Сущность и общая характеристика организационных структур

 

Структура – это совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как нечто целое.

В структуре управления выделяют следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные.

Отдел - это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом формирования является выполнение им определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.

Функции менеджмента: планирование, организация, координация, контроль, мотивация.

Структура управления объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними.

Создание структуры является наиболее важным моментом в организации деятельности предприятия. При сбоях в работе предприятия высший менеджмент решает вопрос с реорганизацией в управленческой структуре.

Для организационной структуры фирмы можно выделить несколько положений:

1) организационная структура должна обеспечить координацию всех функций менеджмента;

2) структура организации определяет права и обязанности на управленческих уровнях;

3) организационная структура определяет успех и процветание фирмы;

4) структура определяет организационное поведение сотрудников.

Рассмотрим 2 классификации организационных структур.

Первое разделение: формальные и неформальные организационные структуры. Формальная структура - та, которая определена менеджментом высшего эшелона. Неформальная структура существует в рамках формальной и строится на межличностных отношениях членов коллектива. Будем рассматривать формальные структуры.

Формализация определяется степенью однотипности (унификации) управленческих правил и процедур. Структура тем более формализована, чем больше правил установлено свыше.

Централизация определяет, на каких уровнях менеджмента принимаются решения.

Усиливая или ослабляя эти компоненты, можно получать организации с жесткой или демократической системой управления, простые или сложные и.т.д.

В зависимости от степени выраженности компонентов структуры могут быть: механистические и органические

Механистическая структура характеризуется большой сложностью, высокой формализацией, ограниченной информационной сетью, низким участием персонала в принятии решений.

Органическая структура более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована (рисунки).

Механистические структуры еще называют бюрократическими. Немецкий социолог Вебер, который занимался разработкой этой модели (начала ХХ века) считал эту модель идеальной.

Бюрократическая структура имеет следующие черты: специализацию труда, иерархию подчиненности, четко определенные обязанности и ответственность, систему установленных правил процедур, продвижение по службе основанное на квалификации, централизацию власти, письменные отчеты.. К этой структуре относятся также функциональные, линейные, линейно-штабные, дивизиональные.

Однако в последние 2 десятилетия, когда производство вступило в новую информационную фазу, многие фирмы перестраивают свои структуры. Все больше появляется новых управленческих моделей – венчурных, инновационных, бригадных и др.

Механистические структуры подобны работе машины. Органические подобны деятельности живой материи, более плодотворны.

Функциональные и дивизиональные структуры.

Функциональную структуру еще называют классической. Этот вид структуры характерен департаментацией на отделы с четко выраженными функциями.

Преимущества: стимулирование деловой и профессиональной специализации, исключение дублирования и снижение расходов.

Недостатки: функциональные отделы в достижении своих целей могут отойти от общей цели фирмы, и возможен конфликт между отделами; большой путь команд от руководителя до исполнителя; ни один из отделов не несет ответственности за результаты работы для организации в целом.

Такая структура оправдана для малых фирм. Для больших фирм более оправдана дивизиональная структура.Органические структуры.Проектные и матричные организационные структуры.

Функциональная, дивизионная, линейные структуры является бюрократическими. Они основаны на традиционном подходе к менеджменту как к структуре, которая создана, чтобы координировать и контролировать деятельность персонала фирмы. Если отдел занимается крупным проектом, то возникает необходимость в создании проектной структуры, которая называется программно-целевой. Разновидностью такой структуры является матричная структура или клеточная. Они относятся к классу органических (адаптивных).

Проектная (программно-целевая) структура.

Временный коллектив (группа) внутри отдела для разработки проекта. По завершению проекта структура ликвидируется.

Особенность – сотрудники группы подчиняются руководителю временного коллектива и начальнику отдела.

Групповая (бригадная) организационная структура.

Бригадная форма наиболее присуща производству.. При бригадной форме необходим набор техники, сосредоточенной в одном месте. Вся бригада принимает участие в производстве продукта от начала до конца. Эта структура имеет ряд достоинств:

- работник, участвуя в процессе от начала до конца, воспринимает результат как результат своего труда. Он осваивает ряд смежных профессий, нет жестких регламентаций;

- она позволяет экономить время на перемещениях из цеха в цех и более оперативно решать задачи.

Почти все западные и японские корпорации имеют в своем составе такие автономные центры.

В практике менеджмента широко известен опыт японских кружков качества. Это бригадная форма, где все подчинено не только просто выпуску продукции, но, прежде всего, ее потребительским свойствам и качеству. В группе устраиваются коллективные обсуждения, поощряется изобретательская деятельность. Такие совещания проводятся не только в рабочее время, но и во время отдыха, что способствует укреплению дружеских связей.

Разновидностью групповых организационных структур являются бизнес-центры. Они используются в ИБМ, «Дженерал моторс». Такие команды насчитывают от 5 до 25 человек. Такие группы распоряжаются финансами. Главная задача – прибыль.

Организационная структура по принципу рынка внутри фирмы

Связь между подразделениями внутри фирмы основывается на экономических взаиморасчетах. Автор этой модели американский ученый Дж.Форрестер. По его идее в фирме должна существовать конкуренция между подразделениями. Центры коммерческих расчетов в такой фирме выполняют коммуникативные связи.

Венчурные и инновационные внутрифирменные структуры.

Большие преуспевающие фирмы создают такие структуры, которые создают новые технологии, товары или услуги. Это основной путь мобильного реагирования на изменяющиеся внешние условия.

Структура венчурного отдела такая же как и венчурной фирмы. Венчуры относятся к малому бизнесу. Их особенности:

- рисковый бизнес, т.е. предприниматель начинает разрабатывать новый продукт: он может либо обанкротиться, либо получить сверхприбыль;

- разработка и доведение продукта до выпуска происходит в 2-3 раза быстрее.

Это объясняется следующим: собранностью и целенаправленностью малого коллектива и тем, что выбирается объект, дающий быструю отдачу.

Основные черты менеджмента в венчурной фирме: предприимчивость, напористость, смелость, азарт в риске, азартность в борьбе с конкурентами и антрепренерство – умелое координирование звеньев венчурной организации.

9.2 Выбор структуры управления.

Существует 3 группы факторов, влияющих на выбор структуры.

1. Внутренние – сложность, формализация, централизация, нормы управляемости (сфера контроля).

2. Общие (внешние) – стратегия организации, размер организации, технология (продукт), внешняя среда.

3. Специальные – эффект власти и контроля, компьютеризация информационных процессов.

При анализе внутренних факторов, первые 3 из них мы уже рассмотрели. Рассмотрим норму управляемости. Традиционно считается, что один руководитель может управлять примерно 7 человеками. В современном обществе нормы управляемости увеличены до 12 человек. Это связано с переходом на адаптивные формы.

Для классических функциональных структур чем меньше норма контроля, тем больше ступеней в этом контроле, тем больше руководителей, тем дороже структура.

Важно также как чувствует себя руководитель и подчиненный в структурах с большой и низкой нормой управляемости.

Удовлетворенность своим трудом у менеджера-руководителя возрастает с ростом числа подчиненных.

Поведение служащих неоднозначно. Творческие личности тяготеют к высокой норме управляемости, а так называемые «исполнители» чувствуют себя комфортно при низких формах управляемости.

Внешняя среда. Если среда слабо влияет на фирму, то перестройки структур не предвидится. Тогда целесообразны механистические структуры.

Если фирма работает в условиях реактивно-оперативных изменений внешней среды, то, естественно, она развивает адаптивные формы.

Власть-контроль. Этот фактор имеет большое значение для формирования структуры. Внешние эшелоны руководства – консервативны и не хотят осуществлять перемены. Для этого нужны сильные потрясения. Для них хороши механистические структуры с упорядоченной системой контроля.Компьютеризация информационных процессов оказывает большое влияние на структуру организации. Компьютеризация в управлении способствует развитию горизонтальных связей. Компьютеризация информации – это способ связей между подразделениями адаптивной структуры. Совершенствование организационных структур менеджмента.В западной литературе такого термина нет, применяют выражения: замена структуры, выбор, интегрирование. Сейчас совершенствование идет каждые 2-4 года. Используется несколько методов.

1. Совершенствование структур за счет внутренних упрощений.

2. Замена механистических на адаптивные.

3. Инкорпорирование органических структур в существующие механистические.

4. Создание конгломератов.

5. Формирование модульных и атомистических структур.

10. Технологические системы как экономические объекты

10.1 Структура технологической системы

В условиях планово-распределительной экономики основное внимание уделялось технической и технологической стороне деятельности промышленных предприятий. Коммерческая деятельность практически отсутствовала, поэтому в технологических системах превалировали вопросы, связанные непосредственно с технологическими процессами, технологической оснасткой и производственным оборудованием. С развитием рынка средств производства в понятии технологической системы значительное место стали занимать проблемы организации производства, управление им, развитие горизонтальных связей непосредственно между производственными подразделениями.

Технологическая система – это совокупность функционально связанных средств технологического оснащения, предметов труда и исполнителей для выполнения в регламентированных условиях заданных технологических процессов или операций.

Одним из основных понятий промышленного производства является производственный процесс. Производственный процесс – это совокупность всех действий людей и орудий труда, применяемых на данном предприятии для изготовления или ремонта изделий.

Производственный процесс невозможен без реализации одного или нескольких технологических процессов.

Технологический процесс – это последовательные изменения формы, свойств и структуры сырья и полуфабрикатов для получения готового изделия.

В производственный процесс кроме технологического входят и вспомогательные процессы: транспортирование сырья, полуфабрикатов и предметов труда, контроль за состоянием оборудования и его ремонт, замена оснастки инструмента и т.д.

Технологическая оснастка – это орудия производства, дополняющие технологическое оборудование и необходимые для выполнения определенной части технологического процесса.

Производственный цикл – интервал календарного времени от начала до окончания процесса изготовления или ремонта изделия.

Операция – это законченная часть технологического процесса, выполняемая на одном рабочем месте и характеризуемая постоянством предмета труда, орудий труда и характером воздействия на предмет труда.

Элементарный процесс – это простейший процесс, дальнейшее упрощение которого приводит к потере характерных признаков технологического процесса.

В любом производственном процессе имеют место затраты живого и общественного труда. Совершенствование технологического процесса осуществляется при повышении эффективности использования пришлого труда и снижения затрат живого труда.

Одним из основных показателей соотношения живого и общественного труда в конкретном технологическом процессе является технологическая вооруженность, представляющая собой долю технологических фондов, приходящихся на одного работающего в данном технологическом процессе.

,

где В – технологическая вооруженность труда, Ф_г –годовые фонды, руб/на человека в год, К – количество работающих в технологическом процессе, чел.

10.2 Классификация технологических систем

Технологические системы можно классифицировать следующим образом.

1. Четыре иерархических уровня технологических систем: технологический процесс, производственное подразделение, предприятие, отрасль промышленности.2. Три уровня автоматизации: механизированные, автоматизированные и автоматические системы.3. Три уровня специализации: специальная технологическая система (для изделия одного наименования и размера), специализированная (для группы изделий), универсальная (для изделий с различными конструктивными и технологическими признаками).4. По степени гибкости все технологические системы делятся на жесткие, рассчитанные на производство единой продукции; перестраиваемые, которые требуют остановки, демонтажа и замены оборудования при выпуске новой продукции; переналаживаемые, в основе которых лежит программируемая компьютеризация и прежнее оборудование и гибкую автоматизированную систему, являющуюся наивысшим типом технологии.

Способность к адаптации является важнейшим свойством системы. Гибкость технологии обеспечивает рост производительности труда как в основном, так и во вспомогательном производстве, сокращает технологический цикл, позволяет лучше использовать оборудование.

Технико-экономический уровень системы характеризуется:

- уровнем орудий труда (инструмент, машины);

- уровнем рабочей силы (квалификация кадров);

- уровнем предметов труда (сырье, материалы);

- технологическим уровнем (уровень производственных процессов);

- организационно-экономическим уровнем.

Технологический уровень производственной системы составляют:

1) уровень технологической интенсивности процессов;

2) уровень технологической организации производства;

3) уровень технологической оснащенности;

4) уровень управляемости технологической системы.

Уровень технологической интенсивности процессов характеризуется использованием материальных, энергетических и временных ресурсов; выходом продукта; коэффициентом использования сырья, энергии, производственной площади, мощности и производительности оборудования и др.

Уровень технологической организации производства определяется числом операций и стадий процесса, их комбинацией, взаимозаменяемостью, непрерывностью производства, переналаживаемостью процесса.

Уровень технологической оснащенности характеризуется степенью оснащенности производства техническими средствами.

Уровень управляемости технологической системы характеризуется степенью достижения оптимальных режимов процесса с целью их наивысшей эффективности и результативности. Высокий уровень управляемости технологической системы – это достижение ее стабильности и надежности, безаварийности, безопасности, гибкости.