Пример 2: профиль работы, показывающий различные уровни требуемой компетенции

 

 

Лучший способ использования модели компетенций - соотнесе­ние уровней компетенций с другими характеристиками. Напри­мер, через выставление оценок различным компетенциям и уровням и последующее включение общих результатов в баллы, полученные при оценке других характерных черт работы.

Этот способ может показаться разумным и простым, но при этом возникает ряд вопросов:

- Сколько оценок нужно выставлять на различных уровнях?

- Можно ли все компетенции оценить как равноценные или какие-то одни из них ценнее других, и поэтому стоит при­нимать во внимание и «весомость» каждой компетенции?

- Можно ли одну и ту же компетенцию - или уровень компе­тенции - оценивать по-разному в различных видах работ?

- Откуда брать эталоны для сравнения?

 

Для получения ответов на эти вопросы нужно собрать дополни­тельную информацию и провести ее анализ. Но если все это выполнить, то можно получить всестороннюю, хорошо выстро­енную систему оценки.

Некоторые компании используют альтернативный проме­жуточный подход, который заключается в том, что профили компетенции для каждой работы накладываются на квалифи­кационную систему грейдов. Затем полученная информация используется, чтобы увязать результаты разных элементов (включая оценку исполнения) с уровнем оплаты, которую сле­дует назначить работнику. Решение об оплате в этом случае дол­жно учитывать и динамику уровней компетенции. Пример. Ра­бота может требовать компетенции на Уровне 2. Поэтому работники, которые не достигли этого уровня компетенций, могут оплачиваться ниже тех, кто достиг необходимого уровня. Если требования компетенций взять за основу системы оцен­ки работы, то модели компетенций могут помочь в сборе инфор­мации. Модель может задать структуру информации, отража­ющей требования к каждой работе. Если оцениваемые работы уже имеют профили компетенций, то стандарты поведения можно использовать для построения опросников или интервью. Работа, требующая Уровня 2 по компетенции «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: планирование», представленная в «Приложе­нии», предполагает такие вопросы работникам:

 

- Как человек, выполняющий эту работу, оценил бы ресурсы, необходимые для выполнения плана?

- По каким планам целесообразно работать на этом рабочем месте?

- Каков порядок внесения изменений в планы при возникно­вении непредвиденных обстоятельств на рабочем месте?

- Как необходимо доводить планы действий до работника?

- Кто входит в круг людей, которые должны доводить планы действий до подчиненных?

 

Такие вопросы нужно тщательно продумывать, чтобы быть уве­ренным, что информация собирается о работе, а не о человеке, осуществляющем работу. Информация, которая собирается с помощью приведенных вопросов, затем объединяется с инфор­мацией, собранной другими способами, которыми пользуются в компании.

Когда работы оценены, нужно проверить соответствие оце­нок требованиям квалификационной системы. А эти системы очень разные в разных организациях. Квалификационные си­стемы могут основываться на:

1. точно установленных иерархиях. Например, по грейдам от 1-го до 10-го, где 1 - самый низкий, а 10 - самый высокий иерархический ранг.

2. различных типах работы. Например: управленческая, тех­ническая, канцелярская, исполнительская

3. уровнях внутри грейдов. Например: четыре различных уровня внутри каждого грейда (работа 1 -го уровня - грейд стажера, 2-го - практика, 3-го - эксперта, 4-го - коуча)

4. ролях. Например: исследователи, консультанты, старшие
консультанты, партнеры и компаньоны профессиональной
организации.

 

Компании могут придерживаться различных систем грейдин­га, чтобы соответствовать различным задачам внутри разных сфер бизнеса.

Когда система грейдинга хорошо отработана, ее правомер­но используют для определения размеров оплаты. Не только сами системы грейдинга бывают разными, методы окончатель­ного исчисления оплаты по системе грейдов тоже могут быть различными. В конечном счете оплата:

 

- устанавливается точно по каждому уровню (грейду), т.е. все сотрудники одного уровня будут получать одну и ту же базо­вую оплату

- устанавливается диапазон между минимальным и макси­мальным размером оплаты, т.е. сотрудники одного уровня (грейда) могут получать разные оплаты, но не меньше ми­нимальной и не больше максимальной

- обговаривается с сотрудниками на основе того, какую пользу сотрудники могут принести компании.

 

Уровень оплаты, согласованный с системой грейдов, время от времени меняется. Многие компании регулярно обсуждают и устанавливают новые уровни оплаты (обычно каждый год). Но сама система грейдинга, как правило, остается постоянной, если не меняется сама компания.

Когда согласованы система грейдов и уровни оплаты, дея­тельность людей, которые занимают конкретные рабочие ме­ста, требует оценки. Результат оценок затем служит основой решения об уровнях оплаты, которую работник будет полу­чать.

 

Оплата

 

Существуют различные формы оплаты. Они включают:

- основную оплату

- комиссионные вознаграждения

- бонусы

- участие в прибылях

- пособия.

 

Многие из этих форм оплаты будут зависеть от срока работы (например: некоторые бонусы выдаются только тем сотрудни­кам, которые проработали в компании определенное время, независимо от персонального грейда}. Другие формы оплаты напрямую зависят от грейда работы, которую выполняет сотруд­ник (например: некоторые денежные пособия выплачиваются только работникам определенного грейда).

Некоторые формы оплаты связываются с непосредственным исполнением работы сотрудником (например: постоянная основ­ная зарплата плюс комиссионные за конкретные достижения). Модели компетенций хорошо помогают в определении оплаты там, где оплата связана с качеством выполненной работы.

Главное преимущество использования компетенций для ус­тановки сетки оплаты в том, что они:

- связывают исполнение работы с вознаграждением - открыто выделяют ценность конкретных видов работ - демонстрируют важность профессионального развития со­трудника для повышения вознаграждения.

 

Связь исполнения работы с вознаграждением

 

В настоящее время ведется много дебатов о том, нужно ли на­прямую связывать исполнение работы с оплатой. Ключевой вопрос этих обсуждений: следует ли вознаграждать людей за прошлое исполнение или же оплата должна мотивировать лю­дей работать хорошо в будущем, или важно то и другое. Пози­ция, которая вызывает менее жаркие споры, такова: недоста­точное вознаграждение (а это определяется самим работником), не соответствующее приложенным усилиям и сложности работы, оказывает демотивирующее воздействие на человека. Мы не станем излагать свою позицию в этих дебатах, но для целей этой главы допускаем: исполнение работы во всех ее аспектах действительно должно влиять на размер оплаты, и организации, которые учитывают связь между ними, как правило, не только сохраняют этот принцип, но и стремятся, насколько только возможно, сделать саму эту связь максимально объективной.

Большинство систем оплаты, основанные на соблюдении нормативов PRP (Performance - related pay), требуют, чтобы ка­чество исполнения работы соотносилось с целями и задачами деятельности, и чтобы оценка работы была связана с размером оплаты, которую работник получает. Предмет анализа и оцен­ки исполнения уже рассматривался в нашей книге (главным образом в главе 4). Этот раздел посвящен тому, как результаты оценки измерения достижений можно связать с оплатой.

Результаты анализа и оценки исполнения целесообразно представить в форме одного или нескольких рейтингов. Рей­тинги могут основываться на том, что достигнуто, или на том, как это достигнуто, или на том и другом. Во многих системах оплаты, которые учитывают и исходные, и выходные данные, конечный результат выражается одной цифрой или буквой, которые появляются при объединении рейтингов, присвоенных обоим элементам.

Какой бы рейтинговый подход ни использовался, должна су­ществовать связь между рейтингом (т.е. исполнением работы) и решением об оплате. Как бы ни рассматривалась оплата - как мотиватор или как вознаграждение, - каждый сотрудник должен быть уверен, что оценка исполнения работы, безуслов­но, будет связана с оплатой.

Связь между оценкой исполнения и зарплатой должна со­единяться с грейдингом и политикой оплаты работ. Например: если компания установила, что наибольшая оплата будет у тех сотрудников, у кого наивысшие баллы за исполнение работ, то эта установка должна не только соблюдаться, но еще и быть очевидной для всех. Этот подход, разумеется, предполагает, что политика грейдинга (по грейдам и уровням) - верна, справед­лива и неуклонно выдерживается. Несоответствие между ис­полнением работы и политикой оплаты может стать сигналом к тому, что политику следует пересмотреть!

Доводя до сотрудников политику оплаты и грейдинга, целесо­образно ссылаться на модель компетенций, если это необходи­мо. Как и при грейдинге, использование компетенций для связи исполнения с оплатой повышает продуктивность модели компе­тенций во всех аспектах управления персоналом. Это поднимает и весомость стандартов поведения при исполнении работы.

Оплата, связанная только с компетенциями, теряет влия­ние на действительные результаты работы. Например: если со­трудник хорошо проявил себя - при планировании и принятии решений, при работе в команде и влиянии на других работни­ков, - но не достиг целей продаж, то организации следует поду­мать, какую выгоду этот сотрудник приносит. То же самое мож­но сказать и при оплате только по результатам. Например: если работник выполняет планы продаж, но достигается это за счет громадных затрат рабочего времени из-за неумения планиро­вать свою деятельность и за счет напряжения всех, кто встре­тился на пути этого продавца, то организация, использующая модель компетенций, опять-таки должна спросить себя: дей­ствительно ли она ценит стандарты поведения, которые запи­саны в модели компетенций.

Если компания заявляет, что для нее компетенции важны, то разве допустимо не связывать компетенции с политикой оп­латы?!

 

Неясное информирование

Международная компания электронных товаров ввела программу раз­вития, основанную на компетенциях. Однако, большинство сотрудни­ков получили повышение в оплате и бонусы, основанные главным образом на результатах, достигнутых за счет продаж продукции.

В компании некоторая работа по разъяснению связи компетенций с оплатой и грейдингом проводилась, но ничего не делалось, чтобы донести понимание важности компетенций до тех, на кого связь оплаты с компетенциями будет распространяться.

Когда сотрудники получили по программе развития компетенций обратную связь по стандартам своего поведения, они поставили под сомнение советы, предложенные экспертами. Оплата по результатом продаж оказалась для людей более реальной и нужной, чем советы специалистов по обучению и развитию.

Зашоренность

Несколько лет назад международный банк начал разрабатывать схе­му оплаты, полностью основанную на компетенциях, сделав при этом неверное допущение: если люди что-то делали правильно, то они всегда все правильные вещи будут делать правильным образом. Схема была разрекламирована в Соединенных Штатах, но спустя три года от нее все-таки отказались.

Люди в организации быстро поняли, что вознаграждение связыва­лось с развитием, а не с деятельностью и результатами. Некоторые сотрудники максимум времени отдавали развитию, потому что воз­награждали их именно за это. И вот последствия неверной поста­новки задач: цена развития подскочила, результат работы снизился, а издержки увеличились.

 

Сделать оценку работы открытой

 

Многие системы оценки работы сложны и, чтобы понять эти системы и использовать эффективно, специалистов, которые занимаются анализом и оценкой работы, нужно тренировать с помощью разных методик. Это превращает оценку работы в нечто таинственное для большинства сотрудников компании. И как бывает со всеми тайнами, фольклор «додумывает» их. Хотя оцениваются именно рабочие места, но сотрудники знают и понимают, что оплата работы будет зависеть от того, как оценят их на рабочем месте. Если сотрудники считают, что бюджеты и численность персонала, которыми они управляют, влияют на отличие одного грейда от другого, то существует опасность: при переоценке рабочего места образуется уклон в пользу этих кри­териев работы. Возможно, это одна из проблем сегодняшних организаций, суть которой в том, что сотрудники вместо исполь­зования каждого, даже минимального, шанса «продвижения» стремятся к тому, чтобы их работе присвоили новый грейд!

Преимущество применения к грейдингу и к оценке работы подхода с основой на компетенциях в том, что модель компетен­ций открыта каждому. Совершенно ясно, что компетенции по ролям каждого работника используются не только во время найма на работу. Компетенции вносят свой вклад в грейд рабо­чих мест и помогают разработать программу достижения высо­ких результатов деятельности. Очевидно, что некоторые аспекты системы оценки работы всегда остаются «закрытыми», но надо делать шаг за шагом в направлении открытости.

 

Вознаграждение за перевыполнение

 

Мы уже упоминали, что некоторые компании используют мо­дель компетенций для создания грейдов работ, чтобы упростить решение проблемы уровней оплаты. Очевидно, что каждая ра­бота требует множества различных компетенций, поэтому ком­пании надо выбрать, какую (или какие) компетенцию (или ком­петенции) напрямую связать с оплатой сотрудников.

Если вознаграждается достижение определенного уровня компетенций, то нужно рассмотреть действия компании при превышении сотрудником требуемого уровня компетенций. То есть ответить на вопрос: желает ли компания платить больше за уровни компетенций, превышающие те, которые необходи­мы для выполнения текущей работы? Могут наступить такие времена, когда организация станет лелеять таланты из-за не­обходимости сохранения преемственности профессионально­го потенциала, или когда будет поощряться сама культура про­фессионального совершенствования. Но и тогда, когда все это желательно, организации следует осознавать:

- как люди могут превзойти какие-то нормативы

- кто будет оценивать качество исполнения

- что случится, если превышение компетенций достигнет уровней, которые окажутся за пределами лимитов оплаты конкретного грейда.

 

Существует баланс, который нужно выдерживать при оплате превышения необходимых уровней компетенций. Это баланс между необходимостью вдохновлять людей на улучшение рабо­ты в интересах организации и опасностью поднять уровни ком­петенций выше требуемых в кратко- и среднесрочной перспек­тиве деятельности организации. Существует еще и проблема оплаты компетенций или уровней компетенций, которые дос­тигшие их сотрудники никогда не будут использовать в работе. Это может привести к тому, что платить за подобные «достиже­ния» придется больше, чем позволяет бюджет.