Тип споживачів і товарів, що їм пропонуют

· система збору скарг та пропозицій

· опитування про ступінь задоволення споживачів

· покупці – невидимки

· аналіз причин скорочення клієнтів

26. Конкурентна перевага як втілення конкурентної відмінності підприємства.

Конкурентні переваги – це концентрований прояв переваг над конкурентами в різних сферах діяльності підприємства. конкурентні переваги підприємства полягають у випередженні конкурентів за рахунок реалізації ринкових чинників успіху або ключових компетенцій.

Окремі дослідники визначають конкурентну перевагу як порівняльну перевагу фірми по відношенню до інших фірм даної галузі. Грант Р. лише конкретизує, що така перевага полягає у досягненні або наявності потенціалу досягнення більш високого рівня прибутковості [40]. За даним підходом конкурентна перевага фірми ототожнюється з її конкурентоспроможністю. Проте конкурентоспроможність є наслідком не однієї конкурентної переваги, а їх комплексу. Між цими поняттями є причинно-наслідковий зв’язок, який, однак, виключає можливість їх повного ототожнення.

Близьким до наведеного підходу є термін " конкурентна відмінність", який часто застосовується в сучасних публікаціях і виданнях промислово розвинених країн замість поняття "конкурентоспроможність". Під конкурентною відмінністю розуміють високу компетентність підприємства у певній галузі, яка дає йому найкращі можливості залучати й утримувати клієнтуру. Ця компетенція проявляється в тому, що фірма робить щось значно краще, ніж її конкуренти, і, завдяки цьому, краще задовольняє потреби своєї клієнтури.

27. Властивості конкурентних переваг. Життєвий цикл конкурентної переваги.

Сутність конкурентних переваг більш повно проявляється через їх властивості. Першою властивістю є їх порівняльний, відносний характер. Конкурентні переваги не є властивостями іманентними, невід’ємно притаманними конкретному об’єкту (підприємству, країні). Вони не витікають з його внутрішньої природи, а виявляються лише за умов порівняння цього об’єкта з іншими. Таким чином, можна стверджувати, що конкурентні переваги підприємств слід визначати шляхом порівняння найбільш суттєвих характеристик їх діяльності.

Другою важливою властивістю конкурентних переваг є їх прив’язаність до конкретних умов і причин (географічних, часових). Товар, який має перевагу за ціною на одному географічному ринку, може не мати цієї переваги на іншому. З іншого боку, товар, що зазнає комерційної поразки, через деякий час може користатися успіхом внаслідок, наприклад, виходу з ринку головного конкурента, стрибка інфляції, влучної рекламної кампанії тощо. З цього випливає, що конкурентна перевага будь-якого економічного об’єкта не може мати універсального характеру. При її аналізі потрібно обов’язково враховувати фактор прив’язки до реальних ринкових умов.

Іншою властивістю конкурентних переваг є їх підкореність неоднозначному впливу множини різнорідних чинників. Для досягнення конкурентної переваги необхідні комплексні зусилля. Іноді й їх недостатньо внаслідок дії зовнішніх, неконтрольованих чинників. Більше того, одні й ті ж фактори можуть як посилювати, так і послаблювати конкурентні переваги. Так, сучасна технологія сприяє створенню переваг щодо якості, проте може погіршувати параметри собівартості виробів через високі витрати на її придбання.

Наслідком останніх двох властивостей конкурентної переваги є її динамічність, тобто зміна у часі, яка описується за допомогою концепції життєвого циклу, відповідно до якої процес розвитку і наступного занепаду конкурентних переваг поділяється на декілька етапів (рис.).

Рис.3. Життєвий цикл конкурентної переваги

По осі ординат звичайно відкладають “розмір конкурентної переваги”. Неконкретність цього показника пов’язана зі значними відмінностями різних конкурентних переваг. Конкретизація критерію, який характеризує розмір переваги, можлива при побудові кривих життєвих циклів конкретних конкурентних переваг: якості продукції або послуг, рівня витрат, іміджу підприємства тощо.

28. Конкурентна вада як прояв конкурентної відмінності.

Конкурентні переваги – це концентрований прояв переваг над конкурентами в різних сферах діяльності підприємства. конкурентні переваги підприємства полягають у випередженні конкурентів за рахунок реалізації ринкових чинників успіху або ключових компетенція.

Протилежним за значенням є поняття " конкурентна вада ", що характеризує слабкість підприємства в певній сфері (у певному виді) діяльності порівняно з безпосередніми конкурентами

29. Концепція „Ланцюгу створення вартості” та її застосування при формуванні конкурентних переваг.

Концепція «Ланцюга цінностей», або «Ланцюга створення вартості», запропонована М. Портером у 80-ті роки минулого століття.

Під вартістю в даному випадку розуміється та сума, яку покупці згідні сплатити за товар або послуги, що пропонує виробник. Ланцюг цінностей відображає процес створення вартості на підприємстві та складається з різних елементів основних і допоміжних (підтримуючих) процесів.

Аналіз «ланцюга цінностей» передбачає зіставлення витрат і результатів за кожним процесом із відповідними витратами та результатами найближчих конкурентів. На основі такого аналізу визначають, які важливі заходи вздовж усього ланцюга створення і вартості підприємству треба здійснити, щоб випередити конкурентів і досягти успіху.

Згідно з основними положеннями концепції «Ланцюга створення вартості» формування конкурентної переваги має передбачати вирішення триєдиного завдання. Це:

· оптимізація рівня виконання базисних функцій;

· ефективна міжфункціональна координація;

· урахування впливу зовнішніх чинників.

Таким чином загальне поліпшення функціонування ланцюга формування вартості передбачає одночасне посилення кожної його ланки та зв’язків між ними.

Оптимальна конкурентоспроможність може бути встановлена шляхом аналізу для кожної з основних функцій “ланцюга створення вартості” джерел конкурентних переваг, доступних для підприємства. Кожна базова функція повинна бути проаналізована згідно з її власною логікою стратегічного розвитку, оскільки кожна з них знаходиться у своїй специфічній конкурентній площині, зі своїми бар’єрами для вступу і своїми закономірностями динаміки основних показників (витрат і результатів).

30. Концепція „Стратегічних зон господарювання” та її застосування при реалізації конкурентних переваг.

Концепція „Стратегічних зон господарювання” наголошує на тому, що стратегічна зона господарювання (СЗГ) – це окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який прагне вийти. Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби.

Крім того, стратегічна зона господарювання має певні кількісні та якісні характеристики:

· місткість СЗГ, що обмежується обсягами поточного попиту;

· динамічні характеристики ринку (стабільний, зростаючий тощо);

· конкурентна позиція підприємства в сегменті;

· очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;

· особливості розподілу та продажу;

· фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності тощо.

Для виділення СЗГ застосовують такі параметри:

· перспективи зростання в даній СЗГ;

· перспективи рентабельності виробництва продукції в даній СЗГ;

· очікуваний рівень нестабільності зовнішнього середовища.

Зазначені параметри визначають по кожній потенційній СЗГ на основі аналізу.

Шляхом аналізу зазначених чинників визначають, які з них можуть забезпечити успіх підприємства в даній СЗГ. В ході аналізу досліджують чинники, які безпосередньо впливають на конкретні значення кожного параметру СЗГ. Ключовою задачею стратегічного аналізу є внесення до набору СЗГ нових зон, і відокремлення тих, які більше не відповідають завданням розвитку підприємства.

Далі за результатами аналізу для кожної обраної СЗГ формулюються стратегії, які випливають із характеристик СЗГ та можливостей підприємства діяти в той чи інший спосіб на цьому ринку. У тому числі враховуються особливості середовища та прихильність керівників до певного порядку дій.

Таким чином, аналіз стратегічних зон господарювання дозволяє вирішити завдання:

· визначення набору СЗГ, в яких підприємство буде діяти в перспективі;

· визначення шляхів взаємодії між СЗГ, включених в перспективний набір;

· визначення засобів захисту стратегічного перспективного набору від руйнівного впливу несподіваних подій;

· визначення напрямків діяльності по підготовці до використання перспективних технологічних нововведень тощо.

Проблема вибору СЗГ, в яких підприємство намагатиметься здійснювати свою діяльність, полягає в тому, щоб забезпечити рівновагу між короткостроковою і довгостроковою прибутковістю (рентабельністю), застрахуватись від ризиків шляхом диверсифікації інвестицій та зусиль компанії.

31. Види та джерела формування конкурентних переваг.

Існує велика кількість наукових підходів до класифікації конкурентних переваг, з практичної точки зору є класифікація конкурентних переваг фірми за шістьма критеріями:

· відношенням до системи (підприємства) – зовнішні та внутрішні

· сферою прояву - постачання, НДДКР, виробництва, реалізації, сервісу та експлуатації

джерелами створення та можливістю імітації - конкурентні переваги “низького рівня”, конкурентні переваги “високого рівня”, конкурентні переваги “найвищого рівня”;

· тривалістю дії - стратегічні переваги, тактичні переваги

· місцем формування - переваги, які формуються: на робочому місці, в окремому підрозділі, в організації в цілому

· видом ефекту, який отримує підприємство від реалізації переваги - конкурентні переваги, які дозволяють отримати: науково-технічний ефект

економічний ефект, соціальний ефект, екологічний ефект

Запропонована класифікація охоплює більшість конкурентних переваг, які можуть бути сформовані на конкретному підприємстві. Для конкретного підприємства суттєве практичне значення має поділ конкурентних переваг за джерелами створення та стійкістю до копіювання на переваги:

· “низького рівня”, які можуть бути легко досягнуті чи скопійовані конкурентами (використання дешевої робочої сили, забезпеченість широким спектром сировинних ресурсів тощо). Ці переваги базуються на вартості чи доступності факторів виробництва і не гарантують стабільного положення на ринку;

· “високого рівня”, які є наслідком цілеспрямованої діяльності підприємства, як правило, пов’язані зі значними витратами і важко піддаються копіюванню (сучасна патентована технологія; спеціалізовані програми відтворення робочої сили високої кваліфікації; висока репутація підприємства, заснована на активній маркетинговій діяльності; наявність розгалуженої збутової мережі та мережі технічного обслуговування);

· “найвищого рівня ”, до яких відноситься постійна модернізація виробництва і видів діяльності, що супроводжується виснаженням конкурента, якщо він їх і досягає.

Звичайно, коли керівництво підприємства зацікавлене в формуванні й підтримці конкурентного потенціалу власної фірми, воно повинне приділяти головну увагу другій і третій групі переваг. Переваги “низького рівня” не можуть створювати достатньо надійної та стабільної основи для довготривалого утримання стійких конкурентних позицій, оскільки джерела цих переваг, як правило, мають зовнішній стосовно підприємства характер, і будь-яка суттєва зміна оточуючого середовища може призвести до їх зникнення.

Значно більш стійкими є переваги другої й третьої груп, які дозволяють не лише підвищити конкурентний потенціал підприємства, а й забезпечити можливість тривалого збереження досягнутих конкурентних позицій. З точки зору підприємства пріоритетною є орієнтація на створення та розвиток саме цих переваг, проте процес їх формування в більшості випадків потребує суттєвих інвестицій і достатньо тривалого періоду часу.

Крім характеру джерела конкурентної переваги на її стійкість впливає також кількість таких джерел. Чим складнішим і численнішим є набір джерел певної переваги фірми над конкурентами, тим менша імовірність копіювання та тривалішим буде термін відставання конкурентів. Визначальну роль відіграє також постійна модернізація всіх сфер діяльності підприємства, від поповнення та вдосконалення інструментарію маркетингових досліджень попиту до рівня якості та комплексності післяпродажного обслуговування клієнтів. Тобто для збереження переваг потрібні зміни, вдосконалення, нововведення.

32. Продуктивність, якість, гнучкість та інновації як специфічні стадії еволюції джерел формування конкурентних переваг протягом ХХ ст.

Аналіз розвитку світової практики досягнення підприємствами комерційного успіху у період з кінця ХІХ до початку ХХІ сторіччя дозволяє виділити в еволюції ключових джерел формування конкурентних переваг декілька етапів. Кожний з цих етапів характеризується специфічними вимогами споживачів щодо товарів (послуг) фірм і, відповідно, фокусуванням підприємств на особливих аспектах стратегічного характеру для більш повного задоволення цих вимог (табл.).

До початку ХХ сторіччя добробут окремих підприємств і цілих країн переважно базувався на наявності основних факторів виробництва. Споживачам були властиві невисокі вимоги до рівня якості та ціни товарів. Значна кількість національних економік розвивалася на основі багатства сировинних та енергоресурсів.

Протягом першої половини ХХ сторіччя підвищення конкурентоспроможності підприємств здійснювалося переважно за рахунок зниження витрат. У цей період проводилася розробка методологічних засад, обґрунтування доцільності створення та визначення сфер ефективного функціонування великих і надвеликих підприємств, що створило можливості використання переваг масового стандартизованого виробництва для задоволення потреб масових недиференційованих ринків того часу.

На третьому етапі, починаючи з 60^х років, головна увага приділяється якості: спочатку – якості продукції та послуг (базова конкурентна стратегія “диференціації продукції” за класифікацією М.Портера відповідає цьому підходу), а пізніше – якості процесів та систем. У цей час почали розвиватися системні, комплексні принципи управління якістю, які отримали назву “тотального управління якістю” (Total Quality Control – TQC).

Характерною ознакою четвертої фази ( 70ті-80ті роки) в процесі розвитку ключових джерел формування конкурентних переваг було те, що головна увага приділялася гнучкості; при чому йшлося не просто про гнучкість та адаптивність як такі, а опрацьовувалися різноманітні взаємопов’язані аспекти продуктової гнучкості, техніко-технологічної гнучкості, організаційної гнучкості, ринкової гнучкості, стратегічної гнучкості фірми тощо з метою забезпечення можливостей негайного реагування фірми на зміни потреб ринку, а в окремих випадках – і ініціювання виникнення цих потреб.

І, нарешті, на п’ятому етапі еволюції конкурентних переваг (80^ті-90^ті роки ХХ століття) стратегічний акцент робиться на інноваціях, під якими зокрема розуміють сукупність технічних, виробничих та комерційних заходів, які призводять до появи на ринку нових або покращених продуктів і до комерційного використання нових чи поліпшених виробничих процесів й обладнання.

На цьому етапі споживачі вимагають, щоб товари відрізнялися від аналогів, відображали оригінальність й індивідуальні смаки покупців. Інновації охоплюють найрізноманітніші сфери діяльності організацій.

33. Сутність поняття “конкурентоспроможність підприємства”.

34. Чинники, що визначають рівень конкурентоспроможності підприємства на внутрішніх та зовнішніх ринках.

35. Аспекти забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

36. Принципи та загальний порядок оцінки конкурентоспроможності підприємства.

37. Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності підприємства.

38. Базове визначення сутності поняття “управління конкурентоспроможністю підприємства”. Мета управління конкурентоспроможністю підприємства.

39. Система управління конкурентоспроможністю підприємства: основні елементи та їх взаємозв’язок, організаційна побудова.

40. Етапи процесу управління конкурентоспроможністю. Підвищення конкурентоспроможності підприємства на основі процесного підходу.

41. Конкурентоспроможність продукції та послуг як основа формування конкурентоспроможності підприємства.

42. Критерії конкурентоспроможності товарів. Чинники, що визначають конкурентоспроможність товару на ринку.

43. Принципи та загальний порядок оцінки конкурентоспроможності товарів.

44. Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності товарів.

45. Оптимізація співвідношення ціни, якості та обслуговування як основна мета управління конкурентоспроможністю товару.

46. Основні підходи до управління конкурентоспроможністю товару.

47. Структура та підсистеми управління конкурентоспроможністю продукції (послуг). Основні шляхи забезпечення конкурентоспроможності продукції.

48. Сутність поняття “конкурентна стратегія”. Співвідношення та взаємозв’язок конкурентної стратегії з іншими стратегіями організації.

49. Складові конкурентної стратегії підприємства.

50. Стратегія надбання конкурентної переваги (загальні стратегії конкуренції).

51. Стратегія забезпечення конкурентоспроможності як комплексна стратегія.

52. Стратегія конкурентної поведінки підприємства.

53. Принципи та основні етапи процесу розробки стратегії конкуренції.

54. Концепція розробки та основні елементи програми підвищення конкурентоспроможності.

55. Зовнішні та внутрішні передумови, що визначають необхідність розробки програм підвищення конкурентоспроможності.

56. Етапи розробки програми підвищення конкурентоспроможності. Реалізація програми підвищення конкурентоспроможності та моніторинг її ходу.

57. Програми підвищення продуктивності та якості як складові програм підвищення конкурентоспроможності підприємства.

58. Програми підвищення конкурентоспроможності галузі та країни.

59. Вітчизняний підхід до забезпечення конкурентоспроможності національної економіки.

60. Міжнародний досвід реалізації програм підвищення конкурентоспроможності.

33.Сутність поняття “конкурентоспроможність підприємства”.

Найбільш узагальнено конкурентоспроможність підприємства можна визначити як потенційну або реалізовану здатність економічного суб’єкта до ефективного довготривалого функціонування у релевантному зовнішньому середовищі. Конкурентоспроможність підприємства:

- ґрунтується на конкурентних перевагах підприємства;

- визначає здатність підприємства витримувати конкуренцію на певному ринку;

- відображає позицію даного підприємства відносно конкурентів.

Значною мірою конкурентоспроможність підприємства визначається його здатністю в умовах, що склалися, проектувати, виготовляти та збувати товари, які за ціновими та неціновими характеристиками є більш привабливими для споживачів, ніж товари їх конкурентів. З іншого боку, конкурентоспроможним, є те підприємство, що тривалий час може залишатися прибутковим в умовах ринкової економіки.

З точки зору системного підходу конкурентоспроможність -властивості виробничо-економічної системи (якою і є підприємство) змінювати траєкторію розвитку або визначений режим функціонування в процесі адаптації до впливів зовнішнього середовища з метою збереження і розвитку вже наявних, або створення нових конкурентних переваг.

Конкурентоспроможності підприємства притаманні такі ознаки: