Тема: Коммуникации в системе менеджмента

Вопросы:

1. Сущность коммуникаций.

2. Типы коммуникаций.

3. Коммуникационные сети.

4. Совершенствование коммуникаций в организациях.

 

I. Сущность коммуникаций. Коммуникация – это передача информации от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятия, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.

Процесс коммуникации напрямую связан с эффективностью управления. Коммуникации – связующий процесс. Качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

От факторов внешней среды, влияющих на деятельность организации, зависят коммуникационные потребности. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися потенциальными потребностями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок.

В процессе коммуникации формируется послание или то, что пошлет отправитель. Послание содержит данные определенного значения. Смысл или значение послания представляют собой принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. Послание посредством передатчика поступают в передающий канал, с помощью которого оно путешествует в направлении заданного адресата. Передатчики – это сам человек, технические средства (телефон, радио, видеофон, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т.п.), химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твердые вещества, радиация, свет и т.п.). Каналы - это сама среда (воздух, вода и свет), различные технические устройства и приспособления (линии, волны и т.п.). С этого момента заканчивается этап отправления в процессе коммуникации и начинается этап получения передаваемой информации и уяснения ее значения.

Канал выводит послание на приемник или средство, которое фиксирует получение данного послания по другую сторону канала. Тот, кого достигло послание, называется получателем. Его роль заключается не только в фиксации получения послания, но и, в значительной степени, в раскодировании этого послания в понятную и приемлемую для него форму.

Раскодирование включает восприятие послания получателем, его интерпретацию и оценку. Точность коммуникации оценивается по отношению к идеальному состоянию.

Возможные искажения в значении послания связаны с наличием в процессе коммуникации шума. Шум - это любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания. Шум влияет на частоту повторения сигнала или на повышение его интенсивности. Шумом может быть: звуковые ошибки в произношении; наличие более сильного параллельного сигнала; языковые ошибки; искажения в линиях связи; добавление к посланию «своего» на различных уровнях и т.д.

Обратная связь появляется в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем и наоборот. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении.

 

II. Типы коммуникаций. Для установления эффективных межличностных коммуникаций от менеджера требуется знание типов коммуникационных стилей.

Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими.

Стиль «открытие себя» характеризуется высокой степенью открытости себя другим при низком уровне обратной связи. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себя, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. Стиль «реализация себя» отличается максимальной открытостью, сопровождающейся максимальной обратной связью. Индивид каждый раз спонтанно регулирует раскрывающую его информацию, обеспечивая конструктивную и незащитную обратную связь. Для стиля «замыкание в себе» свойственен одновременно низкий уровень открытости и низкий уровень обратной связи, индивид в этом случае как бы самоизолируется, не давая другим познать себя. Стиль «защита себя» отличает низкий уровень открытости, но высокий уровень обратной связи. Он широко используется, чтобы лучше узнать и более правильно оценить других. Стилю «торговаться за себя» присущи умеренная открытость и обратная связь, обмениваемые друг на друга в процессе межличностной коммуникации.

Практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, когда индивид «реализует себя» более желателен и используется в большем количестве ситуаций. В отношении использования других стилей – важно понимать проблемы эффективной обратной связи, уметь раскрыть себя и уметь слушать других.

Для формирования эффективных межличностных коммуникаций необходимо устранять преграды на их пути.

Выделяют следующие виды преград на пути межличностных коммуникаций:

- преграды, обусловленные восприятием – учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникации, своевременно устранить преграды, обусловленные восприятием. Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции. Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникации состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей; семантические барьеры – цель коммуникации заключается в обеспечении понимания информации, служащей предметом обмена, т.е. сообщения. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов. Семантика изучает способ использования слов и значений, передаваемых словами.

Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение символа, приписываемое ему отправителем;

- невербальные преграды – в невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов;

- плохая обратная связь – межличностный обмен информацией может быть ограничен отсутствием обратной связи по повод посланного вами сообщения.

Информация, посланная отправителем без использования слов, как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации.

Известны такие невербальные сигналы, как жесты, выражение лица и т.п.

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участников коммуникационного процесса, и являются надежным индикатором проявляемых чувств.

Существует ряд способов обеспечения обратной связи для совершенствования вашего умения поддерживать межличностные контакты.

Умейте слушать – эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения.

Проясняйте свои идеи перед началом их передачи – систематически обдумывайте и анализируйте вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектом передачи.

Будьте восприимчивы к потенциальным проблемам - не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения.

Следите за языком собственных поз, жестов и интонаций – не посылайте противоречивых сигналов.

Излучайте эмпатию и открытость. Эмпатия - это внимание к чувствам других людей; при обмене информацией она подразумевает также поддержание открытости в разговоре.

Добивайтесь установления обратной связи:

- задавайте вопросы;

- заставляйте человека пересказать ваши мысли;

- оценивайте язык поз, жестов, интонацию человека, если чувствуете его замешательство или непонимание;

- контролируйте первые результаты работы;

- проводите с подчиненными политику «открытых дверей».

Совершенствованию межличностных коммуникаций способствует владение менеджером искусством ведения деловых бесед.

Выделяют пять универсальных принципов ведения деловых бесед, которые могут быть применены в любой ситуации.

Первый принцип -привлечь внимание собеседника (начало беседы).

Второй принцип (передача информации) – заинтересованность собеседника..

Третий принцип ведения деловой беседы, - принцип детального обоснования(аргументация).

Четвертый принцип -выявить интересы и устранить сомнения собеседника (нейтрализация, опровержение замечаний).

И основной, пятый принцип ведения деловой беседы заключается в преобразовании интересов собеседника в окончательное решение(принятие решений).

Наряду с этими основными пятью принципами существуют следующие рекомендации по ведению деловых бесед:

1. Внимательно выслушивайте собеседника до конца.

2. Никогда не пренебрегайте значением предубеждений нашего собеседника!

3. Избегайте недоразумений и неверных толкований!

4. Уважайте своего собеседника.

5. Всегда, когда возможно, будьте вежливы, дружески настроены, дипломатичны и тактичны.

6. Если нужно, будьте непреклонны, но сохраняйте хладнокровие, когда температура беседы поднимается!

7. Любым возможным способом постарайтесь облегчить собеседнику восприятие ваших тезисов и предложений, учтя внутреннюю борьбу между его желаниями и реальными возможностями, чтобы он мог сохранить свое лицо.

8. Подумайте о тактических приемах ведения беседы. Попытайтесь в ходе беседы достичь своей цели или, по меньшей мере, найдите какой-нибудь приемлемый компромисс.

Следование приведенным выше рекомендациям, на которые опирается успех деловой беседы со всеми ее пятью фазами, будет способствовать совершенствованию межличностных коммуникаций.

Организационные коммуникации. Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования приемов общения должно способствовать росту эффективности управленческой деятельности. Однако в дополнение к межличностным контактам менеджер должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. К числу преград в организационных коммуникациях можно отнести следующие:

1. Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается.

2. Неудовлетворенная структура организации. Преодоление этой преграды достигается путем осуществления следующих мер по совершенствованию коммуникаций в организациях: регулирование информационных потоков; управленческие действия; система обратной связи; система сбора предложений; современная информационная технология.

3. Перегруженность коммуникационных каналов. Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, необходимо увеличивать число каналов или улучшать технологию, уменьшать число сообщений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуникационное общение друг с другом. Избыток каналов может потворствовать передаче ненужных сообщений, а колебания, вызываемые неопределенностью в выборе каналов, могут препятствовать эффективному выполнению функций. Это возможно в организации с нечеткой структурой.

4. Плоские и высокие структуры. Высокая иерархическая структура не всегда приемлема в силу своей неоперативности, поскольку в такой структуре основной упор делается на достижении координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, замедлить принятие решений, зависящих от объема сообщений, длины и сложности среднего сообщения.

Плоские структуры эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения.

 

III. Коммуникационные сети. Линия коммуникации между двумя индивидами или организациями называется коммуникационным каналом. Так, А - В означает, что между А и В существует коммуникация. Так как подобное изображение не раскрывает направления коммуникации, то для указания направления применяется указатель - стрелка. Так, А —> В будет показывать, что коммуникация осуществляется только от А к В. Коммуникационная сеть формируется тогда, когда несколько объектов связываются вместе несколькими каналами. Коммуникационная сеть устанавливает связь между индивидами, а также между высшим руководством и каждой производственной единицей.

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя и более индивидами; она концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков.

Руководитель должен соединить информационными потоками много разных людей внутри и вне организации. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровню индивидами или частями организации: между заместителями; между начальниками отделов; между подчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации.

Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации определяет тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость (хоккей) требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей.

Совершенствованию организационных коммуникаций способствует группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникаций.

IV. Совершенствование коммуникаций в организациях. Существует несколько способов совершенствования информационного обмена в организации.

Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации.

Управленческие действия. Руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов.

Системы обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.

Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов.

Системы сбора предложений. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

Современная информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения.

ЛЕКЦИЯ VII

Тема: Планирование в системе менеджмент.

Вопросы:

1. Роль планирования в деятельности организации и его основные составляющие.

2. Процесс планирования и его содержание.

3. Оперативные и стратегические планы.

 

I. Роль планирования в деятельности организации и его основные составляющие. В настоящее время эффективная деятельность любой организации невозможна без заранее тщательно отработанной системы планов. Система планов включает документы для компании в целом, на различные сроки по всем важнейшим составляющим работы (оперативные, среднесрочные и стратегические; производственные, развития персонала, финансовые и др.) для различных структурных элементов (подразделений, групп и даже отдельных сотрудников).

Планирование – процесс проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения. Планирование является неотъемлемой частью менеджмента, и его можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для их достижения. В свою очередь, планирование – это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу деятельности, и возможные варианты их решения.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации и ее участников. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым подразделением и всей организацией. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование рынка, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Планирование предшествует выполнению всех других управленческих функций, так как призвано сформулировать цели и задачи организации, пути и средства их достижения. Планирование преследует две цели – защитную и афирмативную.

Защитная цель планирования состоит в том, чтобы преодолеть условия неопределенности и свести риск к минимуму, обеспечить баланс интереса участников.

Афирмативная цель планирования состоит в том, чтобы увеличить масштабы успеха организации и предпринять координированные усилия внутри организации.

Таким образом, отсутствие планирования влечет за собой отсутствие координации и недееспособность предприятия. Поэтому одним из важнейших преимуществ планирования является то, что оно помогает менеджерам выработать в себе такое качество, как ориентация на будущее.

Другим несомненным преимуществом хорошо обоснованной программы планирования является возможность координации управленческих действий. В целом планирование – это первостепенная функция менеджмента, которая предшествует всем остальным.

Планирование как функция управления имеет сложную структуру и реализуется через свои подфункции: прогнозирование, моделирование и программирование.

Прогнозирование – это метод научно-обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития организации, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окружающей средой. Важнейшее условие прогнозирования – моделирование различных ситуаций и состояний системы в течении планируемого периода времени. Задача программирования – исходя из реальных условий функционирования системы, запрограммировать ее перевод в новое заданное состояние.

 

II. Процесс планирования и его содержание. Весь процесс планирования в организации можно разделить на две основные стадии:

- разработка стратегии деятельности организации (стратегическое планирование);

- определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное или тактическое планирование).

Процесс планирования независимо от вида планов распадается на три формальных этапа расчетов:

- постановка задачи планирования (включает формирование цели и анализ проблемы планирования);

- разработка плана (предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации; оценку вариантов и принятие планового решения);

- реализация планового решения (заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде заданий, нормативов, показателей).

Можно выделить следующие ступени, процесса планирования в хозяйственной организации:

- обнародование целей предприятия;

- составление перечня альтернативных путей достижения этих целей;

- обоснование, разработка аргументов;

- выбор наилучшей альтернативы для достижения цели;

- разработка плана реализации выбранной альтернативы;

- начало практической реализации плана.

Действия, связанные с функцией планирования, можно разделить на несколько основных стадий:

- процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, где результатом является система планов;

- деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели управленческой деятельности организации в целом;

- контроль и оценка результатов. На этой стадии происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.

Такимобразом, процесс планирования является первым этапом общей деятельностиорганизации. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации. Проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

- что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

- каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

Стратегический план является ориентиромдля, принятия решений на более низких уровнях; общие цели организаций, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности. Кроме того, стратегический план является ограничителемдля планов, более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие, организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства, использование вертикальных или горизонтальных стратегий интеграции с другими организациями и т. д. Оборонительные планы нацелены на удержание фирмой своих позиций на рынке и предупреждение банкротства организации.

План развития организации,являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности организации. Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана.

Характерной для хозяйственной организаций является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации. Проектыотличаются от программ тем что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, т. е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план, организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов - планов.

Планы различаются по: целям; предмету; уровню; содержанию и периодам планирования. Каждый вид планирования отличается составом их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование.

Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период 5 и более лет. Оперативное планирование заключается в поиске согласования наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой, например, прибыли, доходов, объемов продаж и пр.

Содержательный аспект в планировании отражается в трех видах плановых расчетов: продуктово-тематическом, ресурсном и объемно-календарном.

Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства на предприятии.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации.

Объемно-календарное планирование заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей; построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Период планирования влияет на характер планируемых показателей, степень укрепления планируемых процессов, состав используемой информации и методы плановых расчетов. Нередко в планировании выделяют лишь два периода: текущее тактическое (до 1года) и перспективное (более года).

Временная ориентация идей планирования. Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацелено только в прошлое), инактивное (приспособлено только к настоящему), преактивное (нацелено только в будущее) и интерактивное (ориентировано на взаимодействие всех лучших идей планирования.

 

III. Оперативные и стратегические планы. При разработке планов на каждый очередной год функциональной деятельности организации факторы внешней среды рассматривают изменяющимися в определенных пределах, что учитывается при осуществлении прогнозирования.

Циклы ежегодного планирования и уточнения планов не могут быть эффективными и результативными для организации, если они не связаны со стратегическими планами организации.

Стратегическое планирование и стратегические планы отличаются от ежегодных тем, что если в годичных планах основную роль играет исходное состояние, то при стратегическом планировании весь процесс следует начинать с формулирования того желаемого «образа» (плана) организации (vision), которого целесообразно и необходимо достичь.

При стратегическом планировании необходимо учитывать возможность значительных и различных изменений во внешней среде. Возникает необходимость учесть, что и как должно изменяться во внутренних факторах, чтобы организация была в состоянии реализовать свои стратегические планы. Необходимо учитывать и потребность в нововведениях. Все вышеперечисленное должно согласовываться с той «миссией» организации, которую она реализует и собирается реализовывать на рынке производимых ею товаров и/или услуг.

Основные элементы стратегического планирования можно представить в виде ряда основных блоков:

- определение желаемого образа фирмы;

- соотношение плана организации и миссии организации;

- стратегические цели и возможности;

- анализ внешней среды;

- анализ внутренних факторов;

- анализ возможных стратегических альтернатив;

- выбор и формулировка стратегии;

- порядок реализации и оценка стратегии;

- основные этапы по срокам;

- возможные бюджетные потребности;

Рассмотрение основных блоков процессов оперативного и стратегического планирования показывает не простое увеличение их числа и усложнение самого процесса планирования, но и изменение акцентов с внутренних факторов на внешнюю среду.

ЛЕКЦИЯ VIII