Разработка Графика Гантта для целей проекта и его значение (на примере)

График Ганта (иногда его называют диаграммой Ганта на производстве) – это распространенный вид диаграмм, которые способны иллюстрировать планы, графики или ход работ по отдельно взятому проекту. Кроме этого, диаграмму Ганта можно использовать в качестве одного из методов планирования.

Если кратко остановиться на сущности диаграммы, то она представляет собой ряд полос, состоящий из двух осей. Горизонтальная ось называется осью времени, а вертикальная ось – это перечень задач, которые необходимо выполнить в рамках проекта. Диаграмма включает набор полос на графике, которые располагаются вдоль временной оси. Конец каждой полосы – это время окончания старой задачи и начало новой. Длина каждой полосы указывает на продолжительность срока, во время которого выполняется конкретная задача.

13. План – график проекта. Календарный план проекта. Их характеристика.

Календарное планирование в управлении проектами – это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

 

Календарное планирование включает в себя:

· планирование содержания (scope) проекта и построение СДР - структурной декомпозиции работ, или WBS (Work Breakdown Structure);

· определение последовательности работ и построение сетевого графика;

· планирование сроков, длительностей и логических связей работ и построение диаграммы Ганта;

· определение потребности в ресурсах (люди, машины и механизмы, материалы и т.д.) и составление ресурсного плана проекта;

· расчет затрат и трудозатрат по проекту.

Рис. 1. Алгоритм планирования проекта

Составление календарного плана-графика проекта включает в себя несколько аспектов. Мы должны спланировать сроки и длительности работ, определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых ресурсах, учесть стоимость этих работ и ресурсов. В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных действий, именно по этому плану-графику мы отслеживаем ход выполнения работ. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести соответствующие изменения.

Как правило, план-график проекта разрабатывается менеджером проекта с привлечением людей, которые являются экспертами в той или иной области. Например, содержание строительных работ лучше всего знает специалист по строительству; а мероприятия по продвижению продукта, скорее всего, спланирует маркетолог. В результате мы получаем полный перечень работ, структурированный по иерархическому признаку, то есть структурную декомпозицию работ (СДР).

14. Управление стоимостью проекта – основные положения. Оценка стоимости (затрат) проекта (комментарий 13 шагов).

Управление стоимостью проекта включает процессы по обеспечению и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках бюджета. В контексте настоящей темы управление стоимостью и управление затратами – тождественные понятия.

 

Целью является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и контроль затрат.

 

Управление стоимостью проекта включает процессы:

1) Оценка стоимости проекта

2) Бюджетирование проекта

3) Контроль стоимости (затрат) проекта.

 

Основным документом, с помощью которого управляется стоимость проекта, является бюджет – это директивный документ, предоставляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени.

Т.к. структура затрат разрабатывается по принципу декомпозиции, то путем агрегирования информации можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

 

Управление запасами осуществляется на протяжении всего ЖЦ.

 

Распределение стоимости проекта в течении ЖЦ неравномерно.

1. Оценка стоимости проекта.

В зависимости от этапа ЖЦ проекта точность оценки проекта бывает разной.

Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов.

Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:

 

1. Определение потребностей работы в ресурсах.

2. Разработку сетевой модели.

3. Разработку структуры разбиения работ.

4. Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ.

5. Обсуждение СРР (структура разбиения работ) с каждым из функциональных управляющих.

6. Выработку основного направления действий.

7. Оценку затрат для каждого элемента СРР.

8. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления

9. Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале.

10. Разработку схемы линейной ответственности.

11. Разработку детальных графиков.

12. Формирование суммарного отчета по затратам.

13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта.

 

1. Бюджетирование проекта. Это процесс формирования бюджета проекта, содержащая утвержденные распределения затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат. Он может оставляться в виде:

- Календарного плана, графиков затрат

- Матрицы распределительных расходов

- Столбчатых диаграмм затрат

- Столбчатых диаграмм кумулятивных затрат

- Линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат

- Круговых диаграмм структуры расходов

Стоимостная оценка - это оценка вероятной стоимости тех ресурсов, которые потребуются для выполнения работ, предусмотренных проектом.

Оценки стоимости являются прогнозами, основанными на информации, известной в конкретный момент времени. Они включают в себя выявление и рассмотрение альтернатив расчета стоимости для инициации и выполнения проекта. Для достижения оптимальных затрат проекта должны быть рассмотрены соотношения и риски стоимости, такие как решения «производить или купить», «купить или взять в аренду», а также распределение ресурсов.

Необходимо понимать важность оценки затрат проекта, осуществляемой на каждой фазе жизненного цикла проекта, на основании которой основывается любое управленческое решение.

В ходе проекта для оценки затрат составляется и анализируется не менее четырех видов смет с возрастающей степенью точности:

• предварительная (на стадии исследования инвестиционных возможностей), имеющая целью оценить жизнеспособность проекта. Допустимая погрешность оценки составляет 25-40%;
• первичная или факторная (на стадии разработки ТЭО), имеющая целью сравнить планируемые затраты с бюджетными ограничениями. Допустимая погрешность оценки составляет 15-25%;
• приближенная (на начальной стадии рабочего проектирования), предназначенная для подготовки плана финансирования проекта. Допустимая точность оценки составляет 10-15%;
• окончательная (где-то в середине цикла разработки рабочего проекта), предназначенная для подготовки и проведения торгов. Допустимая погрешность оценки составляет 5-6%.

Смета представляет собой комплекс расчетов для определения размера затрат на проект. В то же время смета — это инструмент управления, который используется менеджером в процессе реализации проекта. Поэтому смета имеет двойное значение. Во-первых, это документ, определяющий стоимость проекта, во-вторых, это инструмент для контроля и анализа расхода денежных средств на проект.

На основании сметы определяется объем капитальных вложений, включающих затраты на:

· проектные работы;

· приобретение оборудования, необходимого для осуществления проекта;

· работы по монтажу этого оборудования;

· осуществление технического и авторского надзора;

· разработка проектной документации и др.