Уровни потребностей А. Маслоу

5. Духовные потребности, такие как потребность в самовыражении, в свободе творчества, свободе реализации своих планов, повышении квалификации. Зависят от филогенетических (взросление) и онтогенетических (социальное бытие) факторов.

4. Потребности в уважении и признании, служебном росте, статусе, престиже, независимости и признании объединяются в престижные потребности.

3. Социальные потребности: в статусе, во взаимодействии с людьми, в возможности иметь нормальную семью, личную жизнь, иметь признание по статусу, не стесняться своей работы.

2. Потребности в безопасности и защите (безопасность труда в первую очередь, хорошее оборудование, безопасность жизни работника при взаимодействии с внешней средой) объединяются в экзистенциональные потребности и имеют физиологическую и экономическую составляющие.

1. Физиологические (витальные) потребности в еде, одежде, в семьеи сексе, а также в дыхании, физических движениях, отдыхе и т.д.

Принципиально другую схему предложил Фредерик Герцберг, а именно - двухфакторную теорию мотивации.

Факторы контекста (гигиенические, или здоровья)	Мотиваторы
1) способ и стиль управления, способ контроля со стороны руководства	1) достижение, квалификация и признание успеха
2) политика организации и администрации, правила, распорядок и режим работы	2) работа как таковая, интерес к работе и заданию
3) условия труда (комфорт, шум, освещенность и т.д.)	3) личная ответственность
4) межличностные отношения на работе	4) продвижение по службе
5) заработок, статус	5) возможность роста
6) уверенность/неуверенность в стабильности работы, безопасность на работе
7) влияние работы на личную жизнь, отношения с коллегами и подчиненными

 

Хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии, стабилизируют персонал, но редко побуждают к повышению производительности труда. Вторая же группа мотиваторы являются внутренней пружиной деятельности человека. Признание, достижение успеха, интерес к содержанию труда, ответственность и самостоятельность повышают трудовую активность.

Теории процесса исходят из того, что мотивированная деятельность является целенаправленной, а цель при этом обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Однако сила, направленная на достижение целей, зависит частично и оттого, какой мере личность чувствует себя вознаграждаемой за достижение целей. Таким образом, сила стремления к получению вознаграждений зависит от ценности вознаграждения и от степени его достижимости. Если ценность вознаграждения мала, работник мотивирован мало. Если слишком редко он вознаграждается, то мотивация уменьшается и ослабевает.

Теории процесса, которые обычно ассоциируются с именами Врума, Портера, Лоулера, Лока, связаны с понятиями: ожидание, результат, валентность (вероятность и близость вознаграждения усилий результатом) и постановка целей (сложность, специфичность, приемлемость, приверженность).

Говоря о возможностях, мы должны учитывать уровень препятствий. Если препятствия слишком малы, работать неинтересно. Мотивация уменьшается. Если они слишком велики, то мотивация опять же уменьшается. Взвешиваются возможные потери, неудачи и объем препятствий.

В этой концепции самое худшее для мотивации - это не препятствия сами по себе, а тщетность стремлений или многочисленные проигрыши.

В теории ожиданий В. Врум показал, что помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с не сколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Степень желательности, привлекательности, приоритетности результата для человека получила название валентности.

Теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.д.

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и сумеет добиться больших результатов в процессе их достижения.

В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности.

В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения.

 

II. Практические подходы и методы мотивирования. Получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности влияет на работника, вызывая в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Отвечая на вопрос «какой должна быть идеальная работа для подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности.

Итак, идеальная работа должна: - иметь цель, т.е. приводить к определенному результату; - оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной; - давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения; - обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; - приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (рис.).

Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на психологическое состояние, которое показывает отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов, индивидуальных с точки зрения самого работника.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность, и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания.

Под параметром целостность работы понимается завершение рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Под важностью работы понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающее гайки тормозных устройств самолета, расценивают свою работу как важную в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

 

 

 

Рис. Модель мотивационных характеристик работы

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость работника при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.

При отсутствии этой целостности невозможна и автономия, таккак может произойти нарушение общей координации выполненияотдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, которая дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводи к стрессам.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам законченной работы, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Работники хотят знать, насколько хорошо они выполняют свою работу в соответствии с установленными стандартами и оценками других. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь реализуется тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение. Менеджеры должны выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных.

ЛЕКЦИЯ VI