Стратегія і тактика в антикризовому управлінні

Ринкові форми господарювання в умовах жорсткої конкуренції призводять до неспроможності окремих суб'єктів господарювання або їх тимчасової неплатоспроможності. Наприклад, за даними статистики, в результаті глибокої економічної кризи 1998 р. в Україні кількість збиткових підприємств склала 80%. В результаті, неплатежі досягай астрономічної величини, що, у свою чергу, призвело до великого обсягу бартерних угод (понад 80%). Проте навіть у разі стабілізації економіки не слід очікувати, що в країні таких підприємств не буде. У США, як відомо, близько половини новостворених малих і середніх підприємств припиняють свою діяльність протягом одного року. Разом з тим, визнані законом банкрути становлять усього близько 1% загальної кількості всіх підприємств.

Чому ж раніше благополучні підприємства опинилися в стані неплатоспроможності? Як свідчить теорія і досвід, порушення платоспроможності в сучасних умовах перш за все є наслідком невідповідності стратегії підприємства змінам у зовнішньому середовищі.

Ще 50 років тому в практиці управління підприємствами були відсутні стратегічні принципи. Тільки па стику 60-70-х pp. з'являються нові методи управління, пов'язані зі змінами зовнішнього середовища бізнесу,

- «стратегічне управління» (рис. 2.4).

Ситуацію, в якій підприємство не встигає підготуватися до змін, можна вважати кризовою. Щоб цього не сталося, необхідно вчасно зрозуміти причини, за якими підприємство опинилося в кризі, і вжити заходів ще до зовнішнього прояву проблем.

До 30-х років Принципи управління:

С татичне зовнішнє середовище

- короткострокові плани;

- заходи поточного контролю.

Організація

І Економіка

\ Постачальники

Рухоме зовнішнє середовище, зміни незначні, але впізнаваємі

Споживач

Технології

Право

А

Організація - соціальна система

Політика ^

І Економіка

■—" і

- Конкуренти / / 30-70-і роки Принципи управління:

- довгоосгрокові плани маркетингу;

- контроль за схемою зворотного зв’язку.

Держава

^ч4Сульг

І Іоетачальники

Рисунок 2.4 - Еволюція організації та принципів управління

З 70-х років Стратегічне управління на принципах:

- стратегічне планування;

- стратегічний маркетинг;

- упереджуючий контроль.

Зовнішнє середовище швидко змінюється, зміни неочікувані і нерозгіінавані

Стратегічні цілі і звЛаиня антикріпового управління- *•

Дослідження, проведені на українських підприємствах, що знаходяться в кризовій ситуації, виявили комплекс причин; через які підприємство потрапляє в кризу. їх можна розділити на дві групи:

- зовнішні причини, які не залежать від підприємства або на які підприємство може незначно вплинути (табл. 2.4);

Таблиця 2.4-Зовнішні фактори кризових явищ

Фактори	Прояви кризових факторів	Можливі наслідки
Стан національної економіки	уряд намагається згладити наслідки погіршення економічної політики регулюванням податків, грошової маси, ставки банківського відсотка	посилення оподаткування, подорожчання кредиту, зростання витрат
Політичні	ставлення держави до підприємницької діяльності обмежувального або заборонного характеру, нестабільність діяльності уряду та ін.	погіршення інвестиційного клімату, вивіз капіталу з країни
Правові	н е достагн є а н ти м о н о п о л ы і е регулювання, обмежене регулювання зо в н і ш н ьоекопомічп ої діяльності, недосконалість законодавчої бази	підвищення підприємствами монополістами доходів за рахунок цін на продукцію, спад виробництва, відсутність необхідної законодавчої бази, труднощі виходу на зовнішній ринок
Соціальні	традиції, життєві цінності, менталітет, методи планово- адміністративної економіки; відсутність навичок управління фінансами, недостатній рівень культури	низький рівень керівництва, злочинність, корупція
Технологічні	низькі витрати держави на науку і техніку, низький технічний рівень виробництва	технологічний застій, не якісна продукція і ' висока її собівартість, низький рівень продуктивності та конкурентоспроможності підприємства
Взаємовідносини з постачальниками й споживачами	повільний темп зростання виручки, затримки поставок сировини, продукції	зростання неплатежів, зниження обсягів виробництва

Стратегічні цілі і тдашія и її пі її криючого управління внутрішні причини кризи, які виникли в результаті діяльності самого підприємства.

Внутрішні фактори, що виникають в результаті діяльності підприємства, також можуть бути причиною кризи. Дослідження підтвердили, що внутрішні фактори підсилюють дію зовнішніх. Логічний ланцюжок пошуку внутрішніх причин економічної кризи на українських підприємствах можна побудувати, виходячи з відповіді на питання, збільшився або зменшився обсяг продажів за останні два роки.

Якщо проблем з продажем продукції немає, причина полягає не в самій продукції, а в оборотності оборотних коштів. Якщо оборотність недостатня, проблема пов'язана з великою тривалістю виробничого циклу. Необхідно виявити слабку ланку циклу. Це можуть бути затримки з оплатою відпущених товарів, що в свою чергу, пов'язано з ціновою політикою і контролем цін, з умовами договору на продаж товару. Високі ціни можуть бути пов'язані з високими витратами виробництва. Тоді слід з'ясувати динаміку зміни витрат на виробництво товару і причини їх зростання. Для українських підприємств, як правило, високі складові витрат — це витрати на енергоносії.

При високої оборотності коштів причини економічної кризи полягають в низької рентабельності товару. Якщо обсяг продажу зменшується, причину слід шукати в реалізації продукції. Подальші питання пов'язані з наявністю запасів готової нереалізованої продукції, споживчими властивостями товару, ціновою політикою і системою розподілу і просування товару, відповіді на які можуть дати уявлення про причини кризи підприємства.

Таким чином, вихід з кризи пов'язаний з усуненням причин, а сам процес планування цього виходу є стратегією і тактикою в антикризовому управлінні.

У розвитку будь-якої організації існує імовірність настання кризи. Характерною особливістю ринкової економіки є ге, що кризові ситуації можуть виникати на всіх стадіях життєвого циклу підприємства (становлення, зростання, зрілість, спад).

Короткострокові кризові ситуації не змінюють суті підприємства, оскільки можуть бути усунені за допомогою оперативних заходів. Якщо підприємство в цілому неефективно, економічна криза набуває затяжного характеру, аж до банкрутства. Гостроту кризи можна знизити, якщо врахувати його особливості, вчасно розпізнати і діагностувати його наступ. У цьому відношенні будь-яке управління повинно бути антикризовим, тобто побудованим на обліку можливості та небезпеки кризи. В

(траінегічиі цілі і івданнн анітікрніоеого ун/хш.іішіи антикризовому управлінні вирішальне значення має стратегія управління. Коли стає явною неминучість кризи, неможливість її усунути або сповільнити, у стратегії антикризового управління головна увага приділяється проблемам виходу з кризи, всі зусилля зосереджуються на шляхах і засобах виходу з нього.

Пошук шляхів виходу з економічної кризи безпосередньо пов'язаний з усуненням причин, що викликали її виникнення. Проводиться ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища бізнесу, виділяються ті фактори, які дійсно мають значення для організації, проводиться збір і моніторинг ситуацій на основі оцінки реального стану підприємства з'ясовуються причини кризового стану.

Об’єктивна, комплексна й своєчасна діагностика стану підприємства

- перший етап у розробці стратегії антикризового управління діяльністю підприємства.

При проведенні аналізу зовнішнього середовища великий обсяг отриманої інформації може призвести лише до плутанини. Однак неповний аналіз здатний спотворити справжній стан. Щоб сформувати чітку і зрозумілу картину розвитку ситуації, отримані результати необхідно правильно й послідовно проаналізувати наступним чином:

аналіз макросередовища, який умовно можна розділити на чотири сектори: політичне, економічне, соціальне, техніко-технологічне оточення;

аналіз конкурентного середовища за її п'яти основних складових: покупці, постачальники, конкуренти всередині галузі, потенційні нові конкуренти, товари-замінники.

Отримавши необхідну інформацію про зовнішнє середовище, можна синтезувати її методом створення сценаріїв. Сценарії - це реалістичний опис того, які тенденції можуть проявитися в тій чи іншій галузі в майбутньому. Зазвичай створюється кілька сценаріїв, на яких потім випробовується та чи інша антикризова стратегія підприємства. Сценарії дають можливість визначити найбільш важливі фактори зовнішнього середовища, які необхідно враховувати підприємству, частина з них буде перебувати під прямим контролем підприємства (воно зможе або уникнути небезпеки, або скористатися новою можливістю). При існуванні факторів, непідвладних контролю з боку підприємства, антикризова стратегія повинна допомогти підприємству максимально використати конкурентні переваги і в той же час мінімізувати можливі втрати.

Вивчаючи зовнішнє середовище, менеджери концентрують свою увагу на з'ясуванні можливостей зменшення його впливу. Досить популярним способом, що застосовують для аналізу зовнішнього

середовища, є метод SWOT, докладно описаний в літературі зі стратегічного управління.

При аналізі стану підприємства, що знаходиться в кризовій ситуації, поряд з аналізом зовнішнього середовища підприємства, важливо провести поглиблене дослідження його реального стану. Озброєний цим знанням і баченням майбутнього, менеджер може розробити досяжну антикризову стратегію для проведення необхідних змін на підприємстві.

Кризова ситуація на підприємстві - ознака або слабкої стратегії, або її поганої реалізації, або їх разом. Аналізуючи стратегію підприємства, менеджери повинні сконцентрувати свою увагу на наступних п'яти кардинальних показниках.

1. Ефективність поточної стратегії. Спочатку визначається позиція підприємства серед конкурентів, потім межі конкуренції (розмір ринку) і групи споживачів, на які підприємство орієнтується; а також, функціональні стратегії в області виробництва, маркетингу, фінансів й кадрів. Кількісна оцінка кожною показника свідчить про стратегію підприємства, що зазнає кризу. До них відносяться частка підприємства на ринку, розмір ринку, прибутку, кредиту, обсяг продажів (зменшується чи збільшується по відношенню до ринку в цілому) та ін.

2. Сила і слабкість в позиції фірми (підприємства) на ринку товарів і послуг, можливості і загрози для підприємства, найзручніший і опробованих спосіб оцінки стратегічного положення фірми - SWOT- аналіз. Сила — це те, в чому підприємство досягло успіхів. Вона може полягати в навичках, досвіді роботи, ресурсах, досягненнях (кращий товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, впізнаваність товарної марки). Слабкість - цс відсутність чогось важливого у функціонуванні компанії, того, що їй не вдається в порівнянні з іншими. Коли сильні і слабкі сторони виявлені, обидва списки ретельно вивчаються і оцінюються.

З точки зору формування стратегії, сильні сторони підприємства важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа антикризового управління. Якщо їх недостатньо, менеджери підприємства повинні терміново створити базу, де впроваджується ця стратегія. У той же час успішна ангикризова стратегія спрямована на усунення слабких сторін, які викликали кризову ситуацію. Ринкові можливості і загрози також багато в чому визначають антикризову стратегію підприємства. Для цього оцінюються всі можливості галузі, які можуть забезпечити потенційну прибутковість підприємства, і загрози, що негативно впливають на діяльність підприємства. Можливості та загрози не лише виливають на

< тратегічні ні. it і івОшшя аипшкри ичшго управ іінни стан підприємства, але й вказують, на стратегічні зміни, які відповідають можливостям і забезпечують захист від загроз.

3. Конкурентоспроможність цін і витрат підприємства, які необхідно співвідносити з аналогічними показниками конкурентів. У цьому випадку використовується стратегічний аналіз витрат. Метод, яким здійснюється цей аналіз, називається «ланцюжком цінностей».

Ланцюжок цінностей відображає процес створення вартості товару, послуги і включає різні види діяльності. Зв'язки між цими видами діяльності можуть стати важливим джерелом переваг підприємства. Кожен вид діяльності пов'язаний з витратами і, у свою чергу, з активами підприємства. Співвідношення виробничих витрат і активів з кожним окремим видом діяльності дозволяє оцінити витрати підприємства. Звісно, на ціни і витрати підприємства впливає діяльність постачальників і кінцевих споживачів. Менеджери повинні добре розуміти весь процес створення вартості, тому необхідно приймати до уваги ланцюжок цінностей постачальників і кінцевих споживачів. Процес визначення витрат за кожним видом діяльності обтяжливий і складний, але він дає можливість краще зрозуміти структуру витрат підприємства. Крім того, необхідно провести порівняльну оцінку витрат підприємства і витрат його конкурентів за основними видами діяльності. Таким чином можна виявити найбільш ефективний спосіб мінімізації витрат і на основі отриманого аналізу приступити до підвищення конкурентоспроможності підприємства по витратах.

4. Оцінка міцності конкурентної позиції підприємства необхідна для визначення ступеня стійкості позиції підприємства (наскільки слабка або сильна) по відношенню до основних конкурентів, що оцінюється за такими важливими показниками, як якість товару, фінансове становище, технологічні можливості, тривалість товарного циклу.

5. Щодо проблем, які викликали кризу на підприємстві, менеджери вивчають всі результати аналізу стану підприємства на момент кризи і визначають, на чому треба зосередити увагу.

Без чіткого формулювання проблем, що викликали кризу, без їх усвідомлення не можна приступити до розробки антикризових заходів підприємства. Або в стратегію вносяться невеликі зміни, або стратегія повністю переглядається і розробляється нова з переглядом місії та цілей підприємства, що передбачено процедурою коригуванням стратегії підприємства.

Процес стратегічного планування закінчується формулюванням методів стратегічного аналізу і планування альтернатив виходу

Стратегічні цілі і чвдапня антикризового управління підприємства з економічної кризи і здійсненням вибору стратегії, після чого починається процес тактичної реалізації обраної стратегії, тобто оперативне планування. Наступні етапи пов'язані з реалізацією антикризової стратегії, оцінкою і контролем результатів.

Тактичні заходи щодо виходу з економічної кризи можуть бути наступними: скорочення витрат, закриття підрозділів, скорочення

персоналу, зменшення обсягів виробництва і збуту, активні маркетингові дослідження, підвищення цін на продукцію, виявлення і використання внутрішніх резервів, модернізація, залучення відповідних фахівців, отримання кредитів, зміцнення дисципліни тощо.

Стратегічне й оперативне планування взаємопов'язані, і займатися одним у відриві від іншого неможливо. Тактичне планування має здійснюватися в рамках обраної стратегії. Якщо оперативні заходи по виходу з економічної кризи здійснюються у відриві від стратегічних цілей, це може призвести до короткочасного поліпшення фінансового становища, але не дозволить усунути глибинні причини кризових явищ.

Діяльність менеджерів при реалізації обраної стратегії включає в себе виконання наступних завдань:

- остаточне з'ясування антикризової стратегії і цілей, їх відповідність один одному;

- більш широке доведення ідей нової стратегії і цілей до співробітників з метою підготовки грунту для залучення співробітників у процес реалізації антикризової стратегії;

- приведення ресурсів у відповідність з реалізацією антикризової стратегії;

- прийняття рішення з приводу організаційної структури.

При реалізації нової стратегії необхідно сконцентрувати увагу на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили будуть чинити опір, який стиль поведінки треба вибрати. Опір необхідно зменшити до мінімуму або усунути незалежно від типу, сутності та змісту зміни. На стратегію підприємства впливають і накладають певні обмеження існуючі структура і система управління; управлінська культура; навички та ресурси. Структура підприємства багато в чому визначає його здатність реагувати на зміни зовнішнього середовища. У разі якщо підприємство має занадто жорстку організаційну структуру, вона може стати перепоною на шляху гнучкого пристосування до нових реальних умов, гальмувати процес інновацій і перешкоджати творчому підходу до вирішення нових проблем і завдань. В основному менеджери прагнуть уникнути структурних змін, які

зазвичай супроводжуються плутаншц>—