Лица” собеседника и категорические запреты

Внимательно слушать собеседника - правило для каждого воспитанного че­ловека. Вдвойне это важно для управленца. Люди охотно говорят с теми, кто ХОЧЕТ и УМЕЕТ их слушать.

От чего зависит это "хотение"? Прежде всего, от желания понять собеседника, его позицию, оценки, рассуждения. Управленец должен хорошо представлять и учитывать (в себе самом) те желания, кото­рые чаще всего противостоят этому обязательному "хотению":

1) предварительная (априорная) оценка собеседника как "врага", "про­тивника" или "недостойную, нехорошую личность";

2) оценка ситуации, в которой происходит общение, как неблагоприятной или опасной, как требующий немедленных защитных действий;

3) оценка логики и стиля речи собеседника как неприемлемых или неудобовоспринимаемых;

4) иллюзия высокой предсказуемости поведения старого знакомого, когда управленцу кажется, что нет нужды выслушивать этого человека до конца ("и так уже все ясно!");

5) оценка темы и содержания разговора как давно известных или уже по­нятных до конца и не требующих дальнейших выяснений.

Словом, собеседника до конца не выслушивают, обнаруживая нетерпение и желание подвести итог разго­вору.

Умение активно слушать - необходимое условие закрепления и развития психологического контакта, и, следовательно, условие дальнейшего сотрудни­чества.

Обязательные правила активного слушания:

1) прежде всего, отбрасываются личные предубеждения против собеседника;

2) исключить "внушающие" вопросы;

3) нельзя проявлять торопливость с выводами;

4) постоянно отделяйте факты от мнения собеседника об этих фактах;

5) не ставить собеседника в положение школьника, обязанного отвечать за­данный, но не выученный урок.

Используйте совместное обсуждение вопроса, различных (его и своей) точек зрения по данной теме, умейте смотреть на ситуацию и самого себя глазами собеседника.

И обязательно сумейте подшутить над самим собой;

6) свои возражения высказывайте косвенно: "это любопытно, но есть дру­гие точки зрения", "мне об этом вот так сразу трудно судить, нужно подумать", "я не думаю что Вы не правы, просто до этого дня я думал иначе";

7) подчеркивайте совпадение мнений и точки соприкосновения в оценках событий, но не акцентируйте внимание на разногласиях;

8) ответными реакциями на слова собеседника побуждайте его высказаться до конца.

Ответные реакции активного слушания. Существует много ответных реакций актив­ного слушания:

(1) кивание головой и ожидание продолжения рассказа собеседника;

(2) отклик - повторение последних слов собеседника (свидетельство того, что его внимательно слушают);

(3) выяснение - обращение к собеседнику с просьбой уточнить, что он понимает под тем или иным словом, термином (научным, техническим, жаргонным, простонародным и т.п.);

(4) стимулирование рассказа собеседника «направленными» вопросами;

В последнем случае, задавая вопросы, следует избегать тех, на которые собеседник может ответить кратким "да" или "нет".

Направленными можно назвать два вида вопросов: открытые и закрытие.

Открытые вопросы начинаются словами ЧТО, КТО, КОТОРЫЙ, ГДЕ, КОГДА, КАК, КОМУ, ПОЧЕМУ и обычно имеют форму типа: "Как Вы думаете, почему...?"

Закрытые вопросы содержат слова: "является ли", "может ли", "должен ли", "знает ли", "имеет ли". Отвечая на вопрос " Как Вы думаете?", собеседник может обнаружить такие свои качества, как компетентность, находчивость, умение анализировать ситуа­цию и т.п.;

Другими ответными реакциями актив­ного слушания являются:

(5) отражение - перефразирование – «переформулировка» того, что сообщил собеседник, но своими словами.

Используется для:

(а) активизации рассказа собе­седника;

(б) проверки правильности понимания того, что рассказал собеседник (что же хотел сказать собеседник и что он в действительности сказал);

(в) нап­равления разговора в нужное русло (в этом случае перефразиру­ются только та часть сообщения собеседника, которая важна для нужного нап­равления дальнейшей беседы);

(г) исключения внушения ("подсказки" собеседнику то­го, что он может воспринять как ожидаемое от него);

(6) отражение чувств - для выяснения эмоционального состояния (и причин этого состояния) в случаях, когда собеседник начинает быстро и бессвязно говорить или замыкается в себе.

Примерная форма вопроса: "Мне кажется, что Вы чем-то взволнованы?" Этот вопрос помогает и собеседнику осознать свое сос­тояние и рассказать о его причинах;

(7) замечание-поощрение - для стимулирования рассказа собеседника ему го­ворят фразы типа: "это очень интересно", "это весьма важно", "я понимаю Вас";

(8) резюмирование - это суммирование основных идей и чувств собеседни­ка. Позволяет: выяснить смысл всего сказанного или сделанного собеседником; суммировать всю беседу, когда в ней затрагивалось несколько тем.

Беседа, как и каждое явление, процесс, имеет и свои преимущества, и уязвимые места. Одним из таких мест, способных вызвать затруднения у на­чинающего управленца, является то обстоятельство, что беседа оставляет место для полемики.

Полемическая окраска беседы может возникнуть не только в связи с тем, что собеседник расценит приглашение на беседу и саму встречу как какую-то претен­зию, подозрение в его адрес и явится на беседу соответствующим образом настроенный, готовый отстаивать какие-то свои позиции.

Полемический харак­тер беседа чаще всего принимает тогда, когда высказываются крайне односто­ронние точки зрения, проводятся неправомерные или слишком широкие обобще­ния, неадекватные примеры или допускается неуместная ирония.

Если в ходе беседы дело дошло до спора, разгорается полемика, то НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ НЕ СЛЕДУЕТ СТРЕМИТЬСЯ "ПОЛОЖИТЬ СОБЕСЕДНИКА НА ОБЕ ЛОПАТКИ".

Оценив для себя темперамент собеседника, нужно сделать все, чтобы прекратить полемику и одновременно позволить кандидату "сохранить лицо", не стать по­бежденным.

Для этого полезно помнить следующее:

1. В ситуациях, чреватых возникновением полемики, можно быстро пере­вести разговор с помощью нескольких вопросов на частности, т.к. тот, кто спрашивает, всегда держит нить разговора в своих руках.

2, Для этого использу­ются вопросы типа: "Не могли бы Вы уточнить это?"

Такие вопросы заставляют собеседника и "раскрыть свои карты", и ставят его в положение аргументирую­щего свою точку зрения (не управленец, а собеседник будет вынужден что-то доказывать).

В этом случае у управленца появляется время для того, чтобы "перевести дух", успокоиться и застраховать себя от срыва при новой полеми­ческой атаке собеседника;

2) в этой же ситуации можно использовать метод игнорирования полемической атаки собеседника (т.е. как бы не заметить его наскока, намерения спорить);

3) собеседник имеет право на собственную точку зрения.

Если при изло­жении этой точки зрения его суждения вошли в противоречие с целью беседы, можно использовать:

1) метод убеждения, приводя неоспоримые аргументы и всячески подчерки­вая уважение к собеседнику;

2) критически отнестись к собственной точке зрения по данному вопросу. А если таких "иных" точек зрения окажется не одна и позиция собеседника выг­лядит очень доказательной и прочной, то впору задуматься и о методах, ис­пользуемых в беседе, и о возможности достижения запланированной цели беседы, и о правильности выбора темы. Словом, управленцу следует начать искать недостатки в себе и своей подготовке.

Следует учесть и то, что собеседник, возможно, с помощью полемики хочет втянуть управленца в какую-то интригу, в конфликтную ситуацию, возникшую у него на ра­боте или в быту.

Информация о конфликте в коллективе конкурента или в собственной организации всегда очень ценная для управленца. Но эту информацию нужно хорошо взвесить, обдумать, навести необходимые справки.

Поэтому нельзя дать втянуть себя в эту полемику, пока информация о конфликте по подверглась всестороннему анализу. В этом случае НЕЛЬЗЯ ОБЕЩАТЬ СОБЕСЕДНИКУ НЕМЕДЛЕННЫХ ДЕЙСТВИЙ. Обещайте тщательно изучить проблему и посоветоваться с руководством.

Необходимо, кстати, помнить в этом случае и о том, что в коллективе может существовать и соперничество и конкуренция между его членами, что НЕ ВСЕ КОНФЛИКТЫ РАЗРЕШАЮТСЯ К ВСЕОБЩЕМУ УДОВЛЕТВОРЕНИЮ ИХ УЧАСТНИКОВ.

Категорически запрещается:

1) становиться на сторону того или иного участника конфликта. Можно лишь высказать сожаление о конфликте;

2) сразу же делать (не разобравшись глубоко в конфликте) обобще­ния или выводы.

Следует отделять информацию о конфликте от оценочных сужде­ний собеседника о данном конфликте, от понимания им причин конфликта (хотя последнее следует учитывать при последующем анализе конфликта);

3) некритично относиться к ссылкам партнера на мнение любых авторитетов, специалистов о данном конфликте;

4) употреблять в разговоре заведомо положительно или отрицатель­но "заряженные" определения, моральные оценки и идеологические ярлыки (ти­па: "эту беспородную морду демократа я уже знаю", «этот замшелый коммунист мне знаком»).