Практичне значення теорій мотивації А.Маслоу, Ф.Герцберга і Д.Макгрегора

Найвідомішою є теорія потреб А. Маслоу, сутність якої ілюструє запропонована ним «піраміда потреб». На його думку, мотив до підвищення продуктивності власної праці виникає в людини у момент переходу від потреб нижчого щабля (після задоволення їх) до потреб наступного щабля. Теорія потреб А. Маслоу набула наукового поширення.

Важливим є внесок у теорію мотивування Ф. Герцберга, який на основі опитування працівників про приємні та неприємні ситуації на роботі дійшов висновку, що дуже рідко одинакові причини (фактори) зумовлювали приємні чи неприємні переживання. Тому Герцберг стверджував, що на реакцію людини впливають різні фактори — «гігієни» (Політика організації та керівництва, умови роботи, заробітна плата, соціальний статус, міжособистісні стосунки з начальником, колегами та підлеглими, ступінь безпосереднього контролю за роботою) і «мотивації» (Успіх, просування по службі, визнання і схвалення результатів роботи, високий ступінь відповідальності, можливість творчого і професійного зростання).

Узагальнюючи результати своїх досліджень, Герцберг зробив ряд висновків:

- Відсутність гігієнічних факторів веде до незадоволеності працею;

- Наявність мотиваторів може лише частково і неповно компенсувати відсутність факторів гігієни;

- У звичайних умовах наявність гігієнічних факторів сприймається, як природне і не робить мотиваційного впливу;

- Позитивне максимальне мотиваційний вплив досягається за допомогою мотиваторів при наявності факторів гігієни.

Модель Герцберга відрізняється від багатьох мотиваційних теорій тим, що вона заперечує просту альтернативність у впливі різних мотиваційних факторів на задоволеність працею. Головний практичний висновок з теорії Герцберга полягає в тому, що керівники повинні диференційовано і дуже обережно підходити до використання різних стимулів і, коли потреби нижчого рівня досить задоволені, не робити ставку на гігієнічні фактори як на основні. І навпаки, їм не слід витрачати час і кошти на використання мотиваторів, поки не задоволені гігієнічні потреби співробітників.

Дугласом Макгрегором були запропоновані теорія «X» і теорія «Y», що розглядають мотивацію людини з двох протилежних сторін. Теорія «X» допускає, що більшість людей не зацікавлені у відповідальності і що люди працюють або тільки через гроші або зі страху перед якимись погрозами. Однак, створивши теорію «X», МакГрегор дійшов висновку, що таке розуміння людської природи не відповідає дійсності, а менеджмент, побудованих на цьому підході не відповідає сучасним потребам. Таким чином, була створена теорія «Y», основним постулатом якої є те, що люди не ліниві і не безвідповідальні. Ця теорія доводить, що люди можуть бути самоврядними і творчими в роботі при правильній мотивації. Слід особливо підкреслити, що теорія «X» і теорія «Y» не є взаємовиключними протилежностями. Навпаки, їх автор вважає; що більшість людей має потенціал для того, щоб бути зрілим і свідомим, таким чином, існує різниця між позиціями і поведінкою. Теорії «X» і «Y» описують позиції і схильності людей. Керівнику слід дотримуватися теорії «Y», але також слід пам'ятати і про теорії «X», так як з деяким людьми необхідно якийсь час звертатися відповідно до теорії «X», щоб допомогти їм самореалізуватися і перейти в категорію «Y».

Грунтуючись на цих припущеннях, демократичний керівник віддає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня - потреби в приналежності, високої мети, автономії і самовираженні. По-справжньому демократичний керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим. Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть участь у прийнятті рішень і користуються свободою у виконанні завдань. Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої цілі у відповідності з тими, які він сформулював. Керівник вкладає багато зусиль в створення атмосфери відкритості і довіри, тому підлеглі у разі необхідності можуть звернутися до керівника за допомогою. Щоб добитися цього, керівник організовує двостороннє спілкування і грає направляючу роль.