Динамичная модель стратегического менеджмента для МСП

По мнению некоторых специалистов, ряд моделей был специ­ально разработан дтя стратегического менеджмента в малом бизне­се (Linneman, 1980; Green и Jones, 1982; Shuman и Seeger, 1986;

Aram и Cowan, 1990; Foster, 1993; Berry, 1998; Beal, 2000). Строго говоря, между моделями стратегического менеджмента для малого предприятия, предложенными этими авторами, нет принципиаль­ной разницы. В качестве основы все они используют аналогичные концепции. Многие из концепций и методик, касающихся страте­гического менеджмента, были разработаны и с успехом применены на предприятиях. В связи с тем, что менеджеры прилагают усилия, чтобы как можно лучше приспосабливаться к постоянно изменяю­щимся условиям мира бизнеса, их компании, как правило, прохо­дят через четыре стадии развития стратегического менеджмента, а именно: финансовое планирование, планирование на основании прогнозов, планирование, ориентированное на внешнюю среду (стратегическое планирование) и, наконец, стратегический ме­неджмент (Dyson и O'Brien, 1998). По своей сущности стратегиче­ский менеджмент состоит из четырех основных элементов: тща­тельного исследования (сканирования) среды, формулирования стратегии, реализации стратегии, оценки и контроля (Wheelen и Hunger, 1998). Сканирование среды — это своего рода мониторинг, оценка и распространение информации, полученной во внешней и внутренней среде, среди ключевых фигур корпорации. Цель этого процесса — выявление стратегических факторов, тех элементов внеш­ней и внутренней среды, которые определяют будущее корпорации.

Самый простой способ провести сканирование среды бизнеса — применить SWOT-анализ. Формирование стратегии представляет собой разработку долгосрочных планов для эффективного управле­ния возможностями и угрозами внешней среды на основе корпора­тивных преимуществ и недостатков. Формирование стратегии включает определение корпоративной миссии, постановку дости­жимых целей, разработку стратегии, выработку руководящих прин­ципов политики. Реализация стратегии представляет собой процесс, в ходе которого стратегии приводятся в действие путем разработки программ, подготовки бюджета и рабочих процедур (Phillips и Moutinho, 2000). Процесс этот может включать изменения общей культуры, структуры и руководства организации (Peel и Bridge, 1988).

Наконец, оценка и контроль — это процесс, посредством кото­рого осуществляется мониторинг деятельности корпорации и ее результатов, чтобы сопоставить фактическую эффективность деятельности с желаемой. Несмотря на то что оценка и контроль яв­ляются заключительными элементами стратегического менеджмен­та, они могут также способствовать выявлению слабых мест в уже реализованных стратегических планах и стимулировать повтор всего процесса. Концептуальной основой для разработки модели страте­гического менеджмента для МСП стали исследования специалистов в данной области, собственные наблюдения авторов, а также ре­зультаты первого эмпирического обследования электронной промышленности Великобритании. По мнению авторов книги, это обеспечило вполне реалистический и структурированный формат, определивший направление исследования стратегий МСП по по­следовательным стадиям, начиная с получения полного представле­ния об общей ситуации (осведомленности), переходя затем к фор­мированию стратегии и ее реализации и заканчивая контролем и совершенствованием стратегии.

По традиции все модели процесса стратегического менеджмента стремятся ответить на шесть основных вопросов: чем мы хотели бы заняться? каково наше положение в данный момент? чего бы мы хотели добиться? каким образом мы намереваемся это сделать? ка­кой путь будет наилучшим? и, наконец, следует ли нам вообще с этим связываться?

Большинство моделей процесса стратегического менеджмента основываются на широком толковании понятия «заинтересованные лица, выгодополучатели» и скорее движимы соображениями конку­ренции, нежели ориентированы на потребителя. Динамичный стра­тегический менеджмент для МСП, как разновидность более общей модели базового стратегического менеджмента, представлен моде­лью стратегического менеджмента, основанной на ценности потре­бителя (рис. 17).

Динамическая модель стратегического менеджмента МСП включает четыре стадии:

1) осведомленность — понимание стратегической ситуации;

2) формулирование стратегии — разработку подходящих стратегий;

3) реализация стратегии — претворение в действительность вы­бранных стратегий;

4) контроль и совершенствование стратегии — обзор результатов и выводы для последующего совершенствования стратегии. Модель динамичного стратегического менеджмента для МСП описывает процесс, посредством которого МСП определяют свои намерения, цели и желательный уровень достижений; решают, ка­кие действия следует предпринять для своевременного достижения поставленных целей, часто — в условиях переменчивой внешней среды; предпринимают эти действия и оценивают скорость про­движения вперед путем оценки результатов. Это создает основу для обучения на собственном опыте в интересах дальнейшего совер­шенствования. В соответствии с моделью можно предположить, что процесс стратегического менеджмента в МСП составляет динамич­ную последовательность:

• анализ текущего положения МСП в контексте их продукции, рынков, характерных конкурентных преимуществ, личных це­лей владельца-руководителя и, следовательно, определение миссии, целей и ценностей для удовлетворения потребителей;

Рис. 17.Динамичная модель стратегического менеджмента для МСП

• анализ внешней среды — оценка возможностей и угроз, которые представляют конкуренты, поставщики, социально-политическое влияние экономики, а также влияние технологии, что позволит повысить ценность продукции МСП для потребителей;

• анализ внутренней среды — оценка внутренних возможностей, преимуществ и слабых мест;

• определение ключевых факторов, способствующих повышению эффективности, и стратегических проблем компании, которые могут оказать влияние на направление ее будущего движения;

• определение стратегических альтернатив целей и главных стра­тегий;

• осуществление изменений для улучшения процесса (продуктов и услуг) увеличения человеческих возможностей;

• мониторинг усовершенствования потребительской ценности и эффективности бизнеса;

• анализ результатов примененных стратегий и извлечение уро­ков в целях совершенствования стратегического менеджмента (т.е. качества принятия решений) в будущем. Восемь основных шагов, которые мы только что рассмотрели, действительно помогают правильно расставить приоритеты в дейст­виях компании, желающей преуспеть за счет разработки и приме­нения конкурентной стратегии, последовательно осуществляющей процессы формирования, реализации и оценки стратегий — это не только обеспечит удовлетворение потребителей, но также позволит извлечь уроки из своих предшествующих действий и создаст основу для последующего совершенствования стратегических способностей компании.