Праця менеджера з управління організацією й бізнесом

Організація — це певне об'єднання людей, зусилля яких спрямовуються на досягнення конкретних, спільних для цих лю­дей цілей. Автори книги "Основи менеджменту" (М. Мескон та ін.) вважають, що організація — це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення спільної мети [154, с. 23]. Інший спеціаліст із менеджменту П. Сенге також наголошує, що організація. -- це співтовариство людей, об'єднаних певною ме­тою [220, с. 21 |. Український учений Ф. Хміль вважає, що органі­зація — це специфічне соціальне утворення, орієнтоване на ви­робництво товарів і послуг [279, с. 132].

В українському законодавстві організації, які мають статус юридичної особи, називаються підприємствами. У ст. 62 Госпо­дарського кодексу України зазначається: "Підприємство — само­стійний суб'єкт господарювання, створений компетентним орга­ном державної влади або органом місцевого самоврядування, або іншими суб'єктами для задоволення суспільних та особистих по­треб шляхом систематичного здійснення виробничої, науково-до­слідної, торговельної, іншої господарської діяльності в порядку, передбаченому цим Кодексом та іншими Законами" [53, с. 35]. Організації є єдиним осередком суспільства, який має ре­альну можливість оперативно здійснювати структурні зміни від­повідно до тих соціальних і технологічних змін, що відбуваються.

Британський учений Ліндалл Урвік визначив такі принципи, що характеризують організацію [146, с. 600—601]:

1) принцип цілі (без цілей немає сенсу в її існуванні);

2) принцип спеціалізації (кожний член організації має вико­нувати свої функції);

3) принцип координації (цілі досягаються єдністю зусиль її
членів);

4) принцип влади (має бути чітка лінія передачі розпоря­джень до кожного її члена);

5) принципи відповідальності (має бути абсолютною відпові­дальність керівників за дії підлеглих);

6) принцип визначеності (обов'язки, повноваження, відпо­відальність мають чітко визначатися і доводитися до виконавців);

7) принцип співвідношення (міра відповідальності має зістав­лятися з обсягом повноважень);

8) принцип норми керованості (керівник має контролювати
дії не більше 5—6 підлеглих);

9) принцип рівноваги (всі підрозділи мають працювати в рів­
них умовах);

10) принцип безперервності (кожна нова зміна потребує підго­товки, а кінець однієї зміни є початком іншої).

Будь-яка організація створюється з конкретною метою, згідно з якою вона певним чином структурується і забезпечується капі­талом, інформацією, обладнанням, технологією. Вона становить систему, яка забезпечує рух ресурсів і має мережу комунікацій, що надають внутрішньоорганізаційним відносинам і взаємодії зміст, форму, певну спрямованість. Успіх функціонування орга­нізації залежить також від складних факторів (які до того ж по­стійно змінюються) зовнішнього середовища: економічних умов, чинного законодавства, потреб споживачів, конкуренції тощо. Одна організація вирізняється з-поміж інших завдяки ціннос­тям, баченню, навичкам працівників, а також управлінським процедурам, стилю керівництва, що в ній встановилися. Органі­зацію також характеризує психоемоційна конструкція, що фор­мується за допомогою культури ділового спілкування та манери поведінки працівників. Завдяки спільним діям працівників орга­нізації отримують синергетичний ефект.

Організації бувають формальні й неформальні. Формальна ор­ганізація створюється керівництвом, є системою, в основі якої ле­жить принцип доцільності. Вона має чітко визначену структуру, ієрархію і зони відповідальності для кожного члена. Діяльність людей у формальній організації свідомо планується, організову­ється, мотивується та контролюється з метою досягнення певної цілі. Неформальна організація, за визначенням відомого вченого

Бернарда Честера, складається стихійно, в ній відсутні єдині цілі, її діяльність підтримується завдяки міжособистісному і міжгруповому спілкуванню.

Організації також поділяються на прості й складні. Прості організації, як правило, невеликі за розміром, мають одну або кілька взаємопов'язаних цілей. Складні організації мають бага­то підрозділів. Вони досягають визначених цілей лише завдяки поєднанню цілей підрозділів із цілями організації.

Американські вчені М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі виді­ляють такі загальні характеристики організації [154, с. 2]:

— наявність ресурсів (капітал, матеріальні ресурси, персо­нал, технологія та інформація);

— залежність від зовнішнього середовища (споживачів, по­стачальників, держави, суспільства тощо);

—горизонтальний та вертикальний поділ праці (поділ проце­су перетворення вхідного продукту в готову продукцію, на окре­мі завдання та конкретних виконавців);

— організаційна структура й ієрархічна система управління
нею;

— здійснення певних видів діяльності.

Отже, організація — це система, що має на вході продукт у вигляді сировини, людей, інформації, який на виході перетворю­ється у готову продукцію. Забезпечують процес такого перетво­рення менеджери, вирішуючи дві специфічні, за визначенням П. Друкера, задачі, які піхто в організації крім них не вирішує. Перша, специфічна, задача, яку мають вирішувати менеджери, — це створення ефективної організації, тобто об'єднання людей з певною метою, поєднання їхній цілей з цілями організації. Дру­га специфічна задача, полягає в гармонізації кожного рішення і дії з коротко- та довгостроковими планами організації, спрямо­ваними на виробництво товарів і послуг [73, с. 146—149]. У зв'язку з викладеним праця менеджерів спрямовується на забез­печення двох основних функцій організації [7, с. 29]:

— по-перше, галузевої діяльності, тобто заради чого створю­ється організація. Йдеться про формування підприємницького
процесу — інновацію, маркетинг та продаж, задоволення попиту
споживачів і т. ін.;

— по-друге, організаційної діяльності, без якої галузевої ді­яльності не може бути. Мається на увазі визначення напряму ді­яльності організації, формування бюджету; забезпечення фінан­сових і трудових ресурсів у потрібній кількості; супровідна мене­джерська діяльність (інформаційні технології, оперативні дослідження, вивчення робочого процесу тощо), спрямована на підви­щення продуктивності та ефективності організації. Будь-яка ор­ганізація, вважає П. Друкер, намагається досягти успіху в трьох напрямах: досягненні результативності у бізнесі, формулюванні й утвердженні цінностей, навчанні персоналу [70, гл. 3].

На думку Б. Честера, організації мають створюватися для того, щоб бути ефективними. Неефективна організація існувати не може. Ефективною організація є тоді, коли її менеджери ство­рюють умови для задоволення потреб членів організації [121, с. 176—183]. Така організація успішно вирішує поставлені перед нею задачі і виконує свої зобов'язання перед усіма учасниками процесу — акціонерами, трудовим колективом, споживачами, постачальниками і суспільством у цілому. Ефективна організа­ція, з погляду французького вченого Р. Салмона, може існувати приблизно 40 років. Ті організації, які вийшли за ці межі, нази­вають авангардом бізнесу [223, с. 237].

1. Вважають, що організації можуть успішно функціонувати тільки при "хорошому і правильному управлінні" [145, с. 12]. Управління організацією — це процес розвитку організації і ке­рівництва нею з метою забезпечення її ефективного функціону­вання. Воно визначається структурою організації і шляхами до­сягнення членами організації найкращих результатів. Дослі­дження, проведене фірмою "Мак-Кінзі", засвідчило, що на ефек­тивність функціонування організацій впливають внутрішні й зо­внішні фактори, зокрема 85 % становлять внутрішні фактори, які перебувають під контролем менеджерів, і 15 % — зовнішні фактори, які знаходяться поза зоною їхнього контролю. Проте ці фактори менеджери повинні добре знати і стимулювати певні дії щодо їх нівелювання [http://www.cfin.ru/management/strategy/efficiency_factors.shtml]. Внутрішніми факторами, що сприяють підвищенню ефективності організації, на думку відомого вчено­го Майкла Армстронга, є [7, с. 42—44]:

1) вміння менеджерів прогнозувати і передбачати розвиток
ситуації в близькому і віддаленому майбутньому;

2) організаційна структура, що відповідає виду діяльності
організації та її культурі, а також середовищу, в якому функціо­нує організація;

3) кваліфікований персонал, який має високу мотивацію і
вдатність швидко освоювати нові види діяльності;

4) міцна команда менеджерів-реформаторів;

5) високий командний дух працівників, який запобігає кон­фліктам і допомагає ефективно їх розв'язувати;

6) чітко визначені цілі і стратегії їх досягнення;

7) постійне прагнення до інновацій і найкращого викорис­тання нових технологій в поєднанні зі здатністю швидко адапту­ватися до змін та використовувати їх з користю для організації:

8) сильна корпоративна культура, що включає систему цінностей, де особливе значення надається якості роботи та ефек­тивності. Стиль керівництва менеджерів є частиною цієї культу­ри, він забезпечує чітке виконання розпоряджень і водночас сприяє реалізації спільної мети, яка стимулює участь усіх пра­цівників у розвитку організації;

9) створення умов для навчання всіх працівників, підвищен­ня креативності організації;

10) гнучкість і здатність до змін впоєднанні зі здатністю ме­неджерів діяти швидко та ефективно;

11) сильна ринкова, орієнтація, тобто зосередженість на максимізації прибутковості продажу шляхом створення продуктів
або послуг, що задовольняють потреби і попит споживача;

12) солідна фінансова база та ефективна система управління
бухгалтерською діяльністю, а також контроль за ефективністю
затрат.

Отже, основними складовими, що забезпечують ефективність управління організацією, є структура організації (упорядкова­ність задач, ролей, повноважень і відповідальності, завдяки чому організація здійснює свою діяльність), командний дух, культура та гнучкість управління, швидка адаптація до ви­кликів ринку. 1 саме на підвищення ефективності цих складових має спрямовуватися праця менеджерів. П. Сенге зауважує, що будь-яка організація — це жива система, така як дерево або ди­тина. Виходячи з цього працю менеджера з управління організа­цією можна порівняти з працею садівника, а не, скажімо, маши­ніста [226, с. 21].

За словами П. Друкера, менеджмент є органом комерційного підприємства, мета якого полягає у виробництві товарів і послуг [72, с. 22—25, 59, 197, 342—344]. Кожна організація діє на осно­ві своїх уявлень про сутність власного бізнесу, його цілі, способи визначення результатів, про споживачів та те, що вони цінують і за що платять. Тому головною функцією менеджменту є управ­ління бізнесом, а найважливішим напрямом праці менеджера — управління виробничою діяльністю організації, тобто тією справою, заради якої створено організацію.

У книзі Е. Голдратта "Ціль. Процес безперервного покращан­ня" головний герой ставить запитання: "Що є головною метою організації?", і дає таку відповідь: "Робити гроші". А потім під­водить підсумок: "Якщо це так, то праця менеджера має спрямо­вуватися на те, щоб організація робила гроші. Бізнес має бути успішним" [51, с. 57—62]. Г. Форд свого часу казав: "Ми робимо не автомобілі, ми робимо гроші". Якщо раніше організації ціну­вали менеджерів за те, що вони швидко реагували на зміну рин­кової ситуації, то в сучасних умовах найбільш цінними вважа­ються менеджери, які створюють нові ринки або змінюють їх. Тобто про результативність праці менеджерів можна говорити лише тоді, коли організація успішно розвивається і є конкурен­тоспроможною.

З метою підвищення ефективності діяльності організації пра­ця менеджерів має забезпечувати досягнення її цілей у всіх клю­чових сферах бізнесу. Для цього менеджери повинні добре уяв­ляти собі не лише цілі організації, а й результати, яких від них чекають, критерії, за якими буде оцінюватись їхня діяльність. Отже бізнес — це діяльність, спрямована па отримання прибут­ку шляхом створення й реалізації певної продукції або послуг. Тому в основу праці менеджерів з управління бізнесом поклада­ються два завдання: перше — пошук варіантів організування та ведення бізнесу, друге — забезпечення позиціонування організа­ції на ринку. Сучасний менеджмент виділяє такі функції управ­ління бізнесом: виявлення цілей, прогнозування, планування, організацію, мотивацію, облік, регулювання, контроль, аналіз, а також прийняття рішень.

Ефективність ведення бізнесу залежить від управлінських підходів до нього з боку менеджерів. З усього різноманіття управлінських підходів в українському менеджменті найбільш поширені директивний, системний, ситуаційний, процесний. Ве­дення бізнесу потребує від менеджерів, незалежно від посади, яку вони займають, і функціональних обов'язків, які викону­ють, розуміння маркетингових цілей і політики своєї організа­ції, а також обсягу особистого внеску в її розвиток. Для забезпе­чення конкурентоспроможності організації на ринку, менедже­ри мають піклуватися про прийнятний рівень її фінансово-еко­номічних показників; систему менеджменту якості продукції, а також оптимальне співвідношення цієї якості та її ціни; ефек­тивні системи матеріально-технічного постачання, бюджетування, управління персоналом; креативність організації та впровадження інноваційних ідей, вихід на зовнішні ринки; розвинутий соціальний блок та багато чого іншого. Для вирішення цих задач менеджмент формує організаційну структуру управління органі­зацією.

Організаційна структура має, по-перше, забезпечувати ефек­тивне досягнення цілей організації; по-друге, зміцнювати взаємо­дію всіх елементів структури; і по-третє, адекватно реагувати на зміну зовнішнього середовища. Корисно згадати, що всесвіт­ньо відомий менеджер Лі Якокка, витягуючи корпорацію "Крайслер" з банкрутства, розпочав свою діяльність зі спрощення ор­ганізаційної структури управління і зменшив чисельність управ­лінського апарату до 40 % [107, гл. 6.2].

Є багато типів структур управління — патріархальна, ліній­на, штабна, матрична, дивізійна, функціональна, навіть продук­това. Традиційною, або класичною, називають функціональну структуру управління, оскільки вона використовується вже ба­гато років і значно полегшує працю керівників організацій [107, гл.6.1]. У сучасних умовах функціональна структура набула іс­тотних недоліків, зокрема таких, як поділ функцій цілісного об'єкта управління між структурними підрозділами; умовне і не­чітке розподілення повноважень та відповідальності між ними, що заважає організувати спільну діяльність; погані інформацій­ні канали взаємодії підрозділів по горизонталі та вертикалі, що знижує оперативність та якість прийняття менеджерами рішень.

Спрямувати управлінську діяльність на отримання кінцевого результату і подолати бар'єри між функціональними підрозділа­ми допомагає процесний підхід в управлінні, який полягає в ди­ференціації всієї діяльності на окремі взаємопов'язані процеси і постійний контроль за їх відповідністю загальнообраній страте­гії організації. Обґрунтовані процеси управління спрощують і здешевлюють менеджмент, роблять його продуктивнішим [120, с. 64]. У світовій практиці процесне управління за сучасних умов приходить на зміну функціональній структурі управління.

Сьогодні організації розвиваються на основі інтеграції окре­мих операцій в єдині бізнес-процеси, тобто набори операцій, які, разом узяті, створюють цінність для споживача. Це основна ідея книги Майкла Хаммера та Джеймса Чампі "Реінжиніринг кор­порації: маніфест революції в бізнесі" [274]. За міжнародним стандартом 180 9001:2001, будь-яка діяльність або сукупність видів діяльності, де використовуються ресурси для перетворення входів на виходи, може розглядатися як бізнес-процес [5]. Це стійка, цілеспрямована сукупність взаємопов'язаних видів діяльності, яка за певною технологією перетворює входи у виходи і створює цінність для споживача. Вхід — це сировина, ресурси; ви­хід — це продукція, матеріальна або нематеріальна. Стійкість означає повторюваність, що відрізняє процес від проекту. Ціле­спрямованість відрізняє процес від діяльності, результат від намі­ру. У свою чергу бізнес-процес суттєво відрізняється від операції [147, с. 10—15]. Якщо, скажімо, сніданок людина готує собі вдо­ма, то це — операція (один виконавець; час, що не поділяється; конкретний виділений ресурс). Якщо сніданок готує персонал кафе, то це — бізнес-процес, оскільки процес поділяється на окре­мі операції, відбувається координація дій між виконавцями та протяжність операцій у часі. Призначення кожного бізнес-процесу полягає у тому, щоб запропонувати клієнтові товар чи послугу, яка б задовольняла його за вартістю, якістю та сервісом. Ту діяль­ність, яка нікому не потрібна, не зараховують до бізнес-процесу.

При моделюванні бізнес-процесу менеджери, відповідальні за нього, мають визначити [13]:

—сутність процесу;

—мету (предмет) процесу;

—належність процесу до основних чи допоміжних;

—наявність документації та її достовірність;

—задіяні підрозділи та працівників;

—осіб, відповідальних за процес;

—прикладні системи, що мають бути використаними;

—зв'язок з іншими процесами, клієнтами, постачальниками;

—середній час, відведений для виконання процесу, і його
максимальні відхилення;

—частоту виконання процесу;

—можливі виникнення помилок у процесі (рекламації, до­
робки, виправлення тощо) та їх частоту;

—інтенсивність витрат на процес;

—оцінку потреби в реорганізації і можливі дії у зв'язку з її
проведенням;

—перспективи розвитку процесу.

Бізнес-процес розглядається як довгострокова взаємозалеж­ність і послідовність дій. Він описує порядок реалізації функцій організації з урахуванням причинно-наслідкових зв'язків та фактора часу. Бізнес-процес, як правило, відповідає на запитан­ий "як робити?", а саме: яке поставити завдання; якими мають пути етапи його виконання і в якій послідовності; як мають взає­модіяти всі учасники процесу і яку відповідальність вони несуть;і.ч його реалізацію. Від розподілення основної задачі на окремі

завдання залежить організаційна структура, прийняття відповідних управлінських рішень. Тобто бізнес-процес певним чином нормалізує взаємодію виконавців кожної операції. На відміну від посадових інструкцій бізнес-процес описує саме взаємодію, неначе складає сценарій розвитку подій, причому в кількох варі­антах. При цьому відбувається плавний перехід від однієї опера­ції до іншої (розриву між ними не може бути). Кожний із бізнес-процесів закріплюється за менеджером, який одноосібно несе відповідальність, за організацію та результати керованого ним процесу. Така регламентація дає ефективний інструмент управ­ління виробничою діяльністю організації, допомагає поліпшити керованість і прозорість бізнесу.

Як свідчить аналіз практики, праця менеджерів із впрова­дження процесного підходу до управління здійснюється за такою схемою [212, с. 408]:

—виділення окремого виду діяльності організації у бізнес-процес;

—проведення регламентації бізнес-процесу, тобто деталіза­ція від входу до виходу за принципом "клієнт — постачальник";

—розробка і впровадження системи показників для управ­ління визначеним бізнес-процесом;

—здійснення регламентації управлінської діяльності щодо
супроводження визначеного бізнес-процесу (регламентація
управлінської праці менеджерів, пошук "вузьких місць" і шляхи
їх усунення, встановлення каналів передачі інформації та ін.);

—розробка і впровадження системи мотивації персоналу,
який забезпечує бізнес-процес, стимулювання працівників до
безперервного поліпшення окремих елементів та запобігання не­
узгодженості у діях.

Бізнес-процесів в організації може бути багато. Кількість їх залежить від роду діяльності, асортименту, чисельності праців­ників, позиціонування організації на ринку, інших факторів. У компанії "Делл комп'ютерз", наприклад, запатентовано 550 біз­нес-процесів. Тут вважають, що завдяки процесному підходу в управлінні працівники стали відповідальнішими, а структура організації гнучкішою, більш творчою та новаторською, що, без­умовно, збільшило доходи компанії [http://www.management.com.ua/ld/ld025.html]. В українських організаціях поки що кількість бізнес-процесів рідко перевищує два десятки.

Американським центром продуктивності та якості на підста­ві вивчення досвіду таких компаній, як "Делл комп'ютерз", було розроблено структуру класифікації та перелік найтиповіших

бізнес-процесів, серед яких аналіз ринку та потреб споживачів; розроблення бачення і стратегії організації; розроблення про­дуктів чи послуг; виробництво продукції; продаж продуктів чи послуг; пред'явлення рахунків за обслуговування споживачів; управління людськими ресурсами; управління інформаційни­ми ресурсами; управління фінансовими і матеріальними ресур­сами; управління програмою роботи з охорони зовнішнього се­редовища; управління зовнішніми зв'язками; управління змі­нами в організації та ін. [188]

З метою аналізу та принципової зміни наявних бізнес-процесів ефективні менеджери використовують реінжиніринг як сукуп­ність методів і засобів, призначених для кардинального покращан­ня основних показників діяльності організації шляхом аналізу та моделювання [274]. Про його ефективність як інструменту управ­ління бізнес-процесом свідчить той факт, що у компанії "Форд моторз" після впровадження реінжинірингу ту роботу, яку раніше виконували 500 працівників, виконують лише 125. Автори цього управлінського інструменту, М. Хаммер і Дж. Чампі, розглядають реінжиніринг як можливість кардинального підвищення ефектив­ності бізнес-процесів. У бізнес-процесі всі складові функціонува­ння організації люди, завдання, менеджери і цінності — пов'язані між собою. М. Хаммер та Дж. Чампі навіть називають їх четвіркою елементів діамантової моделі системи управління орга­нізації. Перший елемент такої моделі — бізнес-процес, тобто спосіб, за допомогою якого здійснюється робота, другий — його задача та організаційна структура, третій — система управлін­ня та оцінка результатів, четвертий — корпоративна культура, цінності її працівників [274].

Практика свідчить, що менеджери в управлінні бізнес-процесами припускаються типових помилок, зокрема: 1) не органі­зовують документування процесу; 2) не розробляють посадові інструкції, які б визначали роль кожного виконавця; 3) не ана­лізують відхилення від задокументованого процесу і своєчасно не усувають причини цих відхилень. Водночас завдяки підви­щенню відповідальності конкретних виконавців менеджери мо­гли б не стільки контролювати процес, скільки надавати допо­могу, якщо виникне така необхідність. Мабуть тому, один із ві­домих спеціалістів із менеджменту Томас Пітере вважає, що в сучасних умовах менеджер має бути не стільки майстром пла­нування і вироблення стратегій, скільки мікроменеджером функціональних процесів [12, с. З—8].