Определенность, неопределенность и риски в принятии государственных управленческих решений

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1 и представляет собой степень возможности совершения данного события. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Риск при принятии решений может быть различным. В экономике различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.д. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность может быть объективно определена, если поступит достаточно релевантной информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности. В таком случае часто руководители используют суждения о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

10. Диагностика ситуации: источники и носители информации, методы получения первичной информации

Любая проблема может быть обозначена или вписана в диаграмму, анализ которой подразумевает ответы на следующие вопросы:

что? каковы основные характеристики ситуации;

кто? кто имеет непосредственное отношение к данной ситуации, является её участником;

где? в какой сфере сущ. данная ситуация;

когда? в какой период возникает данная ситуация;

сколько? каковы масштабы ситуации или как часто она возникает;

как? какие сущ. управленческие воздействия;

Эффективность сбора информации определяется:

§ в зависимости от круга информации, которая относится к диагностируемой проблеме;

§ выбор необходимых данных, обеспечивающих решение заданной проблемы;

Методы сбора информации:

1.формальные

-методы сбора первичной информации (опрос, наблюдение, эксперимент)

-анализ вторичной информации (офиц. сайты органов ГУ, публикации в офиц. изданиях, СМИ, экспертные оценки, инф. приобретаемая на комм основе у информационных агентов, внутрифирменная бухг и стат отчётность)

2. неформальные

-неформальные базы

-личные наблюдения

Функции ЛПР по сбору первичной информации:

· определение объёма необходимой информации;

· определить её структуру и соотношение первичной и вторичной;

· определить сроки получения необходимой первичной информации;

· определить способы и источники получения информации;

 

 

11. Целеполагание: понятие «цель», принципы формулировки целей, иерархия целей. Миссия.

Цель – направление развития организации в определенные интервал времени. С другой стороны цель определяет желаемое состояние, результат, который должно быть достигнуто через определенный промежуток времени.

Принципы целеполагания: 1. Иерархичность построения целей;

2. Цель конкретного подразделения должна быть соотнесена с делегированными властными полномочиями руководителя данного подразделения;

3. Цели выражаются качественно и количественно, причем по каждой качественно сформулированной цели необходимо количественное обоснование по критериям: минимум, максимум, оптимум, а также расчет вероятностей достижения данного результата;

4. Периодическая корректировка целей по мере реализации целей вышестоящего уровня;

5. Четкость формулировок;

6. Достижимость, т.е. реальность.

Соотношение целей различных уровней.

Показатель	Фундаментальные цели	Стратегические	Тактические	Операционные
1) место в системе целей	Основа построения дерева целей	Формируется на основе фундаментальных	Обеспечивает перевод стратегических в термины принятия решений	Позволяет решать конкретные проблемы
2) изменчивость	Практически неизменны	Может изменяться под воздействием внешней среды	Более конкретны и мобильны	Наиболее конкретные и мобильные
3) степень неопределенности (детализация)	Чем ниже цель, тем она более детализирована
4) характер	Всегда качественные	Преимущественно качественные	Преимущественно количественные	количественные

Миссия в системе целей – это сверхзадача организации, философия существования, совокупность понятий и утверждений, являющаяся своеобразным кодексом организации и определяющем экономическую, социальную деятельность, в том числе социальную ответственность перед обществом, внешней средой, собственным персоналом.

Ясно изложенная миссия содействует увеличению качественных характеристик принимаемых управленческих решений.

 

Анализ проблемы

На этапе формирования проблемы могут быть неадекватные оценки, которые связаны:

- общие причины: недостаточная компетентность ЛПР, реальная сложность проблемы;

- чрезмерное упрощение проблемы, в т.ч. стремление к локализации;

- поспешные определения, а также трудности выявления фундаментальной проблемы;

- чрезмерное усложнение, в т.ч. наличие большого числа ограничений и процедур, чрезмерная бюрократизация организационной структуры;

Понимание проблемы включает:

- определение существующего положения вещей и определение существующей ситуации;

- способность видеть более широкую картинку, чем очевидное и непосредственно воспринимаемое;

- готовность изучать будущее и предупреждать возможные проблемы;

Методы (способы) анализа проблемы:

1) Анализ вход-выход: дается краткий обзор контекста проблемы, строится цепочка вход – процесс – выход. Элементы входа: это информация необходимая для процесса, а также ресурсы материальные и людские; выход – это информация, а также изменения, возможные в ходе реализации выводов;

2) Диаграмма процесса, как более детальный способ анализа проблемы: цель построения диаграммы – это учет всех стадий протекающего процесса и определение узких мест каждой стадии;

3) Диаграмма причина – следствие: необходимо найти ответы на вопросы что происходило, когда, где, как, почему и еще как прежде. К полученным ответам прибавляется вторичная информация.

При применении диаграмм используются следующие приемы:

- строятся отдельные графики для каждой проблемы, к-е должны быть доступны каждому участнику рабочей группы по разработке решения;

- не следует перегружать диаграммы излишними элементами;

- нельзя использовать неопределенные утверждения типа возможный недостаток.

4) Анализ почему – почему. Метод предполагает поиск ответов на вопросы почему эта проблема возникла, следовательно устанавливаются главные причины проблемы, затем рассматривается каждая из главных и снова задается вопрос почему. Процедура продолжается до тех пор пока причина окажется частной (локальной), т.е. больше не может быть задан вопрос почему так произошло.

Ощущение проблемы и ее формулировка – это творческий процесс, что требует от ЛПР образного и исследовательского мышления, выдвижения новых идей и гипотез, а также умение организовать это другими лицами.

Важно обеспечить процесс отклонения тупиковых, неплодотворных идей. При решении долгосрочных и стратегических проблем желательно участие и специалиста по управленческим решениям