Матрица бизнес-профиля фирмы AD Little

Другой инструмент стратегического анализа разработала не менее известная фирма Arthur D. Little. Эта матрица основана на двух измерениях — рыночной/конкурентной позиции

и зрелости отрасли. Стадии развития отрасли народного хозяйства напоминают жизненный цикл продукта — 4 стадии от «зарождения» до «старения». Конкурентные позиции имеют 5 категорий: от слабой до доминантной. На пересечении измерений позиционируются стратегические зоны хозяйствования, определяются их ключевые характеристики и стратегии их развития. Матрица AD Little изображена в таблице 16.

Таблица 16 Матрица AD Little

	Стадия жизненного цикла отрасли
Зарождение	Рост	Зрелость	Старение
Конкурентная позиция	Доминантная
Сильная
Предпочтительная
Существенная
Слабая

 

Матрица фирмы Shell International

Данный инструмент используется для стратегического анализа и решения стратегических и политических вопросов предприятия и основан на двух измерениях: прибыльность СЗХ и конкурентная позиция, занимаемая фирмой в этой стратегической зоне. Эти два измерения конструируются из многих факторов, которые неодинаковы для различных отраслей, что делает этот инструмент достаточно гибким для применения в соответствующих условиях.

Прибыльность определяется ростом и качеством рынка. Качество рынка определяется прошлой прибыльностью сектора и структурными характеристиками, такими, как насыщенность сектора фирмами-конкурентами, вероятность дифференциации продукции, степень взаимозаменяемости продукции сектора, степень концентрации, фрагментация рынка, легкость смены поставщиков, стоимостные и технологические барьеры входа на рынок и другие.

Конкурентная позиция определяется такими факторами, как доля рынка, производственные мощности, научно-исследовательские мощности.

Позиционируя различные СЗХ в такой матрице, можно определить, какую стратегию избрать для каждой из стратегических зон и для общей стратегии фирмы. В таблице 4.3.2 представлена матрица Shell с указанием целесообразных стратегий для каждого вида бизнеса.

Таблица 17 Матрица Shell

	Перспективная прибыльность сектора
Непривлекательная	Средняя	Привлекательная
Конкурентная позиция	Слабая	Дивестирование	Постепенный уход	Удвоение инвестиций или уход
Средняя	Постепенный уход	Поддержание и развитие бизнеса	Увеличение инвестиций
Сильная	Генерация доходов	Развитие бизнеса, лидерство	Инвестирование

 

Деловой экран McKinsey/GE

Деловой экран разработан совместно консалтинговой фирмой McKinsey и компанией General Electric. Данный инструмент стратегического анализа представляет собой матрицу с двумя измерениями:

· сильные стороны компании в данной стратегической зоне хозяйствования;

· привлекательность сектора экономики (СЗХ).

Оценка СЗХ по данным измерениям осуществляется на основе анализа нижеследующих факторов.

Для оценки сильных сторон компании:

· размер рынка;

· рост рынка;

· доля рынка;

· конкурентная позиция;

· прибыльность;

· технологическая позиция;

· деловой образ;

· кадровый потенциал.

Для оценки привлекательности сектора:

· размер сектора;

· ценовые тенденции;

· рост рынка;

· диверсификация рынка;

· конкурентная структура;

· норма прибыли;

· технические и инновационные тенденции;

· социальные факторы;

· экологические требования;

· правовые аспекты.

В результате определения позиции каждой из СЗХ фирмы можно определить стратегии действий на каждой из них.

Условная матрица делового экрана изображена на рисунке 4.3.4.

 

Матрицы Ансоффа и Портера

Другим известным инструментом стратегического анализа является матрица И. Ансоффа, с помощью которой можно исследовать общие очертания стратегий для тех или иных тенденций развития компании или отдельных стратегических зон хозяйствования, а также круг проблем, связанных с развитием фирмы. Если предприятие собирается занимать новый рынок без изменения продукта, то следует реализовывать стратегию проникновения на рынок. Если компания желает осваивать как новый продукт, так и новый рынок, то следует придерживаться стратегии диверсификации. И так далее в соответствии с таблицей 18, изображающей матрицу Ансоффа.

 

Таблица 18 Матрица Ансоффа

Рынок	Продукт
Старый	Новый
Старый	Проникновение на рынок	Развитие продукта
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

 

Для более частного анализа возможных стратегий действий компании в целом или в отдельных стратегических зонах хозяйствования часто используется матрица М. Портера, изображенная в таблице 19. Для освоения целого сектора рынка целесообразно применять либо стратегию дифференциации, либо стратегию лидерства по издержкам, в зависимости от того, как компания собирается расширять долю рынка (или от того, какой вид конкуренции преобладает в данном секторе) — ценовыми способами (низкие издержки по сравнению с конкурентами) или неценовыми (выделяя своеобразие продукта с точки зрения потребителей).

 

Таблица 19 Матрица Портера

	Неценовая конкуренция (своеобразие продукта с точки зрения потребителя)	Ценовая конкуренция (низкие издержки по сравнению с конкурентами)
Осваивается сектор	Стратегия дифференциации	Стратегия лидерства по издержкам
Осваиваются отдельные сегменты рынка	Концентрация на основных моментах (стратегия ниши)

 

После анализа стратегического портфеля с использованием одной или нескольких из предложенных выше матриц целесообразно оценить гибкость стратегического портфеля. Под гибкостью стратегического портфеля понимается способность последнего устойчиво функционировать при тех или иных изменениях внешней среды.