Принципы и методы анализа внутренней среды фирмы

Внутренняя среда компании — это ее внутренние элементы, подсисте­мы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться.

Внутренняя среда может изучаться и описываться различными способами.

Структура внутренней среды включает:

— стратегические цели организации и стратегию, определяющие вектор ее развития;

— структуру организации, ее органы управления, подразделения, взаи­мосвязи между ними;

— оборудование, транспорт, помещения;

— процессы, включающие технологии, бизнес-процессы, процессы уп­равления и другие;

— персонал, его квалификация, трудовая активность, организационная культура, внутренние ценности.

Важным элементом внутренней среды является организационная культура, представляющая собой интеграцию внутренних ценностей, традиций, убеждений, стилей мышления, поведения и управления, осо­бенностей социального общения в организации. Каждая организация имеет свою специфическую культуру, определяемую культурой личнос­тей, в ней работающих. Сильное влияние на культуру всей организации оказывают личности руководителей, которые своим поведением и спо­собами принятия решений задают общий тон в организации. В после­дних исследованиях систем управления показано, как во многих случаях руководители переносят на культуру всей организации черты своих лич­ностей. В условиях бюрократии и автократии (диктата руководства, по­давлении личности на основе административных рычагов) развитие ком­пании останавливается, а персонал деградирует, теряя квалификацию и моральные ценности.

Типы организационных культур во многом определяются характером мышления их руководителей. Если руководитель придерживается пози­тивных ценностей, то это распространяется и на других сотрудников.

Позитивный руководитель обладает характерными чертами: открыт, прост и легок в общении, никогда не подчеркивает свое превосходство и не использует свое положение, чтобы принизить других сотрудников, объективен, честен, дорожит своим словом, терпим, не злопамятен, обладает широким кругозором, осуществ­ляет кадровую политику исходя из интересов организации и кол­лектива, внимателен к окружающим, обладает высоким уровнем квалификации и опирается на экспертную власть, легко перехо­дит к разделению властных полномочий с подчиненными, но при необходимости решения сложных проблем проявляет твердость и настойчивость, развивает децентрализацию и самоорганизацию, стремится к повышению культуры во всех направлениях деятель­ности.

Культура эффективного менеджмента основывается на бережном от­ношении к личности человека и человеческому капиталу, создает усло­вия для свободного развития и творчества, продвижения талантливых руководителей, умеющих создать гуманную среду управления, и наобо­рот, препятствует выдвижению людей, карьеристов, интриганов и кон­формистов, видящих главную цель жизни в достижении власти, карьере, использующих для этого любые средства.

Модель цепочки ценностей основана на представлении всей деятель­ности компании в виде взаимосвязанных процессов, которые влия­ют на увеличение ценности создаваемого продукта (услуга).

Каждая стратегия определяет свою структуру цепочки и распределение затрат по ее элементам, формирование общей ценности товара или услуги. Цепочка ценностей, которую также называют цепочкой добавленной цен­ности (value added), включает пять основных видов деятельности и четыре вспомогательных.

Основные виды деятельности:

— логистика, поставки ресурсов компании, складирование, внутренняя транспортировка сырья и товаров;

— операции, производственная деятельность, производство продукции или создание услуг, преобразование ресурсов в товар или услугу;

— материально-техническое снабжение, доставка товаров потребителям и на склады;

— маркетинг и продажи;

— послепродажное обслуживание клиентов.

Поддерживающие (вспомогательные) виды деятельности обеспечивают выполнение основных и обслуживают всю организацию:

— инфраструктура компании, общие управленческие виды деятельности;

— управление человеческими ресурсами, подбор, расстановки и повы­шение квалификации кадров;

— разработка технологий, новых процессов, приобретение новых техно­логических линий;

— материально-техническое снабжение компании.

Анализ внутренней среды компании на основе модели цепочки ценно­стей целесообразно проводить следующим образом.

1. Строится модель процессов, которые распределяются по вышеука­занным видам. Модель цепочки ценностей конкретной компании может отличаться от указанной выше, включать другие, конкретные видыдеятель-ности. По каждому виду деятельности оценивается прирост создаваемой ценности и соответствующие затраты.

2. Проводится анализ эффективности затрат. Затраты сопоставляются с создаваемой добавленной ценностью и определяются слабые звенья компа­нии. Часто большие затраты производятся на создание малой ценности, и наоборот. Нередко все подразделения фирмы, за исключением одного, со­здают высокую добавленную ценность, и всего лишь в одном звене конеч­ный продукт существенно обесценивается.

3. Цепочка ценностей компании сравнивается с цепочкой ценностей основных конкурентов, определяются сильные и слабые стороны фирмы.

Также целесообразно изучать соединение цепочки ценностей фирмы с цепочками ценностей поставщиков и заказчиков, клиентов, сетей сбыта и других организаций, влияющих на движение продукции к клиенту.

4. Разрабатывается стратегия развития цепочки ценностей. В ходе ана­лиза следует изучить целесообразность инвестирования тех или иных звень­ев компании. Если инвестиции и затраты создают малый прирост создавае­мой стоимости по сравнению с планом или с конкурентами, нужно создать рабочую группу по изучению проблемы.