Залежність праці менеджера від його місця в ієрархії організації

Виділяють два типи менеджерів: функціональні і лінійні. Функціональні менеджери мають спеціальні знання і відповіда­ють за певну підсистему управління, наприклад за маркетинг, економіку, персонал чи фінанси, зовнішньоекономічну діяль­ність. Вони управляють тільки собою. До лінійних належать ме­неджери, що діють на основі єдиноначальності, відповідають за стан і розвиток організації та її підрозділів (цехів, дільниць, бри­гад, відділів) — це директори, начальники цехін, відділів, май­стри, бригадири. Кожний із них займає своє, місце в ієрархічній системі управління організації [218, с. 72 75]. Лінійні мене­джери управляють собою й іншими людьми своїми підлегли­ми. На ієрархічних рівнях відбувається управління відносинами в організації. З погляду відомих спеціалістів із менеджменту (П. Друкера, П. Сенге та ін.), лінійні менеджери - це ті, кому доводиться звітувати про досягнуті результати. При цьому вони мають повноваження самостійно визначати (на своєму рівні від­повідальності), як організовувати і виконувати необхідну роботу [226, с. 16— 17]. Взаємозв'язок рівнів управління, підлеглість низових рівнів вищим обумовлені характером управлінських технологій, що використовуються в організації.

Розподілення всієї управлінської діяльності за поверхами управлінської "піраміди" становить ієрархію управління. Ієрар­хія — це розташування посад в організації, залежно від їх підлег­лості. Цю концепцію розвинув американський соціолог Талкотт Парсонс. В ієрархії управління він виділяє низову (ловер-менеджмент), середню (мідл-менеджмент) і вищу (топ-менеджмент) ланки керівництва. Від того, скількома компонентами (сферами) організації управляє менеджер, залежить на якому рівні ієрархії управління він перебуває. Праця менеджерів кож­ного рівня має свої особливості [120, с. 100 —106].

Керівники первинних колективів (начальники секторів, груп, майстри, бригадири) знаходяться на низовому (технічному) рів­ні. П. Друкер називає таких менеджерів "менеджерами першої лінії", або "менеджерами на лінії вогню" [72, с. 144, 319]. Біль­шість менеджерів починають свою управлінську кар'єру саме так. Вони мають у своєму підпорядкуванні тільки виконавців і, керуючи ними, здійснюють організацію виконання конкретних

завдань, забезпечують дотримання технологічних вимог і техні­ки безпеки, інформують вище керівництво про стан справ на міс­цях. Менеджери "першої лінії" виконують основні управлінські задачі, від чого залежать результати діяльності організації зага­лом. Але вони приймають тільки ті рішення, які стосуються під­леглих їм людей і виконання поставлених перед підрозділом за­вдань. Вони не можуть вплинути на бізнес та організацію в ціло­му, хоч повноважень у них достатньо. Наприклад, у Хартії ме­неджменту, прийнятою в компанії "Дженерал електрик", запи­сано: "Вся влада, якою чітко і в письмовому вигляді не наділене вище керівництво, делегується менеджерам низового рівня" [72, с. 145].

Праця менеджерів низового ріння дуже різнобічна і об'єднує понад 40 різних видів діяльності. За дослідженнями, менеджери цього рівня протягом робочого дня беруться за 40 50 різних і часто непов'язаних між собою справ, тому їм буває важко вирі­шити, на якій зосередитися [72, с. 321-322]. Єдиний вихід у та­кому випадку — раціональна організація їхньої праці.

Керівники виробничих і функціональних підрозділів органі­зації (департаментів, цехів, великих відділів, а також головний бухгалтер, головний інженер тощо) належать до менеджерів се­реднього (управлінського) рівня. Практика свідчить, що мене­джери середнього рівня бувають двох типів: 1) які мають вели­кий досвід і досконало знають свою справу, але яких не цікавить кар'єра, просування на вищий рівень; 2) які прагнуть зробити кар'єру і зайняти вищі посади в організації. Водночас і перші, і другі можуть бути рушійною силою в організаціїабо, навпаки, протидіяти змінам, якщо ті не відповідають їхнім інтересам.

Головне завдання, яке виконують менеджери цього рівня, — координація діяльності різних підрозділів з метою забезпечення основної діяльності організації; додаткове — раціональне вико­ристання ресурсів, збереження закріплених матеріальних цін­ностей, охорона праці та здоров'я працівників. Вони відпові­дальні за розробку та реалізацію оперативних планів і процедур впровадження рішень, прийнятих вищим керівництвом органі­зації. Менеджери цього рівня мають досить велику свободу дій щодо реалізації затверджених планів. Вони швидше, ніж вище керівництво, можуть створити в колективі неформальні зв'язки і, відчуваючи настрій працівників, краще впливати на них з ме­тою досягнення поставленої цілі. Вони також підтримують рів­новагу між тим, що є, і тими змінами, які слід провести, є неначе буфером між керівниками низового та вищого рівнів. Водночас

якщо менеджери середнього рівня ведуть якийсь проект, не маю­чи підтримки менеджерів вищого рівня, то як наслідок відбува­ються певні зміни на середньому та низовому рівнях, але не змі­нюються принципи управління в організації загалом.

Саме керівники середнього рівня підтримують організацію в постійному русі, тому відомі світові компанії не шкодують інвес­тицій у їхній розвиток. На думку журналу "Бізнес Уїк", щорічні витрати в США тільки на навчання цих працівників становлять майже 15 млрд дол. При цьому організатори навчання виходять з того, що розвиток управлінських талантів — це не розкіш, а не­обхідна умова збереження конкурентоспроможності організації [153, с. 280]. Водночас дослідження компанії "Ассенчур" вияви­ли, що менеджери середнього рівня, по-перше, не відчувають підтримки від вищого ешелону управління при вирішенні про­блем, з якими їм доводиться стикатися; по-друге, не мають чіт­кого уявлення про подальший розвиток своєї кар'єри; по-третє, розмірковують або перебувають у стані активного пошуку нових можливостей за межами своєї організації. Такі менеджери мо­жуть призвести до падіння мотивації та моралі серед підлеглих, що матиме для організації негативні наслідки. Близько полови­ни компаній скаржаться на нестачу ефективних менеджерів се­реднього рівня [ http://www.management.com.ua/tend/tend148.html]. В Україні спостерігається найбільший кадровий дефіцит менеджерів саме цього рівня.

Невелика група основних керівників організації належить до вищого (інституціонального) рівня. Це голова ради, прези­дент (директор), віце-президенти (заступники), генеральний ди­ректор, їх усе частіше називають топ-менеджерами. На вищому рівні менеджменту формулюється місія та встановлюються орга­нізаційні цілі, визначається загальнокорпоративна стратегія та основні шляхи її реалізації, приймаються рішення про вихід на нові ринки, випуск нової продукції, залучення інвестицій, на­прями досліджень тощо. Праця менеджерів цього рівня полягає у розробці стратегії та бачення організації, адаптації організації до викликів ринку, регулюванні відносин із зовнішнім середови­щем. Менеджери цього рівня відповідають за ефективну перебу­дову бізнесу на основі ключових багатофункціональних проце­сів. За умови процесного підходу до управління саме топ-менеджери представляють структуру організації у вигляді систе­ми взаємопов'язаних бізнес-процесів, потім проводять реінжиніринг цієї системи, виявляючи та усуваючи слабкі й зайві ланки. Тільки після цього вони вносять зміни в розстановку кадрів, призначають керівників бізнес-процесів і функціональних під­розділів, надають їм певні права та обов'язки.

Працю менеджерів цього рівня характеризує напружений темп і великий обсяг роботи, а також те, що вона не має чіткого завершення. Коли у колишнього генерального директора компа­нії "Дженерал електрик" Джека Уелча запитали "У чому сут­ність праці топ-менеджера?", він відповів так: "Праця генераль­ного директора — це безумство. Як її описати? Відразу згадуєть­ся стільки всього: бурні емоції, задоволеність, обурення, при­страсті, постійний рух, обмін думками, зустрічі до пізньої ночі, прекрасні друзі..., важливі рішення у великому бізнесі, кризи..., радість від перемог, біль під поразок. Краще не буває. І справа не стільки у великій заробітній платі, скільки у задоволенні від ро­боти" [261].

Чим вищий управлінський рівень, тим більше в обсязі праці менеджерів займають функції управління. За дослідженнями, у менеджерів вищого рівня функції управління становлять 65 — 85 % у загальному обсязі їхньої праці (у менеджерів низового рівня лише 5—15 %) [291, с. ЗО].

Спеціалісти зазначають, що у XXI ст. від праці менеджерів вищого рівня багато в чому залежатиме зміна філософії менедж­менту. На їхній погляд, висвітлений у книзі "Менеджмент XXI століття", праця менеджерів цього рівня має концентруватись на шести критично важливих елементах [153, с. 241 — 242]:

1) спільній конкурентній задачі (для того, щоб усі працівни­ки організації однаково розуміли зміст, напрями та підхід до
формування майбутнього організації);

2) чітко сформульованій системі цінностей і моделей поведін­ки працівників та її безкомпромісному впровадженні;

3) змаганні за таланти та створенні комплексу вмінь, життє­во важливих для утримання конкурентних переваг (навчання
персоналу, ефективний розподіл повноважень, організація ко­мандної роботи, прозорість обліку);

4) створенні умов для прийняття рішень на нижчих рівнях
(ієрархія має поступатись оперативності, а авторитет — компе­тентності);

5) мобілізації корпоративних ресурсів (постійне комбінуван­ня та перекомбінування ресурсів для швидкого реагування на
нові вимоги ринку);

6) встановленні більш ефективних стосунків із працівника­
ми (оскільки працівники стають суб'єктом, а не об'єктом управ­ління).

Остання позиція відіграє важливу роль у новій філософії ме­неджменту. У зв'язку з цим П. Друкер наголошує: "Людьми не треба "керувати". Завдання менеджерів полягає у тому, щоб на­правляти людей, а мета — зробити максимально ефективними специфічні навички та знання кожного працівника" [73, с. 109]. Тому праця менеджерів вищого рівня полягає в тому, щоб під­тримувати піонерний процес та процес швидкого поширення бізнес-ініціатив працівників. Така підтримка створює, по-перше, можливості для стратегічного вибору, по-друге, забезпечує умо­ви для командної роботи.

На думку авторів книги "Конкуруючи за майбутнє", топ-менеджери мають найбільше уваги, енергії та свого робочого часу приділяти проблемам завтрашнього дня своїх організацій. Конкурувати за майбутнє означає створювати нові можливості і домінувати в галузі. Не можна прийти в майбутнє першим, за­значають Гарі Хемел та Коїмбатор Прахалад, дозволяючи іншим прокладати шлях. Водночас за їхніми дослідженнями, топ-менеджери лише 3 % своєї енергії спрямовують на створення конкурентної перспективи [281].

За своїми масштабами, за сукупністю вимог до кваліфікації виконавців, за видами робіт, які треба виконувати, ті задачі, які стоять перед топ-менеджерами, значно переважають можливості окремої людини. Водночас у вищого керівника не може бути більше 15—20 обов'язків. Кожний його обов'язок є життєво важ­ливим для бізнесу. Якщо менеджери перевантажені, то вони бу­дуть припускатися управлінських помилок. Досвід успішних компаній світу свідчить, що успіху вони досягають тому, що ними керують не окремі (навіть успішні) топ-менеджери, а ко­манда вищих менеджерів. Така команда має виконувати кон­кретні завдання: організовувати досягнення запланованих ре­зультатів, здійснювати адміністрування, вести підприємницьку лінію й забезпечувати інтеграційні процеси.

П. Друкер як приклад наводить компанію "Дженерал елек­трик". Нею керує виконавча рада, до складу якої входять прези­дент, кілька його заступників і віце-президентів. Ця рада відпо­відає за глобальні цілі та формування політики в основних сфе­рах — досліджень, маркетингу та менеджменту. "Ми зібрали справді талановиту команду для управління нашими великими підприємствами, — розповідав Джек Уелч, екс-керівник компа­нії, — але найважливіше те, що у нас панував здоровий дух коле­гіальності, взаємної довіри і поваги до досягнень інших" [262]. "Працю керівника в будь-якому бізнесі (крім малого) не можна

належним чином організувати, якщо вона розглядається як пра­ця однієї людини, — пише П. Друкер. — Вище адміністрування - це колективна праця, що потребує узгоджених дій кількох людей". Члени такої команди мають розуміти і довіряти один од­ному, визнавати одні й ті ж цінності, щоб ефективно взаємодія­ти. Водночас у кожного члена цієї команди є своя чітко визначе­на сфера діяльності, в якій він приймає остаточні рішення і несе за неї відповідальність. Звичайно, колективна робота, та ще й на такому рівні, потребує раціональної організації особистої праці кожного її члена" [72, с. 141, 172]. Якщо цього немає, то органі­зація не буде успішною в довгостроковій перспективі. Лі Якокка, прийшовши у збанкрутілу компанію "Крайслер", зазначав, що в ній є 35 віце-президентів і кожний з них "біжить власною доріжкою", кожний діє сам по собі, не знаючи, що робить інший. Оскільки вони діяли не однією командою, компанія майже збан­крутіла. І перше, що зробив Лі Якокка, сформував команду вищих менеджерів [318, с. 205 — 223].

Іцхак Адізес рекомендує збирати у команду топ-менеджерівспеціалістів, які мають різні погляди й різний стиль мислення, оскільки ідеальний менеджер, який володіє всіма навичками одразу, — це міф. На його думку, команда топ-менеджерів буде сильною і життєздатною лише тоді, коли її члени будуть сповіду­вати різні стилі керівництва, але взаємодоповнювати один одно­го, діяти спільно для досягнення поставленої мети. Говорячи про комбінацію різних стилів у керівництві, він навіть увів таке по­няття, як "управлінський мікс", "Управлінський мікс, — пише І. Адізес, — який складається з різносторонньо обдарованих ме­неджерів, які доповнюють один одного, хороша стартова пози­ція для ефективного менеджменту. При цьому кожен член ко­манди має займатися тією справою, в якій будуть максимально затребувані його найсильніші сторони, взаємодіяти з іншими і нести відповідальність за все, що відбувається в організації. Вся діяльність управлінської команди має відповідати задачам орга­нізації та її організаційному клімату" [2, 3]. Підтверджуючи думку І. Адізса, керівники компанії "Епл" зазначають, що ви­жити в умовах кризи їм дозволяє те, що у створеній команді топ-менеджерів "поєднані унікальний досвід, глибина та широта мислення, повага до 35 тисяч працівників організації, кожен із яких дуже розумний" [Это яблоко кризису не по зубам // Управление компанией. — 2009. — № 6. — С. 62]. П. Друкер вважає, що для вирішення задач, які стоять перед вищим менеджмен­том, в команді має бути чотири типи людей: генератор ідей, людинознавець, організатор і лідер (той, хто вміє працювати "на лі­нії вогню") [72, 73].

Найсерйознішою причиною того, що команди топ-менеджерів працюють неефективно, є невисловлені різні погля­ди на стратегію та бачення компанії. Проблема не в тому, що вони різні (це, навпаки, є джерелом розробки творчих рішень), а в тому, що ці погляди не обговорюються. У більшості компаній конструктивні дебати між керівниками (за результатами дослі­джень) — це велика рідкість [153, с. 110]. Конструктивне обгово­рення можливе лише тоді, коли складаються довірчі взаємини між членами управлінської команди. Безумовно, в команді топ-менеджерів можуть бути суперечності. І це нормально, бо кожен із членів команди — людина, яка багато чого знає і вміє. Але важливо, щоб суперечності не мали деструктивний характер. Для цього команда топ-менеджерів повинна спиратися на якомо­га повнішу інформацію, розробляти більше альтернативних рі­шень та ставити позитивні цілі, делегувати більше влади підле­глим та прислухатися один до одного. Команда вищих менедже­рів (якщо вона дійсно є командою) схожа па оркестр, у якому кожний музикант вносить свій внесок у створення гармонії му­зичного твору.

Праця менеджерів усіх рівнів має спільні й відмінні риси. Спільні полягають у тому, що всі лінійні менеджери є керівника­ми і приймають рішення, а відмінні залежать від ролей і функ­цій управління, які вони виконують, а також від конкретних си­туацій. Як правило, менеджери вищого рівня добирають методи та інструменти управління, середнього — їх використовують, а менеджери низового рівня отримують результати від їх викорис­тання. Менеджери вищого рівня розробляють стратегію, серед­нього — складають плани її реалізації, а низового — відповіда­ють за конкретну роботу, що виконується відповідно до прийня­тих планів.

На працю менеджерів кожного рівня впливають взаємини між ними, що розвиваються у таких напрямах:

1) зв'язок кожного менеджера (незалежно від рівня) з органі­зацією;

2) зв'язки менеджерів низового рівня з менеджерами вищого
рівня;

3) зв'язки менеджерів вищого рівня з менеджерами низового
рівня. Останній вид зв'язку П. Друкер визначає словом "допомо­га" і вкладає у нього такий зміст: "відповідальність за ефектив­ність і досягнуті результати несуть менеджери низового рівня, а

4) менеджери вищого рівня створюють умови для їхньої ефективної праці" [72, с. 145—146]. Саме завдяки таким зв'язкам менедже­ри отримують і передають інформацію, потрібну для прийняття рішень, виконують свій обов'язок перед організацією.

5) Спеціалісти з управління, зокрема Е. Голдратт, попереджа­ють, що в ієрархічній структурі дещо розмивається відповідаль­ність за прийняття рішень на нижчих рівнях. Наслідком цього є поява "вузьких місць", коли кількість рішень, які мають при­ймати менеджери вищого рівня за одиницю часу, перевищує їхні фізичні можливості [51]. Крім того, н ієрархії відбуваються іс­тотні втрати під час передачі інформації, що призводить до зрос­тання кількості чуток і домислів, послаблення зворотного зв'язку. До того ж мають місій; відсутність ініціативи, слабкі можливості кар'єрного зростання для менеджерів низового рів­ня, міжособистісні конфлікти, боротьба за сфери впливу й т. ін. Проте така структура ще довго буде розвиватися і може бути ефективною в разі коректної її побудови і грамотної організації управлінського процесу.