Методы стратегического прогнозирования

Важный принцип стратегического планирования — следует разраба­тывать несколько вариантов стратегий и стратегических планов, со­ответствующих возможным прогнозным стратегическим сцена­риям развития фирмы в условиях возможных изменений внешней и внутренней среды, так как одна стратегия и план не могут учесть все возможные изменения. При изменении сценария развития менеджмент фирмы переходит к заранее разработанному альтер­нативному варианту стратегии и стратегического плана. Стратегический сценарий представляет собой прогноз состоя­ния будущей внешней и внутренней среды при определенной комбинации наиболее значимых факторов, оказывающих вли­яние на фирму.

Например, если для фирмы основными факторами воздействия явля­ются параметры спроса на ее продукцию, тарифы на энергоресурсы и нало­ги, то следует сформировать несколько сценариев наиболее вероятных ком­бинаций этих факторов и изучить ее развитие в этих условиях. Сценариев может быть несколько. Учитывать нужно как минимум три, отвечающие сле­дующим условиям:

— благоприятная стратегическая конфигурация факторов, оптимистичес­кий прогноз развития (например, рыночный спрос будет увеличиваться не менее чем на 20% в год, тарифы на энергоресурсы будут расти менее, чем на 2% в год, налоги останутся без изменений, введут льготный налог на внедре­ние новой техники);

— угрожающая стратегическая конфигурация факторов, пессимистичес­кий прогноз развития (например, рыночные спрос будет снижаться с темпа­ми не менее 10% в год, тарифы на энергоресурсы будут расти на 20% в год, налоги увеличатся в среднем на 15%);

— сбалансированная стратегическая конфигурация факторов (например, рыночные спрос будет расти 5 % в год, тарифы на энергоресурсы будут увели­чиваться на 3% в год, налоги останутся без изменений).

В основных прогнозах нецелесообразно учитывать все маловероятные варианты. При анализе слишком большого количества сценариев (их число часто исчисляется десятками и даже сотнями), можно быстро потерять глав­ное направление развития, надежные и обоснованные стратегии. Особенно это касается множества маловероятных пессимистических и оптимистичес­ких сценариев. Следует оперировать в первую очередь с наиболее вероятны­ми наилучшими, наихудшими и реально ожидаемыми комбинациями фак­торов внешней и внутренней сред.

В практике стратегического планирования применяют терминологию прогнозов: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный прогнозы. Из этого следует, что оптимистический и пессимистический ва­рианты развития менее вероятны, чем «наиболее вероятный». Но так бывает далеко не всегда. Нередко оптимистический или пессимистический про­гнозы оказываются наиболее вероятными.

В прогнозировании используют различные методы, включая экстрапо­ляцию, регрессионный анализ, построение сценариев, моделирование, моз­говую атаку, экспертные, Дельфи факторного анализа, формирование дерева проблем и решений.

Виды прогнозов включают:

1) прогнозы мегатенденций развития общества— глобальных изменений в обще­стве, влияющих на все его сферы развития. К этим тенденциям относятся:

— глобализация и интернационализация мировой экономики, исчез­новение границ для международных корпораций и их альянсов (союзов),

— переход от индустриального к информационному человеческому со­обществу в котором наиболее эффективное использование и контроль пото­ков информации является ключевым фактором успеха, информационный сервис начинает доминировать во всех областях жизни,

— растущая децентрализация экономики,

— переход к высоким технологиям в основных отраслях,

— сохранение и обострение экономических и социальных противоре­чий в обществе, поляризация богатых и бедных слоев, появление устойчивых слоев государств-лидеров, диктующих экономическую политику, поли­тические условия и государств-аутсайдеров (отстающих),

— изменение моральных и нравственных систем ценностей;

2) макроэкономические прогнозы — прогнозы изменений в мировой эко­номике и экономиках стран в целом, включают:

— оценки темпов инфляции,

— ситуации в сфере налогообложения,

— индексы и рейтинги деловой активности. Например, индекс Доу-Джонса, основанный на средневзвешенной оценке стоимости акций 30 наи­более важных компаний, включая в частности General Electric (электротех­ническая промышленность и широкий спектр диверсифицированых компаний), Exxon Corp. (крупнейшая нефтяная компания), DuPont Со. (хи­мическая промышленность) и др.;

3) техническое и технологическое прогнозирование, предусматривает оцен­ки изменения технических характеристик оборудования, новых технологий, создаваемых продуктов. Например, прогнозы мощности котлов варки целлю­лозы, пассажировместимости и грузоподъемности самолетов, количества ко­пий, производимых в минуту ксероксом (копировальным аппаратом);

4) маркетинговое прогнозирование — прогнозы доли рынка компании, ее конкурентоспособности, динамики развития конкурентов, лояльности кли­ентов марке фирмы, изменений их предпочтений, целей, интересов и вкусов;

5) экономическое прогнозирование — оценки ожидаемых доходов, цен на ресурсы, себестоимости производства, уровня оплаты труда и других эконо­мических показателей;

6) социальное прогнозирование — прогнозы, описывающие все, что свя­зано с развитием личности работника и трудовых коллективов, включая ква­лификацию работников, условия и сложность труда.

Применение современных методов прогнозирования существенно по­вышает качество стратегического управления, но на практике менеджеры редко применяют научные методы прогнозирования, больше полагаясь на свою интуицию и качественный анализ в терминах: динамичный рост, за­медление, застой, спад, кризис.

Среди методов разработки стратегических сценариев особое значение имеют методы построения деревьев сценариев на основе графов и методы многокритериального анализа риска.

Метод построения дерева сценариев основан на разработке модели, узла­ми которой являются критические для жизни фирмы события, например, по­явление новых конкурентов, изменение спроса, рост цен на ресурсы и другие значимые факторы. В зависимости от реализации того или иного события формируется новая ветвь развития. При серьезных изменениях внешней или внутренней среды фирмы возникает новый сценарий развития, который дол­жен быть обеспечен соответствующим стратегическим планом.

Исходные положения сценарного менеджмента основываются на постро­ении менеджерами моделей сценариев будущего фирмы в условиях ожидае­мых изменений внешней и внутренней среды. Когда эти изменения предска­зуемы с высокой вероятностью и общие тенденции процессов известны, то можно использовать методы количественного прогнозирования, основываю­щиеся на анализе трендов (тенденций) развития. Если же уровень неопреде­ленности факторов, влияющих на развитие фирмы высок, характер их измене­ний неясен и противоречив, то целесообразно использовать методы сценарного менеджмента.

Риск фирмы представляет собой опасность, оцениваемую веро­ятностно, при выборе определенного варианта развития поне­сти в будущем существенные потери в виде убытков, снижения конкурентоспособности, потери клиентов, ухудшения репута­ции, спаду темпов развития.

Существуют различные классификации рисков. По сферам возникнове­ния — политические, социальные, экономические, технологические. По срокам действия можно различать: краткосрочные (до 1 года), среднесроч­ные от 1 до 3 лет и долгосрочные, сроком свыше 3 лет. Следует отметить, что стратегическим риском нужно считать все опасности и угрозы для фирмы, которые влияют на нее в целом и меняют ее положение на рынке. Стратеги­ческие риски могут быть краткосрочными по длительности, но изменять всю фирму — например, при смене менеджмента компании, выходе на но­вые рынки.

Классификация рисков разделяет их также на внешние риски, опреде­ляемые внешней средой, и внутренние, зависящие от менеджмента, органи­зационной культуры, персонала, технологий и оборудования.

Также различают: допустимые риски, когда фирма даже при негативных исходах может себя восстановить; критические риски, которые влияют на судьбу фирмы в целом; и катастрофические риски, когда фирму придется ликвидировать, или она будет поглощена другой компанией.

Методы многокритериального управления экономическими рисками являются одними из основных в сценарном прогнозировании и включают оценку возможных результатов, прибылей или убытков в результате выбора фирмой той или иной стратегии. Даже в условиях всего нескольких страте­гий этот выбор довольно сложен.

 

Глава 4