Подход к решению проблем на Toyota, цикл PDCA

С концепцией PDCA в Японии могли познакомиться в 1950-е годы на курсах лекций Уильяма Эдвардса Деминга, хотя в то время термин «PDCA», вероятно, еще не использовался и Деминг, видимо презентовал некую версию цикла Шухарта. Это была кольцевая или спиралевидная схема «этапов динамичного научного процесса получения знаний» Уолтера Эндрю Шухарта, описанная в его книге 1939 года «Статистический метод с точки зрения контроля качества» (Walter A. Shuhart, Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, 1939). Также возможно, что японцам были уже известны работы Шухарта и его научный метод.

Во время лекционной деятельности в Японии в 1950-1952 годах Деминг обучал инженеров и специалистов статистике и читал лекции для топ-менеджеров. Интересно отметить, что он представлял статистические приемы как инструменты менеджмента и уделял большое внимание общим управленческим концепциям, таким как цикл Шухарта. Иными словами, Деминг читал лекции в контексте определенного образа мышления и управления, а не просто предлагал отдельные приемы. Скорее всего, на Toyota восприняли цикл PDCA именно в таком виде, и там он стал стратегическим подходом и основой совершенствования и лидерства на всех уровнях.

Позднее на Toyota добавили слова «Иди и смотри» в центр круга PDCA, потому что считали это важным для всех шагов PDCA. Как бы вы ни были уверены в чем-то, всегда нужно самостоятельно идти и смотреть на реальное состояние, чтобы понять его, потому что ситуация по мере движения постоянно меняется. Если вы посмотрите только один раз, вы все больше будете удаляться

Японские консультанты, связанные с Toyota, говорят, что там гордятся тем, что смогли глубоко переосмыслить и встроить в свой менеджмент цикл, предложенный Демингом. Сам Деминг называл его циклом Шухарта, но он был переработан Демингом и не совпадал с оригиналом Шухарта. Именно японцы стали называть его циклом Деминга. Интересно, что третий шаг у Деминга был «исследуй», а профессор Исикава Каору заменил его на «проверяй», что противоречило духу подхода Деминга, но прижилось в Японии. Не исключено, что замена была свяязана не с идейными расходлениями, а с лингвистическими трудностями.

Ключевые моменты в PDCA

Мы давно знакомы с концепцией PDCA, но ользуемся ей не так, как Toyota в ката совершенствования. Для более глубокого рассмотрения, обычно обращают внимание на научный эксперимент, открытия и обучения.

1- Адаптирующиеся и эволюционирующие системы по своей природе подразумевают экспериментирование. Поскольку путь вперед – это серая зона (скрытая от глаз), если мы хотим прогреса, приходится экспериментировать. Целевое состояние, например, это все лишь установка для проведения экспериментов.

Гипотезы — это сети; улов будет лишь у того, кто их забрасывает.

Новалис (Фридрих фон Гарденберг), цитата по книге «Логика и рост научного знания» Карла Поппера

2- Гипотезу можно проверить только экспериментами, а не интеллектуальным обсуждением, мнением или человеческим суждением. Этот принцип можно назвать «испытание лучше обсуждения». Такие фразы, как «Мне кажется...» или «Я думаю...», наводят на мысль, что лучше перестать говорить и начать делать что-то, обычно в небольших масштабах, чтобы как можно быстрее проверить гипотезу. Так вы увидите больше, опираясь на факты и данные.

Ни голос авторитета, ни весомость разума и аргумента не имеют такой значимости, как эксперименты, ведь именно последние дают спокойствие ума.

Роджер Бэкон

Момент опыта—самая прочная реальность.

Композитор Бенджамин Боретц

3- Чтобы эксперимент был научным, должна существовать возможность опровержения гипотезы. Этот пункт немного труднее для понимания, но он приближает нас к тому, что делают на Toyota. Приехавший на завод топ-менеджер, который смотрит на выравнивающую схему хейдзунка на сборочном процессе и просто одобрительно кивает, вместо того, чтобы спросить: «Что сейчас мешает вам работать по этой схеме?», еще не проникся данной концепцией. Как и директор завода, планирующий внедрить системы вытягивания на вей площадке с 6000 сотрудников.

Если предположить, что в любой момент все, что мы запланировали, может пойти не так, как предполагалось, то есть что всегда существует вероятность ложности гипотезы, мы не закрываем глаза, не ограничиваем разум и учимся в процессе. И наоборот, если мы думаем, что все может сработать по плану, мы слишком легко игнорируем реальность и зачастую попросту добиваемся более высокой дисциплины в выполнении плана Если мы считаем, что все может работать, как запланировано, мы в результате перестаем совершенствоваться и адаптироваться.

Научная игра, по сути, не имеет конца. Тот, кто однажды решает, будто научные утверждения не требуют дальнейших испытаний и их можно считать полностью подтвержденными, выходит из игры.

КарлПоппер

4- Именно когда гипотеза опровергается, мы можем узнать много нового и развить свои способности. Представьте себе ученого в лаборатории, в белом халате и защитных перчатках, который медленно сливает прозрачную жидкость из двух пробирок в одну в вытяжном шкафу. Этот ученый предсказал, что смешивание этих жидкостей должно дать жидкость синего цвета. Если в результате действительно получится синяя жидкость, эксперимент будет подтверждением того, что ученый так и думал и на самом деле не узнал ничего нового. Если гипотеза не опровергнута, эксперимент был лишь подтверждением уже существующей идеи. Иными словами, если нет проблемы, нет и особого улучшения.

И напротив, если при смешивании двух жидкостей произошел взрыв и покрытый пеплом ученый остался с двумя треснувшими пробирками в руках – неожиданный результат, - он стоит на пороге открытия.

Мы учимся на неудачах, потому что они показывают границы существующих возможностей нашей системы и горизонтов наше разума. Именно поэтому на Toyota говорят, что «проблемы -- это драгоценности». Они показывают нам путь к целевому состоянию Время от времени по этим целям нужно промахиваться (опять-таки, предпочтительно делать это в небольших масштабах, чтобы не повлиять на заказчика), так можно увидеть, каким должен быть следующий шаг. Любопытно наблюдать, как мы — лидеры, руководители и топ-менеджеры — пытаемся создать впечатление, будто все идет правильно и по плану. Главная цель проведения эксперимента — не проверить, будет ли идея работать, а узнать, что не будет работать, как ожидалось, а значит, что нужно сделать, чтобы двигаться дальше.