Методы проектирования и оценки эффективности организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации. Речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла орга­низации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и дос­тигать своих целей с высокой эффективностью.

В процессе проектирования оргструктур управления орга­низацией, как правило, решаются следующие задачи:

­ опреде­ление типа структуры управления;

­ уточнение состава и коли­чества подразделений по уровням управления;

­ численность административно-управленческого персонала;

­ характер соподчиненности между звеньями организации;

­ расчет затрат на содержание аппарата управления.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

­ анализ оргструктур;

­ проектирование;

­ оценка эффективности.

Первый этап - анализ оргструктур. Анализ действую­щей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Те определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

Принципы управления - соотношение между централи­зацией и децентрализацией (Сколько и какие решения прини­маются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управ­ления?);

Аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномо­чий и ответственности, выделение в самостоятельные струк­туры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

Ф ункции управления - усиление стратегического пла­нирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контро­ля за качеством продукции, привлечение работников к уп­равлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность - изменение технологичес­кого процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

Второй этап — проектирование оргструктур. Методи­ческие подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

­ аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

­ экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

­ структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

­ организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Требования к организационной структуре

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее эле­ментов.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии:

­ аналитическую (изучение существую­щей практики и требований к построению оргструктур);

­ проек­тную (проектирование (моделирование) структуры управления);

­ организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).