
		0,4	99,9
		0,1	100,0
Сума		100,0	-

Проведений АВС- аналіз постачальників показує, що найбільший внесок у формування загального обігу (75,4%) робили всього два постачальники, які й склали групу А. У групу В увійшли три постачальники, на яких припадає 20, 3% сукупного обігу. Інші 4,3% обігу забезпечували решта п’ять постачальників-група С.

На основі цього аналізу можна зробити висновок про перевагу роботи з певними постачальниками для даного підприємства. Так, якщо витрати на заходи у сфері закупівель потрібно скоротити, то доцільно приділити увагу насамперед А-постачальникам, оскільки більш інтенсивна робота з ними може вплинути на загальний обіг підприємства.

АВС- класифікація постачальників може бути проведена і в розрізі товарів, що закупляються. У цьому випадку також доцільно займатися насамперед А-товарами, якщо витрати на заходи, пов’язані із закупівлями, повинні бути невеликими.

Через виявлення значення окремих товарів для підприємства потрібно досягнути концентрації зусиль на конкретних заходах із закупівлі. Таким чином можна визначити ключові завдання для системи складування.

Для А-товарів, які закупляються, можна провести такі заходи: точніший аналіз цін закупівель, детальний аналіз структури витрат, всеохоплюючий аналіз ринку, отримання декількох пропозицій від постачальників, більш жорсткі переговори щодо закупівельних цін, ретельніша підготовка замовлень на постачання регулярний контроль запасів, точніше визначення страхових запасів і т.д.

В-товари – це такі товари, які характеризуються середньо вартісними величинами. Залежно від їх значення з ними варто працювати або як з А-товарами, або як із С-товарами.

Через велику кількість і низьку вартість С-товарів, які закупляються, головна задача раціоналізації полягає у зниженні витрат на оформлення замовлень і складування. З цією метою можна проводити такі заходи: спрощення оформлення замовлень, зведені замовлення, застосування простих формулювань замовлень, телефонні замовлення, спрощений складський облік, великі партії замовлень, спрощений контроль замовлень, встановлення більш високого рівня страхових запасів і т.д.

Концентрація зусиль на А-товарах чи А-постачальниках не повинна означати, що В-або С-товари чи постачальники залишаються зовсім поза увагою. Однак їх економічний вплив не буде настільки вирішальним, як для А- класу.

Вступаючи у господарські зв’язки з невідомим постачальником, підприємство певною мірою ризикує. За умови неспроможності або несумлінності постачальника у споживача можуть виникнути зриви у виконанні виробничих програм або ж прямі фінансові втрати через це підприємства шукають різні способи, які дозволяють виявляти несумлінних постачальників.

Вітчизняні підприємства під час вибору постачальника сьогодні в основному покладаються на власну інформацію. При цьому на підприємстві, яке має велику кількість постачальників, може бути сформований список добре відомих партнерів, яким можна довіряти. Затвердження договорів з цими постачальниками, дозвіл попередньої оплати за постачання передбаченої продукції здійснюється відповідно до спрощеної схеми. Якщо ж прогнозується підписання договору з постачальником, відсутнім у названому списку, то процедура затвердження і оплати ускладнюється проведенням необхідних заходів, які забезпечують безпеку фінансових та інших інтересів

 

Визначення економічного розміру замовлення

В основі визначення партії постачання в закупівельній логістиці використовують показник оптимального (економічного) розміру замовлення. Цей показник виражає потужність матеріального потоку, спрямованого постачальником за замовленням споживача і, який забезпечує для останнього мінімальне замовлення суми двох логістичних складових: транспортно-заготівельних витрат і витрат на формування та збереження запасів.

Визначаючи розмір замовлення, необхідно спів ставити витрати на утримання запасів і витрати на подання замовлень. Оскільки середній обсяг запасів замовлення спричинить збільшення середнього обсягу запасів. З іншого боку, чим більшими партіями здійснюється закупівля, тим рідше доводиться роботи замовлення, а отже, зменшуються витрати на їх подання. Оптимальний розмір замовлення повинен бути таким, щоб сумарні річні витрати на подання замовлень і на утримання запасів були найменшими за даного обсягу споживання.

Економічний розмір замовлення (economic order quantity - EOQ) визначається за формулою, отриманою Ф.У. Харрісом. Однак у теорії управління вона більш відома як формула Уілсона:

EOQ= V(2x Co x S \ Ci x U)

Де EOQ- економічний розмір замовлення, од.;

Со- витрати виконання замовлення, грн.;

Ci- закупівельна ціна одиниці товару, грн.;

S- річний обсяг продажів, од.;

U- частка витрат зберігання в ціні одиниці товару.

V - корінь квадратний

Приклад

Знайдемо економічний розмір замовлення за таких умов. Згідно даних обліку вартість подання одного замовлення складає 200 грн., річна потреба в комплектуючому виробі – 1550 шт., ціна одиниці комплектуючого виробу – 560 грн., вартість зберігання комплектуючого виробу на складі дорівнює 20% його ціни. Визначити оптимальний розмір замовлення на комплектуючий виріб.

Тоді економічний розмір замовлення буде дорівнювати:

EOQ= = 74,402 одиниць.

Щоб уникнути дефіциту комплектуючого виробу, можна округлити оптимальний розмір замовлення у більшу сторону. Таким чином, оптимальний розмір замовлення на комплектуючий виріб складатиме 75шт.

Отже, протягом року потрібно розмістити 21 (1550/75) замовлення.

На практиці під час визначення економічного розміру замовлення доводиться враховувати більшу кількість факторів, ніж у базовій формулі. Найчастіше це пов’язано з особливими умовами постачань і характеристиками продукції, з яких можна отримати певний зиск, якщо взяти до уваги такі фактори: знижки на транспортні тарифи залежно від обсягу вантажоперевезень, знижки з ціни продукції залежно від обсягу закупівель, інші уточнення.

Транспортні тарифи та обсяг вантажоперевезень. Якщо транспорті витрати несе покупець, під час визначення розміру замовлення потрібно враховувати і транспортні витрати. Як правило, чим більша партія постачання, тим нижчі витрати на транспортування одиниці вантажу. Тому за інших рівних умов підприємствам вигідні такі розміри постачань, що забезпечують економію транспортних витрат. Однак ці розміри можуть перевищувати економічний розмір замовлення, розрахований за формулою Уілсона. При цьому якщо збільшується розмір замовлення, збільшується обсяг запасів, а, отже6, і витрати на їх утримання.

Для прийняття обґрунтованого рішення потрібно зробити розрахунок сумарних витрат - з урахуванням економії транспортних витрат і без врахування такої економії – та порівняти результати.

Приклад

Зробимо розрахунок впливу транспортних витрат на економічний розмір замовлення на основі попереднього прикладу з додатковою умовою, що тариф на транспортування дрібної партії складатиме 1 грн. за одиницю вантажу, а тариф на транспортування великої партії – 0,7 грн. за одиницю вантажу, великою партією вважається 85 одиниць (табл. 4.6).

Таблиця 4.6

 

 

Вплив транспортних витрат на економічний розмір замовлення

Витрати, грн.	Обсяг замовлення, од.
На утримання запасів На подачу замовлень Транспортні витрати	75/2 х 560 х 0,2 = 4200 21 х 200 = 4200 75 х 1 = 75	85/2 х 560 х 0,2 = 4760 18 х 200 = 3600 85 х 0,7 = 59,5
Загальні витрати		8419,5

Розрахунки показують, що другий варіант є більш привабливим.

Знижки з ціни залежно від обсягу закупівель. Знижки з ціни залежно від обсягу закупівель розширюють формулу економічного розміру замовлення так само, як знижки на транспортні тарифи, які визначаються обсягом вантажоперевезень. Включення знижок у базову модель EOQ зводиться до розрахунку сукупних витрат і відповідного економічного розміру замовлення для кожного обсягу (і ціни) закупівлі. Якщо за певного обсягу закупівлі знижка буде достатньою, щоб компенсувати зростання витрат на утримання запасів за винятком скорочення витрат на розміщення замовлень, такий варіант, можливо, виявиться вигідним.

Приклад

Підприємство закуповує деталі за ціною 25 грн. за одиницю, річна потреба в деталях складає 4800 шт., витрати на зберігання однієї деталі складають 5 грн., витрати на організацію одного замовлення-100 грн.

Знайдемо економічний розмір замовлення:

EOQ= = 438,17 одиниць.

Таким чином, економічний розмір замовлення складатиме 439 деталей, а кількість замовлень у рік - 11 (4800/439).

Врахуємо систему знижок (табл. 4.7) та визначимо сумарні річні витрати (табл. 4.8).

Таблиця 4.7

Система знижок, які надає постачальник

Обсяг замовлення, од.	Ціна за одиницю, грн..
0 – 500	25,0
500 – 1000	24,8
1000 і більше	24,7

Таблиця 4.8

Розрахунок сумарних річних витрат для різних обсягів замовлень

Витрати, грн..	Обсяг замовлення, од.
На організацію замовлень	11 х 100 = 1100	4800/500 х 100 = 960	4800/1000 х 100 = 480
На зберігання одного замовлення	400 х 5 = 2000	500 х 5 = 2500	1000 х 5 = 5000
На придбання запасів для річної потреби	25 х 4800 = 120000	24,8 х 4800 = 119040	24,7 х 4800 = 118560
Загальні витрати

Як показують розрахунки, найкращим буде другий варіант (обсяг замовлення 500 од.), який забезпечує найменші річні сумарні витрати.

Інші коректування моделі EOQ. Можливі й інші ситуації, що вимагають коректування моделі економічного розміру замовлення:

1) Обсяг виробництва. Уточнення обсягу виробництва необхідні тоді, коли найбільш економічний розмір замовлень диктується виробничими потребами й умовами.

2) Закупівлі змішаних партій. Закупівля змішаних партій означає, що одноразово находить декілька видів продукції; у зв’язку з цим знижки, встановлені відповідно до обсягу закупівель і вантажоперевезень, слід оцінювати щодо комбінації товарів.

3) Обмеженість капіталу. Обмеженість капіталу доводиться враховувати тоді, коли кошти для інвестування у запаси обмежені. Через це під час визначення розміру замовлень слід розподіляти обмежені фінансові ресурси між різними видами продукції.

4) Використання власних транспортних засобів. Використання власних транспортних засобів впливає на розмір замовлення, тому що в цьому випадку транспортні витрати, пов’язані з поповненням запасів, є фіксованими витратами. Тому власний транспорт повинен бути заповнений цілком незалежно від економічного розміру замовлення.

 

 

Сутність та основні функції розподільчої логістики

Розподільча логістика (або збутова) – невід'ємна частина загальної

логістичної системи, яка забезпечує найбільш ефективну організацію

розподілу виготовленої продукції, охоплюючи весь ланцюг системи

розподілу: транспортування, складування, упакування та ін. Збутова

діяльність – це не лише та і не стільки продаж готової продукції, але і

орієнтація виробництва на задоволення платоспроможного попиту покупців,

та активна робота на ринку з підтримки та формування попиту на продукцію

підприємства, і організація ефективних каналів розподілу та

товаропросування.

До функцій розподілу належать:

визначення споживчого попиту та організація його задоволення;

нагромадження, сортування та розміщення запасів готової продукції;

встановлення господарських відносин щодо поставки товарів та здійснення

послуг споживачам;

вибір раціональних форм товаропросування та організація торгівлі.

Розрізняють комерційний, канальний та фізичний розподіл. Комерційний

розподіл охоплює функції планування, аналізу, контролю та регулювання

збуту, тобто управління збутовою діяльністю у вузькому змісті цього

слова.

Канальний розподіл – це сукупність фірм та окремих осіб, які

беруть на себе або допомагають передати кому-небудь право власності на

конкретний товар або послугу на шляху від виробника до споживача.

Фізичний розподіл логістика розуміє традиційно, як функції збереження,

транспортування, складування, переробки та ін. До фізичного розподілу в

якості складових елементів належать функції управління виробничими

запасами, транспортування товарів, складування, операції

навантаження-розвантаження та пакування.

Розподільча логістика будується на загальних логістичних принципах,

визнаних закордонними та вітчизняними вченими:

координація всіх процесів товаропросування, починаючи від кінцевих

операцій товаровиробника та закінчуючи сервісом споживача;

інтеграція всіх функцій управління процесами розподілу готової продукції

та послуг, починаючи від визначення мети та закінчуючи контролем;

адаптація комерційного, канального та фізичного розподілу до постійно

змінних вимог ринку та потреб споживача;

системність як управління розподілом в його цілісності та

взаємозалежності всіх елементів збутової діяльності;

комплексність, тобто вирішення всієї сукупності проблем, пов'язаних із

задоволенням платоспроможного попиту покупців;

оптимальність як щодо елементів системи, так і до режиму її

функціонування;

раціональність як в організаційній структурі, так і в організації

управління.

Основними завданнями розподільчої логістики є:

· оптимальний прибуток підприємства при більш повному задоволенні попиту· споживачів;· ефективне використання виробничого апарату підприємства за рахунок· оптимального завантаження виробничих потужностей замовленнями· споживачів;· раціональна поведінка на ринку із врахуванням його постійно змінної· кон'юнктури.

Принципи розподілу

Розподільча логістика будується на загальних логістичнихпринципах, визнаних зарубіжними та вітчизняними вченими (Логи-стика, 2002):

координація всіх процесів товароруху, починаючи від кін-цевих операцій товаровиробника та закінчуючи сервісом спожи-вача;

інтеграція всіх функцій управління процесами розподілу гото-вої продукції та послуг, починаючи від визначення мети та закін-чуючи контролем;

адаптація комерційного, канального та фізичного розподілудо постійно змінних вимог ринку та потреб споживача;

системність як управління розподілом в його цілісності тавзаємозалежності всіх елементів збутової діяльності;

комплексність, тобто вирішення всієї сукупності проблем,пов'язаних із задоволенням платоспроможного попиту покупців;

оптимальність стосовно як елементів системи, так і режиму їїфункціонування;

раціональність як в організаційній структурі, так і в організа-ції управління.

Крім того, розподільча логістика має властивості емерджентно-сті, синергізму та конгруентності.

Для отримання повнішого уявлення про сутність збутової орієн-тації товаровиробників слід навести опис збутової діяльності. Слідвідзначити, що у даному контексті розуміння збутової діяльностівиходить з визначень фізичного та комерційного розподілу, тобтоне маючи на увазі поняття збуту у межах канального розподілу якпрямий продаж виготовленої продукції кінцевим споживачам.Збутовою діяльністю слід вважати процес просування готовоїпродукції на ринок та організацію товарного обміну з метою одер-жання підприємницького прибутку. Тут під готовою продукцієюрозуміються вироби, роботи, послуги, що завершені виробництвомна даному підприємстві і можуть бути запропоновані на ринку. Цілізбуту виходять із цілей підприємства, серед яких зараз превалюємаксимізація прибутку.

Основні функції розподільчої логістики можна поєднати у тригрупи:

планування;

організації;

контролю та регулювання.

У свою чергу функції планування передбачають:

розробку перспективних та оперативних планів продажу;

аналіз і оцінку кон'юнктури ринку;

визначення споживацького попиту;

формування асортиментного плану виробництва за замовлен-нями покупців;

вибір каналів та товароруху;

планування рекламних кампаній і розробку заходів стимулю-вання збуту;

укладання кошторисів-витрат для цілей збуту та їх оптимізацію.

Серед функцій організації необхідно виокремити:

організацію складського і тарного господарства для готовоїпродукції;

організацію продажу і доставки продукції споживачам;

організацію допродажного і післяпродажного обслуговуванняспоживачів;

організацію каналів товароруху і розподільчих мереж;

організацію проведення рекламних кампаній та заходів сти-мулювання збуту;

організацію підготовки торговельного персоналу та управлін-ня діяльністю торговельних представництв;

організацію взаємодії всіх підрозділів підприємства для дося-гнення цілей збуту.

До сукупності функцій контролю та регулювання можна віднести:

оцінку результатів діяльності;

контроль за виконанням планів;

оперативне регулювання збутовою діяльністю підприємства зурахуванням впливу зовнішніх та внутрішніх чинників;

оцінку і стимулювання діяльності збутового апарату;

статистичний, бухгалтерський та оперативний облік збутовоїдіяльності.

Всі ці функції можна розукрупнити за такими блоками — функ-ції обміну, фізичного розподілу та підтримуючі.

Логістичні комерційні функції підприємства важко всі перелічи-ти. Крім того, необхідно враховувати особливості їх реалізації кож-ним товаровиробником, що визначається такими факторами, як:

цільовий ринок (кількість і структура споживачів, їх просто-рове розміщення, звички і уподобання клієнтів);

конкуренція (способи продажу і рішення у сфері фізичноїдистрибуції, які застосовуються конкурентами);

економічні чинники (наприклад, митна, податкова політика);

правові чинники (норми, які регулюють господарські стосун-ки, норми, які захищають споживача, інформацію тощо);

технологічні чинники (нові транспортні системи, технологіїскладування, комунікації, зберігання інформації);

номенклатура і масштаби виробництва;

чисельність та інтенсивність каналів товароруху;

характер і форми організації каналів;

імідж товаровиробника і його торговельної мережі тощо.

Збутова орієнтація підприємства передбачає певним чином ор-ганізовану роботу всіх його підрозділів та служб, що може бути ус-пішно досягнуто на основі логістичного моделювання виробницт-ва. Успіх останнього зумовлений перевагами логістичного підходудо організації збуту порівняно з традиційним. На думку провіднихвчених-логістів, ці переваги виявляються в тому, що логістика по-вною мірою працює перш за все на споживача, її визнання насам-перед пов'язане з використанням у високорозвинутій ринковій еко-номіці, де товарність досягла свого найвищого рівня.

З викладеного вище можна зробити два висновки:

логістичний підхід до організації збутової діяльності відкри-ває нові можливості для всіх учасників товарного обміну — това-ровиробників, споживачів, комерційних посередників;

з метою повного використання потенціалу логістики потрібностворити матеріально-речові, організаційно-економічні, інформацій-но-технічні умови використання логістичних моделей та методів.

Канали розподілу, визначення та функції

Реалізація продукції переважно провадиться через посередників, кожний з яких формує відповідний канал розподілу. Використання посередників у сфері розподілу вигідно передусім для виробників. Вони у цьому разі мають справу з обмеженим колом зацікавлених у реалізації продукції осіб. Крім того, забезпечується широка доступність товару під час спрямування його безпосередньо споживачу. За допомогою посередників скорочується кількість прямих контактів виробника та споживача (рис. 7.2).

 

Основні причини, що зумовлюють використання посередників:
— організація процесу розподілу потребує наявності фінансових ресурсів;
— створення оптимальної системи розподілу передбачає, що суб'єкт ринку, який організовує та здійснює збут, володіє відповідними знаннями та досвідом щодо кон'юнктури ринку, методів розподілу, торгівлі;
— завдяки контактам, досвіду та спеціалізації більш кваліфіковані посередники з меншими витратами забезпечують широку доступність товару та доведення його до цільових ринків.

Різні організації — виробничі, комерційні (спеціалізовані на роздрібній чи оптовій торгівлі), транспортні фірми, страхувальні та багато інших — об'єднують свої зусилля, створюючи канали розподілу, які дають їм змогу швидко, ефективно та скоординовано постачати товари підприємствам, організаціям і кінцевим споживачам і відповідно задовольняти їхні потреби.

Слід зазначити, що канали розподілу також стимулюють попит, використовуючи різні методи просування. Таким чином, їх слід розглядати як керовану мережу, що підвищує споживчу цінність товарів і послуг. Для цього поліпшують зовнішній вигляд товару, полегшують процедуру його придбання, економлять час покупця, а також використовують найзручніший спосіб продажу товару покупцям.

Доки виробники працюватимуть у мінливому середовищі з високим рівнем конкуренції, роль сфери розподілу невпинно зростатиме. Сучасні суб'єкти ринку дедалі ширше використовують нові канали розподілу — ті, які найповніше відповідають специфічним вимогам і характеристикам конкретних сегментів ринку. Саме канали розподілу, які ефективно функціонують, дають змогу досягати реальних конкурентних переваг, створюють бар'єри входженню на ринок конкурентів, посилюють відповідну конкурентну позицію.

Функції каналів розподілу

Канали розподілу переміщують товари та послуги від виробників до споживачів. Вони долають бар'єри часу, відстані та права власності, які відділяють товари та послуги від тих, хто ними користуватиметься. Учасники каналу розподілу — виробники, оптові, роздрібні торгівці та інші — виконують одну або кілька функцій. До ключових функцій учасників каналів розподілу належать:
— інформування — збір та представлення результатів маркетингових досліджень та інформації щодо макро- та мікросередовища маркетингу;
— просування — створення та розповсюдження в рекламних цілях переконливої інформації щодо пропозиції;
— установлення контактів — знаходження потенційних покупців і встановлення з ними відповідних контактів;
— адаптація — формування та пристосування пропозиції до потреб споживачів, охоплюючи такі дії, як сортування, збирання, монтаж, пакування, маркування, тощо;
— організація перемовин — провадження перемовин щодо ціни та інших пунктів пропозиції задля того, щоб передати право власності або право володіння;
— фізичний розподіл — транспортування та зберігання товарів;
— фінансування — купівля товарів і використання фондів на покриття витрат і забезпечення роботи каналу.

Перші п'ять функцій допомагають укладати договори чи угоди, останні три — виконувати їх.

Усі вищеперелічені функції мають такі три особливості: використовують обмежені ресурси, ефективніше реалізують на основі спеціалізації та можуть переходити від одних учасників до інших. Зміна функцій дає змогу посереднику не тільки зменшувати витрати виробника та підтримувати низькі ціни, а й установлювати свою націнку, щоб відшкодувати вартість своєї роботи. Для збереження низького рівня витрат функції потрібно покладати на тих учасників каналу, які можуть виконувати їх найефективніше.

Існують також певні принципи формування функцій каналу розподілу, які полягають, по-перше, в тому, що суб'єктів ринку, які діють у структурі каналу, можна вилучити або замінити; по-друге, ті функції, які виконували виключені суб'єкти, не підлягають виключенню; по-третє, у разі виключення суб'єкта із каналу розподілу його функції переходять до інших учасників.

 

Критерії ефективності каналів розподілу

Під час вибору непрямого каналу збуту, виникає запитання, скільки потрібно посередників, щоб забезпечити певний рівень охоплення ринку, необхідний для вирішення завдання проникнення на ринок. Тобто це прийняття рішення про те, скільки торгових точок потрібно відкрити на певній географічній території і якою буде участь кожної з них, щоб результатом було задоволення потреб наявних і потенційних клієнтів цільової групи в товарах і послугах.

Великою мірою проблема охоплення ринку є проблемою присутності на конкретному ринку. Міцна і стала присутність на ринку забезпечується в тому разі, коли є можливість охопити всі основні сегменти споживачів і коли товари послідовно пропонують покупцям на момент прийняття рішення про купівлю. Поряд з "коефіцієнтом вдалих спроб" (здатністю компанії досягати високого відсотка реалізації можливостей збуту) присутність на ринку – один з основних параметрів, який визначає частку ринку, що належить компанії.

Існує три основні стратегії охоплення ринку – інтенсивний розподіл, за яким товар розподіляють між якомога більшою кількістю торгових точок; вибірковий розподіл, за яким товар розподіляють між обмеженою кількістю торгових точок на певній географічній території; ексклюзивний розподіл, за яким товар розміщують лише в одній з торгових точок певної географічної території. Ці варіанти розподілу застосовувані і до вертикально інтегрованих, і до невертикально інтегрованих систем, хоча очевидно, що величина капіталу, який потребує формування каналу, що перебуває в одноособовому володінні і використовує інтенсивний розподіл, вкрай вагома.

Інтенсивний розподіл є дуже доцільною стратегією щодо товарів, які люди купують часто і з мінімальними зусиллями, що характерно для товарів повсякденного попиту, нетрудомістких послуг і деяких сировинних матеріалів.

Вибірковий розподіл застосовують до товарів, які користуються попитом у споживачів. Він може коливатися від майже інтенсивного до майже ексклюзивного. Такий збут переважає для товарів ретельного вибору, коли покупці проводять старанне порівняння цін і товарів. Обираючи вибіркову систему збуту, виробник відбирає посередників за певними критеріями і свідомо обмежує доступність товару, щоб знизити витрати розподілу і домогтися від посередників ефективнішої співпраці.

Ексклюзивний розподілвикористовують для формування тісніших партнерських стосунків між продавцем і посередником. Зазвичай його застосовують у маркетингових каналах, які здійснюють збут товарів особливого попиту. Така стратегія охоплення ринку доцільна для диференціації товару, реалізації політики високої якості, престижності або високого рівня сервісу.

Треба зазначити, що структура каналу також здійснює вплив на доступність товару чи послуги на ринку. Так, використання численних оптових посередників, тобто розширення каналу, також веде до інтенсивного розподілу, тоді як використання вужчого каналу має своїм наслідком зворотний результат.

Можна стверджувати: що інтенсивніше розподіляється той чи інший товар на збутовій території, то більшого обсягу продажу цього товару вдається досягти за короткий проміжок часу.

Вибір стратегії охоплення ринку передбачає аналіз відповідних компромісів. Так, канали, які вирішують використовувати стратегії інтенсивного розподілу, великою мірою втрачають контроль над маркетингом своєї продукції в рамках цього каналу. Єдиний спосіб відновлення контролю – це збільшення ступеня участі виробника в кожному з маркетингових потоків, для чого необхідно розробити спеціальні маркетингові програми для кожного роздрібного торгівця, що входить до складу каналу розподілу.

У процесі дедалі більшої орієнтації виробника на ексклюзивний розподіл вимоги щодо виконання посередниками конкретних функцій стають щораз конкретнішими і поступово формуються в розроблення індивідуальних угод, які визначають ступінь участі в маркетингових потоках. Кожна така угода потребує особливої уваги щодо прав і обов'язків її учасників.

Вибіркова й ексклюзивна стратегія охоплення ринку має назву територіальних обмежень, оскільки ці стратегії постачальники використовують для обмеження кількості посередників на певній території. Закріплення посередників за територіями, по суті, є винагородою, яка надається посередникам в обмін на обіцянку залучення клієнтів на виділену посередникові територію.

Ексклюзивний розподіл часто доповнюється різними додатковими вимогами виробника, наприклад, зобов'язанням не займатися збутом товарів інших виробників або угодою про розподіл прибутку тощо.