Менеджмент в сфере культуры. Поэтому организационная культура и фирменный стиль очень важны в современном менеджменте, а в сфере культуры

Поэтому организационная культура и фирменный стиль очень важны в современном менеджменте, а в сфере культуры — тем более: с одной стороны, как предпосылка менеджмента, тот характер и способ отношений, образ фирмы и ее руководства, которые утверждаются и распространяются в деятельности фирмы, с другой — сам менеджмент как, сознательные и целенаправленные действия формирует определенный фирменный стиль.

Образ (имидж) фирмы, подобно двуликому Янусу, обращен и адресуется в две стороны: к внутрифирменной жизни и вовне. Разумеется, организационная культура и фирменный стиль — это, прежде всего, внутреннее дело фирмы, то, что складывается и формируется в ней самой. Но одновременно они оказываются и лицом фирмы, ее обликом, по которому о ней судит социальное окружение.

Из каких же компонентов состоит организационная культура? Какие факторы необходимо учитывать в качестве предпосылок, важных для формирования и утверждения образа, а в конечном счете — и репутации фирмы? Рассмотрим их, переходя от как бы внешних формальных компонентов и факторов к более глубинным.

Информационный дизайн включает в себя выработку знаков, в идеале — полноценную знаковую систему графических, изобразительных, словесных, звуковых и т. д. символов фирмы. Прежде всего, это название фирмы и аббревиатура этого названия. Желательны их краткость и благозвучие, чтобы они не царапали глаз и слух, причем, не только на русском языке. Если не задуматься над этим, то вполне возможными будут трагикомические ситуации и положения, в которые поставят себя и фирму ее менеджеры, в силу неблагозвучия, а то и нежелательных ассоциаций, вызываемых названием или аббревиатурой.

Следующий компонент — эмблема, которая может иметь исполнение как на основе изобразительного символа (привлекательный зверек, растение, здание, архитектурный или ландшафтный силуэт, фигурка, профиль и т. п.) или специально выполненного написания аббревиатуры, или как их комбинация.

На фирме могут быть приняты особые шрифты, используемые в документах, по которым легко распознаются материалы именно данной фирмы. Могут быть приняты и определенные цвета, а то и цветовая гамма, используемые

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

в документации, рекламе, оформлении, одежде сотрудников и т. д. На некоторых фирмах принимаются также звуковой или музыкальный символ фирмы: звук, интонация, музыкальная тема. Они могут использоваться в организации распорядка рабочего дня, при проведении мероприятий, как позывные, в рекламе. Возможно также использование фирменных запахов, специальных дезодорантов, освежителей и т. п.

За рубежом получили распространение лозунги фирмы (слоганы) — фразы, в которых кратко выражены жизненная позиция и миссия фирмы — как бы «кредо», «символ веры» ее сотрудников от высшего руководства до рядового персонала.

Перечисленные основные элементы информационного дизайна важны тем, что они создают систему знаков, информирующих о фирме, о ее существовании, о ее присутствии «здесь и сейчас», и которые могут участвовать в других, более сложных проявлениях фирменного стиля, в том числе и того же информационного характера. Так, на основе эмблемы, названия, шрифтов и цвета вырабатывается логотип — особое написание названия фирмы и ее юридического адреса, которое используется в бланках — «шапка» документов (писем, приказов, инструкций и т. д.), конвертах, визитках, сувенирах, значках. Нередко разработкой логотипа, бланков, конвертов и визиток ограничивают выработку «фирменного стиля», заказывая такую разработку у специалистов-дизайнеров. Однако информационный дизайн, а тем более фирменный стиль — вещь и проблема более серьезная и комплексная. Например, компоненты информационного дизайна могут использоваться в оформлении рабочих мест, офиса фирмы, внешнего облика работников и т. д.

Архитектурный дизайн включает в себя внешний вид здания (или подъезда), размещение построек, их планировку. Речь идет не обязательно об архитектурном проекте, застройке и т. п. Но важно помнить, что для репутации фирмы важен и адрес офиса, здание (приспособленное или новострой), вид фасада, табличка с наименованием, благоустроенность подхода и подъезда ко входу, оформление и чистота самого этого входа.

Оформительский дизайн (дизайн оформления) предполагает хорошо продуманное оформление внутренних

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

помещений, рабочих мест, приемных. Речь идет не только об интерьере, мебели, оборудовании и оргтехнике. Важно, например, чтобы посетитель или начинающий работник легко ориентировались во внутренних помещениях. Поэтому очень полезно продумать систему указателей, с помощью которых можно было легко ориентироваться в коридорах и помещениях фирмы.

Внешний облик сотрудников, включая одежду, прическу и макияж, может иметь различную степень нормативности — от униформы, спецодежды до просто мелких деталей одежды, использующих фирменный стиль (галстук, нагрудный знак, цветок и т. п.). То же касается и прически. Не обязательно всем сотрудникам делать одну и ту же прическу или пользоваться одинаковым макияжем. Может быть принята и система простейших запретов («как не принято») на внешний вид персонала.

Информационный дизайн, архитектурный дизайн, дизайн оформления и внешний облик могут стать предметом специальной целостной разработки проекта системного (программного) дизайна фирмы, что, разумеется, требует привлечения высококвалифицированных специалистов-дизайнеров, Важно только помнить, что никакой проект не может создать «с нуля», «из головы» фирменный стиль и организационную культуру. В конечном счете перечисленные дизайновые составляющие выражают и воплощают определенную культуру управления, работы, общения и человеческих отношений, личную культуру руководства и работников фирмы.

Эти вопросы тесным образом связаны с проблемами психологии управления, культуры руководства и т. д. Назовем те их компоненты, которые определяют организационную культуру и фирменный стиль.

Стиль управления выражает не только культуру руководства и подчиненных, но и определенную степень зрелости коллектива. Это и соблюдение ритмичности в работе, равномерность распределения заданий и сроков, и определенная работа по разрешению и профилактике конфликтов и т. д. и т. п. Хотя опыт показывает, что решающую роль здесь играет личность руководителя, накладывающая неповторимый отпечаток на стиль и культуру управления, режим работы, ее ритм, распределение зада_:ний и контроль исполнения.

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Стиль деловых отношений — важнейший компонент, по которому партнеры, посетители и другие судят об организационной культуре фирмы. Обязательность, личная заинтересованность и ответственность, точность, оперативность — наилучшее свидетельство надежности фирмы, вызывающее доверие к ней и ее руководству, сотрудникам.

Стиль поведения определяет как характер общения, так и поступки работников фирмы (как в рабочее, так и в свободное время). Общение включает в себя как вербальные, так и невербальные аспекты. Поэтому для фирменного стиля важны не только манеры ее сотрудников, способы разрешения ими конфликтов и недоразумений между собой, чувство юмора, но и культура их речи, их способность понятно выражать свои мысли и намерения, их поведение (особенно публичное) во внерабочее время, личная жизнь.

Личная культура — наиболее полное и в то же время трудноуловимое выражение организационной культуры и фирменного стиля. Если руководитель не занимается сознательным выстраиванием собственного имиджа, то особенности его личности, а нередко и патологии, переходят на организацию в целом. В связи с этим можно даже говорить об определенных типах патологических организаций:

В «параноидальная» — фирма, в которой царят недоверчивость, страх риска, боязнь происков вражеского окружения и т. д.;

Ш «принудительная» — организация, в которой доминирует любовь к мелочам, все предписано, расписано и систематизировано, строится на иерархии властных отношений, а необходимые решения постоянно откладываются;

Ш «драматическая» — организация, в которой работа — непрерывная инсценировка и представление, импульсивные действия, целиком направленные на закрепление ореола гениальности самовлюбленного шефа, принимаемые решения при этом оказываются внезапными озарениями руководства, а отношения сотрудников либо экзальтированно идеализируются, либо скатываются к демонстративному пренебрежению (опала со стороны шефа);

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Ш1 «депрессивные» — организации, в руководстве которых вакуум власти, а деятельность сотрудников бесцельна и бессмысленна; Ш «шизоидная» — организация, руководитель которой предстает холодным, отрешенным, замкнутым, даже страшнозатым загадочным сфинксом. Он не дает четких и ясных указаний, говорит загадками, дистанцируется от подчиненных. В таких организациях почти отсутствует интегративное начало, а вакуум власти очень быстро заполняется игрой интересов среднего звена.

В этом пункте мы доходим уже до требований к образованию, особенностям личности сотрудников и менеджеров, их нравственной культуре — к тому, с чего начинается и чем кончается любой менеджмент и любое человеческое дело — человеческой личности. Давно сказано: в Бытие коренится в сердце души человеческой», — эти слова в полной мере относятся и к менеджменту.

- vnPAMEHHE ПЕРСОНАЛОМ 16-2111

lb5

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

МЕНЕДЖМЕНТА

В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

9.1. ЭФФЕКТ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Центральной и ключевой проблемой теории и практики менеджмента является проблема эффективности. Особое значение эта проблема имеет применительно к менеджменту в сфере культуры, где оценить эффективность деятельности чрезвычайно трудно, прежде всего — в силу особенностей менеджмента в этой сфере, о которых говорилось в начале работы, сложности прослеживания однозначной зависимости между конкретными результатами и итогами работы, поддающимися количественному анализу (прибыль, объем продаж и т. д.), трудностями выражения и характеристики результатов.

Важнейшими проблемами современного бизнеса, как коммерческого, так и нон-профитно-го, становятся выходящие на первый ллан действия трудноуловимых, трудноизмеримых и практически непредсказуемых факторов. Недаром современный менеджмент называют «управлением по слабым сигналам».

Успех дела зависит не от способности решать хорошо структурированные задачи с явно выраженными параметрами, а в умении учитывать и использовать неявно выраженные импульсы среды и управлять сопротивлением — внешним и внутрифирменным. Все сказанное в полной (если не в наибольшей) мере относится к менеджменту в сфере культуры, что, тем не менее, не снимает проблемы анализа эффек-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

тивности, которая рано или поздно, но встает перед руководством фирмы и органами отраслевого и регионального управления, желающим знать — оправданы ли те немалые затраты, которые идут на культурные проекты, программы и мероприятия (особенно в условиях дефицита бюджетных средств). В эффектности этих мероприятий сомнений нет — но насколько они эффективны?

Трудности усугубляются тем, что для решения проблемы эффективности управления культурной деятельностью оказываются недостаточными чисто экономические (финансовые, затратные, ресурсные и т. д.) критерии эффективности, выработанные на материале эффективности материального производства. Анализ же эффективности применительно к сфере культуры непосредственно предполагает выработку более широкого подхода, выхода в более широкий (часто — только предполагаемый) контекст и уточнение этого контекста. В определенном смысле анализ проблемы эффективности на материале управления з сфере культуры привлекателен и поучителен именно его трудностью — в этих условиях выработка модели эффективности особенно интересна и имеет универсальное значение.

Рассмотрение проблемы эффективности предполагает несколько уточнений. Прежде всего это касается понятий эффекта и эффективности, содержание которых очень часто смешивается. Так, говорят об «эффекте от использования нового оборудования», «эффекте от внедрения новых форм работы», «эффекте управления» и т. п. Проводятся даже анализы и исследования с целью выявления эффекта отдельно взятых мероприятий культурно-досугового (концерты, спектакли и т. д.) или менеджментного характера, что является очевидной подменой понятий, так как речь фактически идет не столько об эффекте, сколько об эффективности. Эффектом обладает любое взаимодействие — как вещественное, так и информационное. Эффект выступает как результат (основной или побочный) такого взаимодействия вне зависимости от его целей и назначения. В этом плане эффект — абсолютная (безотносительная) характеристика, выражающая результат любой деятельности. Эффективностью же обладает не любое взаимодействие и не всякий процесс, а лишь имеющие определенные цели.

Так, пожар или землетрясение, обладая явным эффектом, эффективностью не обладают, в отличие от поджога

9 ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 467

16*

или бомбардировки. Иначе говоря, эффективность — сугубо относительная характеристика деятельности, причем относительно преследуемых этой деятельностью целей. В этом плане эффективность — принципиально управленческая характеристика, принципиально управленческое понятие, соотносящее результат (эффект) деятельности с преследуемыми целями, как отношение этого результата к целям. Где «рождается» эффективность? Из анализа каких факторов и показателей можно ее выявить? Очевидно, что эффективность нельзя отождествлять исключительно с какой-то одной сферой управления, например, с финансированием, или с материально-техническим обеспечением, или с расстановкой кадров только. Эффективность — синтетический и интегральный показатель, характеризующий всю деятельность учреждений культуры во всей ее полноте. На этом основании иногда ищут пути и возможности расчета универсального, единого яоказателя эффективности, имеющего простое количественное выражение. Например, как известно, основатель советского государства всячески побуждал экономистов выработать единый index number — числовой показатель, характеризующий эффективность развития народного хозяйства в целом.

Такая задача является весьма и весьма благородной не только применительно к экономике страны в целом, но и применительно к отдельно взятой фирме. Сложность ее решения на любом уровне состоит в том, что возможность расчета такого показателя предполагает наличие по крайней мере трех необходимых условий: 1) точной дифференцированной модели эффективности, выделяющей основные факторы последней; 2) показателей, характеризующих эти факторы; 3) методики соотнесения этих показателей друг с другом. Иначе говоря, прежде чем интегрировать, надо научиться дифференцировать.

9 2. ВИДЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Эффективность выражает не только относительность результата деятельности к ее целям, но и результата с использованными для его достижения средствами (материальными, финансовыми, трудовыми и др.) — как характеристика оптимальности их использования. Иначе говоря, эффективность — это свойство способа деятельно-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

сти, если с его помощью цели достигаются быстрее, легче, с меньшими затратами.

Нередко эффективность в сфере культуры сводят к характеристикам типа отношения уровня культуры к объему потребления благ и услуг («социальная эффективность»), отношение объема деятельности учреждений культуры к их ресурсам («использование материально-технической базы»), доход, прибыль, рентабельность («финансовая эффективность») и т. п. Все эти важные показатели уточняют, тем не менее, лишь один вид эффективности — соотношение затрат и результатов работы. Однако главной характеристикой эффективности является все-таки соответствие результатов целям, по отношению к которому оптимальность затрат является характеристикой вторичной, производной. И тем более эта характеристика важна применительно к сфере культуры — некоммерческой по преимуществу. Поэтому доминирование внимания на затратном аспекте эффективности чревато смещением акцентов в менеджменте на коммерческой стороне дела исключительно. Распространенность и некоторое доминирование затратной модели эффективности легко объяснимо тем, что она более явна и легко поддается измерению и анализу в точных количественных показателях — натуральных и стоимостных.

Однако отмеченные два вида эффективности не исчерпывают содержание этой центральной для теории и практики менеджмента идеи. Можно и необходимо говорить об эффективности и как о соответствии самих целей деятельности реальным потребностям. Так, необходимость маркетингового анализа и всей маркетинговой технологии менеджмента во многом обусловлена именно этим аспектом эффективности. Если цели не будут соответствовать реальному спросу, то, в какой бы степени эти ошибочные цели ни были достигнуты на практике, причем даже с минимальными затратами, вряд ли менеджмент в целом может рассматриваться как эффективный и быть таковым. Советская система управления, ориентированная на достижение утопических и выморочных целей, — тому наглядное подтверждение.

Следовательно, в общем виде можно говорить о трех основных видах эффективности: II как отношение затрат к полученным результатам

(Э = Р/3), выражающее экономичность использования

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 469

средств и ресурсов — эффективность тем выше, чем меньшие затраты позволяют получить один и тот же результат;

II как отношение результата к преследовавшимся целям (Э = Р/Ц), выражающее степень реализации целей деятельности — эффективность гем выше, чем в большей степени результаты соответствуют целям; 11 как отношение целей реальным потребностям, проблемам (Э = Ц/П), выражающее степень рациональности выдвигаемых целей — эффективность тем выше, чем в большей степени цели решают реальные проблемы. С некоторой степенью условности эти виды эффективности могут соответственно различаться как «экономичность», «результативность» и «целесообразность». Итоговое выражение эффективности

э = 5 .Z. 2-п ц з

может быть упрощено за счет очевидного математического преобразования (сокращения Ц) до вида:

П 3

Однако в менеджментном контексте посредующая роль целей представляет принципиальный интерес.

Если цель полностью выражает потребность (Ц/П = 1), а результат полностью реализует цель (Р/Ц = 1), то эффективность сводима к ее затратной составляющей:

Р Р Э = 1 1 - = -.

3 3

Однако такое допущение является излишне сильным, особенно для практики менеджмента в социально-культурной сфере.

9 3

УРОВНИ АНАЛИЗА ЗФФЕКТИВНЭСТИ

В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Проведенное различение видов эффективности является, однако, недостаточным для полного уточнения и уяснения проблемы эффективности менеджмента в сфере культуры. Дело в том, что эффективность (во всех ее трех

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

аспектах) проявляет зависимость от уровня анализа управленческого процесса.

Так, можно говорить об эффективности деятельности фирмы и об эффективности управления ею или группой фирм. Если эффективность на уровне деятельности фирмы связана с анализом целей, результатов и затрат в осуществлении ее непосредственных социальных функций (для сферы культуры — организация досуга, просветительская деятельность и т. д.), то эффективность на уровне управления связана с анализом эффективности относительно функций менеджмента (принятия решений, планирования, учета, контроля и т. д.).

То, что это достаточно различные стороны эффективности, наглядно и убедительно продемонстрировал упомянутый опыт централизации учреждений культуры, создания культурно-спортивных комплексов. С точки зрения управленческих функций, централизация (как концентрация материальных, трудовых и финансовых ресурсов) является фактором безоговорочно положительным, поскольку всякая централизация ведет к более оперативному административному руководству, упорядочению и унификации планирования, учета и отчетности. Однако централизация, будучи фактором повышения эффективности (целесообразности, результативности и экономичности) управления, не всегда и не при всяких условиях ведет к улучшению и повышению качества собственно культурно-досуговой и т. д. работы учреждений культуры. Если для целей управления чем крупнее централизованная клубная или библиотечная система, тем лучше (недаром в практике менеджмента давно отмечена тенденция к росту и разбуханию системы управления), то для целей собственно деятельности учреждений это не всегда так.

Другой яркий пример — инициирование развития платных услуг в сфере культуры (внедрение хозрасчета). Для целей управления это безоговорочный фактор повышения эффективности. Для целей же деятельности погоня за платными мероприятиями зачастую вступает в противоречие с социальными функциями учреждений культуры.

Более того, экономичность может вести себя по-разному, в зависимости от особенностей развития сети учреждений культуры и управления ими. Эту зависимость можно

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 471

Затраты

Результат Эффективность

Рис. 47 Зависимость эффективности от затрат

Эффективность

Рис. 48 Зависимость эффективности от простого роста культурно-досуговой деятельности

peglS

'*&--—

ОС№.

Рис. 49 Зависимость эффективности от уровня работы учреждений

Рис 50

Зависимость роста

эффективности от

совершенствования

методики и форм

культурно-досуговой работы

изобразить графически, взяв по вертикали показатели фактора, а по горизонтали — время (рис. 47).

Зависимость от простого роста объема культурно-досуговой деятельности, например, посредством развития сети учреждений культуры путем создания новых учреждений по типовым проектам изображена на рис. 48.

Иначе говоря, экстенсивное развитие сферы культуры не ведет к росту эффективности как экономичности.

Особый интерес представляет поведение эффективности в интенсификации деятельности учреждений культуры. Зависимость эффективности or уровня собственно работы учреждений изображена на рис. 49.

Иначе говоря, совершенствование методики и форм культурно-досуговой работы, не требуя новых затрат, может привести к росту эффективности. На уровне управления учреждениями культуры эта зависимость еще более любопытна (рис. 50).

Иначе говоря, совершенствование управления может, при снижении затрат и сохранении результатов работы, вести к повышению эффективности деятельности учреждения культуры или сети учреждений. Поэтому именно совершенствование менеджмента и выступает наиболее мощным рычагом интенсификации деятельности учреждений культуры.

Однако при рассмотрении эффективности в социально-культур-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ной сфере можно выделить не два, а три уровня анализа, что обусловлено спецификой конечного результата деятельности. В качестве последнего в данном случае выступает культурная деятельность населения — определенного объема, интенсивности и структуры. Причем сама эта деятельность, в которой удовлетворяются культурные потребности и запросы, формируются новые, носит целенаправленный и целесообразный характер, связана с затратами. Поэтому при анализе эффективности управления в сфере культуры следует различать три уровня:

1) уровень культурной деятельности населения, реализуемой в учреждениях культуры;

2) уровень деятельности учреждений по организации культурной деятельности населения;

3) уровень управления деятельностью учреждений культуры.

Примечательно, что соотношение двух упоминавшихся видов управления (по целям, в модусе «иметь», и по ценностным нормам, в модусе «быть») по-разному проявляется на этих трех уровнях. Если первый уровень отчетливо акцентирован идеей целесообразности, то на третьем уровне столь же явно доминирует установка на ценностные традиции и социальную нормативность. Отмечавшиеся же тенденции современного менеджмента как все большая степень перехода из модуса «иметь» в модус «быть», с этой точки зрения, может пониматься как все большая степень адекватности технологии менеджмента обслуживаемой им деятельности.

Таким образом, каждый из видов эффективности меняет свое конкретное содержание, в зависимости от уровня анализа. Соотношение видов и уровней эффективности можно наглядно представить в таблице (табл. 19).

Та Плица 19 Соотношение видав и уровней эффективности

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 473

Таблица наглядна демонстрирует, что эффективность — дифференцированная и многоуровневая характеристика. Правда, можно говорить о некоторой степени акцентуации видов эффективности на каждом из уровней. Так, уровень управления явно тяготеет к акценту на экономичность. Уровень деятельности фирмы — к акценту на результативность. А уровень культурной деятельности — на целесообразность. (См. заштрихованные ячейки таблицы.)

Но, как бы то ни было, прежде чем искать некий интегральный ее показатель, необходимо выявить возможности ее определения по видам и уровням. Прежде чем интегрировать, надо научиться дифференцировать, т. е. выявить дифференцированные показатели, которые собираются интегрировать.

9.4. МЕТОДЫ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ

Итак, не'х эффективности «вообще» — содержание этой характеристики всегда конкретно в ее относительности. Выражение эффективности зависит от того, какие показатели с какими соотносятся. Вопрос об эффективности — это ьсегда вопрос об интерпретации результатов, и его решение всегда требует некоторого интеллектуального усилия. А применительно к сфере культуры, с ее неочевидными зависимостями, — усилий нетривиальных.

К чему приводит недостаточно тщательная предварительная концептуальная проработка проблемы, убедительно продемонстрировали попытки выработки интегральной характеристики эффективности в сфере культуры на основе двух показателей: относительного показателя потребления культуры (средневзвешенный класс по объему потребления культуры — Кп) и относительного показателя ресурсов учреждений культуры (средневзвешенный класс по базе — Кб). Отношение этих показателей, по замыслу, должно было выражать относительный показатель эффективности (Ко). Однако реальный расчет итогов работы учреждений культуры показал, что Кб и Кп мало связаны между собой — например, увеличение Кб отнюдь не влечет увеличение Кп и Ко. Это и не случайно, потому что связь между «потреблением культуры» (т. е. культурной деятельностью) и «базой культуры» (т. е. управленческими ресурсами учреждений культуры) не непосредственная,

474 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Таблица 20 Соотношение показателей, участвующих в «порождении» эффективности

а опосредована целями и результатами работы учреждений и формами этой работы. Столь же взаимоопосредованными являются и виды и уровни эффективности.

Если соотнести показатели, участвующие в «порождении» эффективности, то такое систематическое соотнесение может быть представлено в таблице, иллюстрирующей полноту содержания эффективности (табл. 20).

Стрелками на этой схеме показаны соотношения характеристик по видам и уровням, дающие возможность анализа эффективности менеджмента в сфере культуры. Так, «экономичность» на уровне управления может не ограничиваться соотнесением затрат на управление с реальными улучшениями в практике управления, но может и должна соотноситься с результатами на уровне работы учреждения и на уровне культурной деятельности. Это и понятно — затраты на уровне управления — не самоцель, а средство для достижения целей, ради которых и создаются учреждения культуры — целей реального совершенствования образа жизни населения в сфере свободного времени и досуга. Это же относится и к «результативности», соотносящей результаты и цели по уровням рассмотрения и к «целесообразности;» тоже.

Эта таблица дает представление о «поле анализа» эффективности и «векторах» такого анализа. Показательно, что в этом «поле» соотносятся (занимая свое специфическое место!) характеристики широкого спектра: от социологических и даже социально-психологических (целесообразность на уровне культурной деятельности) до чисто экономических (экономичность на уровне управления) — с промежуточными связующе-посредующими характеристиками методическими, характеризующими конкретные

9. ЭФ4..КТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 475

формы работы. Поэтому предложенную схему можно рассматривать как иллюстрацию и конкретизацию междисциплинарного и комплексного характера эффективности в сфере культуры.

Приступая к такому анализу, надо всегда сначала задаваться вопросом, о какой эффективности и на каком уровне может идти речь. Кроме того, каждая характеристика на каждом уровне должна выражаться в конкретных показателях. Легче всего с характеристикой затрат (в рублях, в штуках оборудования, в человеко-часах трудозатрат и т. д.), так как они легче всего поддаются количественному счету.

Следует только различать затраты на управление, на деятельность фирмы в целом и затраты на уровне культурной деятельности населения. Не столь затруднительно и выражение результатов деятельности по соответствующим уровням. Несколько сложнее с показателями целей и потребностей, но з им могут быть найдены характеристики, в том числе и имеющие количественное выражение. Примеры таких показателей могут быть сведены в таблицу (см. табл. 21).

Уровни рассмотрения

Управление учреждениями культуры

Деятельность учреждений культуры

Культурная деятельность населения

Характеристики целей и потребностей

Таблица 21

Потребности (и<Г?ал)

Представления об осуществлении функций управления

Функции учреждений KV ль-гуры

Показатели образа жизни в сфере свободного времени

Цели

Изменения в плане совершенствования практики управления

Совершенствование организации и методики работы

Изменения в объеме и структуре потребления (в соответствии -з целевыми нормативами)

Результаты

Реальная практика осуществления функций управления

Конкретные формы и методы работы

Реальные объем и структура потребления

Затраты

Финансовые, материальные и прочие затраты на управление

Финансовые, материальные и прочие затраты на формыработы

Финансовые, материальные и прочие затраты населения и государства

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Можно выделить три основные методики оценки показателей эффективности. Наиболее распространена методика «сопоставления с базой», т. е. с показателями, характеризующими состояние дела до нововведения или управленческого воздействия. Однако эта методика, связанная с методикой планирования «от достигнутого уровня», имеет существенные недостатки. Так, эффективность в этом случае проявляет зависимость от «базы». Создается даже парадоксальная ситуация, поскольку чем хуже база, тем выше будет эффективность. Меняется база — меняется и эффективность, даже в том случае, если затраты ресурсов будут теми же самыми.

Не менее часто применяется и другая методика — сравнение деятельности данного учреждения, управления им или культурной деятельности в регионе с результатами деятельности других аналогичных учреждений и т. п.

Наиболее же перспективной представляется третья методика — сопоставление не с реальной, а с нормативной базой. Об этом методе, в том числе о целевых нормативах подробно говорилось выше в разделе, посвященном нормативному методу планирования.

Следует отметить также методику анализа «мультипликативной» эффективности, обоснованную Н. Стефано-вым. Эта методика основана на очевидно справедливом соображении, что эффективность проявляет не разовый, а нарастающий (мультипликативный) характер: одно нововведение вызывает (в силу сложности социальных взаимосвязей и взаимозависимостей) следствия и резонанс в других сферах, влечет сопутствующие изменения и т. д.

При анализе эффективности речь может идти не только о количественных, но и о качественных (содержательных и неформальных) показателях. Аналогично и процедуры анализа эффективности не обязательно предполагают математические расчеты, а могут осуществляться и неформально, например, с помощью экспертных оценок, содержательного анализа качества работы, мероприятий, четкости, ясности, оперативности руководства и т. п.

Нетривиальную в методическом плане проблему представляет вопрос о возможности сравнения итогов работы различных структурных подразделений или разнородных фирм, входящих в объединение, или разнотипных учреждений, работающих в одном регионе. Необходимость

V. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 477

такого сравнения и ранжирования по его итогам возникает довольно часто (для распределения средств, льгот, поощрений руководителям и работникам и т. п.). Обычно главную трудность такого сравнения видят в поиске «общего знаменателя» в деятельности совершенно разнородных структур, имеющих разные цели и функции.

Однако существует методика сравнения (разработанная в 1984 г. Л. Э. Зелениной и Г. Л. Тульчинским), не предполагающая введения специальных сложных расчетных показателей, позволяющих сравнивать друг с. другом различные организации и учреждения вне зависимости от их типа, вида, категории и ведомственной принадлежности (например, библиотеку, музей, клуб, парк культуры и отдыха, книжный магазин, учебное заведение и т. д.). При этом важно, что в основе сравнения лежат показатели результатов работы, специфичные для каждого вида учреждений.

Описать методику удобнее всего на примере технологии сравнения итогов работы учреждений культуры в региональном масштабе, хотя технология сравнения легко и просто «опрокидывается» на уровень отдельной фирмы (сравнение итогов работы творческих, хозяйственных, научных, маркетинговых и прочих служб и подразделений).

Сравнение осуществляется в несколько этапов. На первом этапе учреждения (подразделения) группируются по однотипной деятельности. В нашем примере это будут группы музейных, библиотечных, клубных, парковых, концертно-зрелищных и учебных организаций и учреждений.

Затем, на втором этапе показатели работы для каждой группы учреждений (подразделений) формируются по трем направлениям: 1) показатели объема работы; 2) показатели качества работы; 3) показатели эффективности работы. Показатели выбираются в соответствии со следующими требованиями:

Ш они должны учитывать специфику деятельности учреждений данной группы;

Ш они должны быть легко • проверяемы с помощью данных учета;

11 они должны быть существенными с точки зрения целей инстанции, производящей сравнение (иначе говоря, набор показателей выбирается исходя из состоя-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ния системы управления, наиболее важных аспектов работы на данный момент и т. д. — з этом плане методика является гибкой и дает менеджерам возможность маневра).

Количество показателей в каждой из грех групп показателей (у каждого типа учреждений) может быть произвольным — главное, чтобы они были важны для целей сравнения и менеджмента в целом.

Примерный вариант распределения показателей содержится в таблицах (22-26).

. Таблица 22 Примерные базовые показатели по группе музейных учреждений

ЛЬ	Показатели	Значение показателя	Базовое количе-	Факти--■tevKoe количество баллов
План	Факт	%	ство баллов
1. 2.	Показатели объема работы				(50)
Q количество экскурсий, лекций для населения
□ количество выставок, организованных в музее
Q количество выставок вне музея
Q количество районных аники, в которых участвовал музей
Показатели качества работы				(50)
□ количество постоянных лекториев
О количество новых форм работы
□ отсутствие зафиксированных жалоб
3.	Показатели эфф ектиБности				(50)
Q выполнение финансового плана
□ далл самоокупаемости
	Итого: 150	Итого:

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 479

Таблица 23 Примерные базовые показатели по группе библиотечных учреждений

№	Показатели	Значение показателя	Базовое	Фактическое количество баллов
План	Факт	%	ство баллов
1.	Показатели объема работы:				(50)
□ книговыдача
□ количество передвижных библиотек
Q прирост читателей
2.	Показатели качества работы:				(50)
	□ прирост книжного фонда
	□ книговыдача
□ новые формы
□ отсутствие зафиксированных жалоб
3.	Показатели эффективности				(50)
□ количество читателей на 1 штатного работника
□ книговыдача на 1 штатного работника
□ обращаемость фонда
U средняя численность
	Итого: 150	Итого:

Таблица 24 Примерные базовые показатели по группе клубных учреждений

JV»	Показатели	Значение показателя	Базовое количество баллов	Фактическое коли Че-СЫ GO
План	Факт	%
	Показатели объема работы:				(50)
□ количество кружков, коллективов
□ объем свободного времени
□ количество общерайонных мероприятий

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЬ

Продолжение табл. 24

№	Показатели	Значение показателя	Базовое количество баллов	Фактическое количество баллов
План	Факт	%
2.	Показатели качества работы:				(50)
Q количество народных коллективов
□ количество новых форм работы
□ отсутствие зафиксированных жалоб
3.	Показатели эффективности				(50)
Количество массовых мероприятий на 1 штатного работника
□ количество кружков, объединений на 1 штатного работника
Q сумма доходов на 1 штатного работника
□ сумма доходов на 1 м²
	Итого: 1&0	Итого:

Та б л и ца 25 Пример ные базовые показатели по группе парковых учреждений

№	Показатели	Значение показателя	Базсвое количество баллов	Фактическое количество баллов
План	Факт	%
1.	Показатели объема работы				(50)
□ количество мероприятий для н аселения
□ количество организованных выставок
□ количестЕО р айонных акций
□ количество дней активной работы парка в году

9. эффект;:.:::ость менеджмента в сфере культуры 481

Продолжение табл. 25

№	Показатели	Значение показателя:	Базовое количество баллов	Фактическое количество баллов
План	Факт	%
1.	□количество аттракционов, игровых и спортивных площадок
□ наличие баз проката, лекториев, танцплощадок, библиотек
□ количество новых форм работы
□ отсутствие зафиксированных жалоб
2.	Показатели эффективности				(50)
□ процент используемых фондов
□ размер превышения доходов над расходами	■			зо
	Итого: 150	Итого:

Та б л ица 26 Примерные базовые показатели по группе учебных заведений (художественных и музыкальных школ)

№	Показатели	Значение показателя	Базовое количество баллов	Фактическое количество баллов
План	Факт	%
1.	Показатели объема работы				(50)
□ количество концертов, выставок
Q количество общерайонных акций
2.	Показатели качества работы				(50)
Q количество отчетных мероприятий
Q новые формы обучения
3.	Показатели эффективности				(50)
□ выполнение финансового плана
□ использование фондов
	Итого: 150	Итого:

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

На третьем этапе каждой из грулп показателей (в нашем случае: объема, качества и эффективности работы) присваивается базовая сумма баллов. В приведенных таблицах каждой из трех групп показателей дано по 50 базовых баллов. Базовая сумма баллов распределяется внутри каждой конкретной группы по типам учреждении. Иначе говоря, каждому конкретному показателю присваивается определенное количество базовых баллов. Процедура является не чем иным, как распределением весов базовых баллов. Конкретный вес показателя (количество базовых баллов) определяется в зависимости от важности данного показателя (в этом месте методика также проявляет гибкость по отношению к целям текущего и перспективного менеджмента). Главное, чтобы у всех групп учреждений сохранялась сумма базовых баллов по основным трем группам показателей (в нашем примере — равнялась 50 баллам). Пример распределения базовых баллов приведен в таблицах.

На четвертом этапе подводятся итоги деятельности за опоеделенный период по каждому показателю - например, процент выполнения плановых показателей.

На пятом этапе определяется количество фактически набранных баллов по каждому показателю — пропорционально выполнению плановых заданий (процентом от базовых баллов) по каждому показателю.

Сумма набранных баллов каждым учреждением и будет характеризовать его рейтинг (ранг) по сравнению с другими учреждениями вне зависимости от их типа. ^ Специфика хозяйственного механизма организации культуры требует применения особых показателей для оценки эффективности их деятельности. Анализ эффективности работы организаций культуры носит двойственный характер. Помимо экономической оценки, большое значение придается анализу социальных результатов, которые отражают степень достижения основных целей деятельности организации культуры.

К показателям социальной эффективности можно отнести социальный индекс Вайсброда, коэффициент социальной рентабельности. '

Социальный индекс (дословно индекс общественности) PI (publicness index) был введен американским ученым Ваи-сбродом для определения уровня производства социальных

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

эффектов в некоммерческих организациях. Согласно Вай-сброду, индекс отражает «взаимосвязь между видами финансовых поступлений предприятия и характером предоставляемых им услуг или производимой продукции». Иными словами, социальный индекс рассчитывается как отношение финансовых поступлений от создания общественных благ к доходам от выпуска частных благ.

_р _ Доходы от выпуска общественных благ Доходы от выпуска частных благ Доходы от создания общественных благ выступают в организации культуры в форме благотворительных вкладов, грантов, государственных дотаций и т. п. К выпуску организацией культуры частных благ относятся реализация товаров, услуг и работ; а также членские и спонсорские взносы. Членские и спонсорские взносы являются своеобразной формой реализации товаров, услуг, работ в организации культуры. В ответ на спонсорский вклад организация культуры предлагает рекламу, PR-мероприятия и др., тогда как в обмен на членские взносы — набор своих товаров и услуг.

В качестве единиц измерения индекса выступают его абсолютные значения. Социальный индекс принимает значения от нуля до бесконечности. Если индекс равен нулю, то организация культуры специализируется исключительно на выпуске частных благ, находясь на полном самофинансировании без поддержки со стороны стейкхолдеров. Чем больше значение социального индекса, тем выше уровень выпуска общественных благ, по сравнению с частными благами, и больше оснований для поддержки со стороны стейкхолдеров.

Социальный индекс был рассчитан для музеев Москвы и Санкт-Петербурга по данным 2000 г. (табл. 27). Расчеты показали, что среди исследуемых музеев наиболее высоким уровнем самофинансирования обладает Государственный Эрмитаж с самым низким значением индекса (PI = 2,2). В Эрмитаже в 2000 г. 69% всех поступлений составили благотворительные взносы, пожертвования, гранты фондов и бюджетные средства, а 31% — входная плата в музей, экскурсионное и лекционное обслуживание, доходы от выездных выставок и коммерческой деятельности (см. рис. 5). Таким образом, 69% бюджета образовали фи-