Реинжиниринг (перестройка) процесса

Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) — фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость. РБП — это философия совершенствования.

Задача РБП — достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, чтобы максимизировать добавление ценности, а прочие показатели минимизировать.

Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.

В процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы (рис. 8.7).

1. Планирование. Определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта.

2. Реинжиниринг, основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.

3. Преобразование. Определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.

4. Внедрение. Решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются и меняется процесс.

Существует два принципиально разных способа применения РБП (рис. 8.8).

1. Систематический реинжиниринг — текущий процесс понят, документирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов.

Рис. 8.7. Фазы процедуры проведения реинжиниринга бизнес-процесса

Рис. 8.8. Способы применения РБП

Этот вид реинжиниринга проводится, опираясь на правила ESIA (erase, simplify, integrate, automate), и предполагает выполнение четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.

1-й этап. Уничтожить. Исключение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Эта задача очень актуальна. Например, в компании «Тойота» в расчетах большинства традиционных производственных процессов принимается, что в любое время суток 85% сотрудников заняты непродуктивной работой:

• 5% сотрудников могут наблюдать, но не действовать;
• 25% сотрудников чего-то ждут;
• 30% сотрудников делают что-то, что увеличивает уровень запасов, но не добавляет ценности;
• 25% работают, однако пользуются устаревшими стандартами и процедурами.

2-й этап. Упростить. После освобождения от всего лишнего нужно упростить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» проводится на особо сложных участках.

3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Предприятия, которые добились создания особенно тесных связей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, робототехническое оборудование — вот что дает мощный эффект и хорошие результаты. Однако автоматизация сложных процессов нежелательна: неопределенность может привести к большому количеству ошибок. Например, в сфере управления качеством важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методам и.

2. Реинжиниринг «с чистого листа» — существующий процесс полностью разрушается и утилизируется. Новый процесс создается с нуля путем фундаментального переосмысления существующего.

Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все разрушить и начать с чистого листа. Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также наличия современных технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь. Каждый проект РБП уникален. Вот основные вопросы, которые требуют своего разрешения.

• Какие основные потребности мы хотим удовлетворить и для кого?
• Почему мы хотим удовлетворить эти потребности? Согласуется ли это с общей стратегией организации?
• Где надо удовлетворять эти потребности?
• Когда должны быть удовлетворены эти потребности?
• Каким образом будут удовлетворены эти потребности? Кто будет все это делать, какие нужны технологии?

Решающий фактор перестройки — творческая активность исполнителей. Чтобы разбудить воображение, дать импульс для творчества, задайте вашим сотрудникам следующие вопросы:

• Представьте себе, что вам нужно создать образ конкурента своей собственной организации. Каким бы вы его сделали, чтобы достичь лучшего результата?
• Как должен выглядеть идеальный процесс?
• Если бы вы могли создать всю вашу организацию заново с чистого листа, то как бы тогда выглядели эта организация и ее конкретный процесс?

Последнее, что нужно сделать на этапе выдвижения содержательных предложений вне зависимости от выбранного способа применения метода, — разработать перечень рекомендуемых изменений в результате перестройки бизнес-процесса.

Бенчмаркинг и его содержание. Примеры использования бенчмаркинга.

В настоящее время существует много различных определений понятия «Бенчмаркинг». Приведем лишь некоторые из них.

«Бенчмаркинг - это процесс тщательного измерения вашей производительности через сопоставление с лучшими компаниями и для использования анализа приближения и обгона лучших в классе»

«Бенчмаркинг - это стандарт превосходства или достижения, против которого аналогичные вещи должны быть измерены или оценены».

«Бенчмаркинг - есть поиск для отрасли лучших практик, которые ведут к высшей производительности».

«Бенчмаркинг может быть объяснен как систематический процесс поиска лучшей практики, инновационных идей и высоко эффективного выполнения процедур, которые ведут к высшей производительности».

«Бенчмаркинг - есть процесс определения, разделения и использования знаний и лучших практических примеров. Он направлен на то, чтобы улучшить любой заданный бизнес процесс с помощью исследования лучших подходов, а не просто измерения лучшей производительности, а нахождение, изучение и выполнение лучших практик обеспечивает огромные возможности для достижения стратегического, операционного и финансовых преимуществ».

При изучении выше приведенных определений необходимо различать два толкования понятия «бенчмаркинг» - процесс и отметка. В практике менеджмента и маркетинга наиболее часто бенчмаркинг объясняется как процесс поиска лучший практики для своего бизнеса относительно других фирм.

Использование термина бенчмаркинг в смысле «отметка» описывает измерения, которые позволяют оценить производительность отдельных операций или действий относительно других подобных процедур. Здесь бенчмаркинг как «отметка» используется для фиксации расхождения и отличий в производительности изучаемых процессов, подвергаемых бенчмаркингу. Бенчмаринг отражает процесс измерений и в данном применении бенчмаркинг не может объяснить разрывы и расхождения между сопоставляемыми объектами, и не показывает, что следует предпринять для того, чтобы уменьшить отрыв от лидера.

Более конструктивным является применение бенчмаркинга как процесса анализа и поиска лучшей практики. Хотя, безусловно, измерения от отправной точки являются необходимым условием поиска лидера. Лучшая практика может быть найдена только на основе сопоставления набора отметок, относительно которых сравниваются изучаемые объекты бенчмаркинга. Бенчмаркинг как процесс поиска лучшей практики использует способы сопоставления объектов не только с количественной стороны. Бенчмаркинг сравнивает качественную природу изучаемых объектов.

Применение бенчмаркинга предполагает системное изучение всех факторов и причин, которые определяют позиции лидера. В настоящее время бенчмаркинг представляет собой широко используемую технологию поиска лучших примеров для изучения и внедрения в свой бизнес.

Применение
Бенчмаркинг способствует открытости и повышению эффективности бизнеса: предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании; выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире; ведет к быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске; сокращает затраты на процесс улучшения.

Виды бенчмаркинга

Проведение бенчмаркинга основано на: оценивании и сопоставлении.

На базе этого выделяются пять основных видов бенчмаркинга:

 

1. внутренний (оценка эффективности работы двух отделов компании и их сопоставление);

2. конкурентный (оценка операций, проводимых конкурентами, и их сопоставление со своими);

3. функциональный (оценка схожих процессов внутри отрасли и их сопоставление);

4. общий (оценка процессов в несвязанных отраслях и их сопоставление);

5. совместный (при наличии соглашения несколько компаний проводят оценку своей деятельности и после занимаются ее сопоставлением).

Пример использования бенчмаркинга в оценивании
Одной из стран, где активно используются приемы бенчмаркинга, является Германия. На данный момент особое распространение они получили на уровне местного самоуправления. Однако сейчас принимаются меры по его внедрению и на федеральном уровне. В 1996 году была создана целая сеть (IKO-Network), задача которой сводилась к обеспечению заинтересованных муниципалитетов необходимой информацией в отношении проектов бенчмаркинга. В рамках этой сети возникло множество подсетей, которые получили название "Кругов сравнения" (англ. Circles of comparison). Функцией таких подсистем стала оценка и сравнение деятельности государственных органов в различных сферах. К 2002 году уже 748 муниципалитетов состояли в 73 подсетях.
Таким образом, очевидно, что для Германии вопросы бенчмаркинга заняли первостепенную позицию в реформе государственного сектора. Созданные подсети могут рассматриваться как качественно новый метод управления, который доказывает свою эффективность, давая новые возможности для удобной координации деятельности отдельных частей государственного механизма. С другой стороны, известная степень децентрализации при проведении реформы выступает большим минусом, что может поставить под вопрос целесообразность подхода бенчмаркинга как такового. В качестве еще одной негативной черты можно привести тот факт, что существующие подсети имеют полное право использовать различающиеся критерии оценки и сравнения, что крайне усложняет координацию между ними.
В итоге, можно сделать вывод, что, с одной стороны, бенчмаркинг стал одним из доминантных направлений реформы государственного сектора, но, с другой стороны, имеющиеся минусы не позволяют назвать его универсальным подходом к решению существующих проблем.