Guardian Engineering

Лу Калдерон, технический руководитель Guardian Engineering, был вне себя. Проблема, с которой он неожиданно столкнулся, оказалась сложной и вдобавок сугубо личной. Его подчиненный, Джо Старк, работал в компании уже пятнадцать лет, работал надежно и никогда не допускал серьезных ошибок. Но в последнее время начались сбои. Несмотря на жесткую политику компании в отношении про­гулов, Джо прогуливал чуть ли не каждый понедельник. Раз или два от него явно пахло алкоголем, и Лу подозревал, что именно в этом и кроется проблема. Несколь­ко коллег подтвердили, что Джо выпивает, однако сам Лу еще ни разу не уличил Джо в излишнем пристрастии к спиртному.

Лу дважды разговаривал с подчиненным по поводу его прогулов и неудовлетво-штельной работы. Пытаясь выявить суть проблемы, он поинтересовался у Джо его -емейными отношениями, рабочими условиями. Джо просто сказал, что все у него нормально. После второй беседы Лу написал служебную записку, в которой выска-w свои опасения, и вложил ее в личное дело Джо. Пару недель тот работал лучше, ^[о вскоре вернулся к прежнему состоянию.

Если у Джо действительно были проблемы с алкоголем, следовало принять какое-^г° Р^еШение. Можно было уволить его, потому что поведение алкоголика непредска-

Часть 3. Планирование

Глава 9. Принятие управленческих решений

 

зуемо. Второй вариант — прямо высказать ему подозрения и сказать, что всем ра­ботникам компании известно о его беде, третий — отправить Джо к частному врачу. А еще можно было сделать ему «последнее предупреждение» — еще один прогул или ошибка в работе — и он уволен.

Ситуацию усложнял тот факт, что Лу относился к Джо как к другу, а также как к старшему по возрасту человеку. С другой стороны, он понимал, что его решение должно учитывать прежде всего интересы компании. Но менеджмент не выработал четкой политики в отношении алкоголизма, а потому принимать решение было еще труднее. Лу подумывает о том, чтобы обсудить проблему со старшими менеджера­ми и получить их прямое указание. А еще он размышляет о необходимости допол­нительной информации о проблеме. Следует что-то делать, но вот что?

ВОПРОСЫ

1. Относится ли решение, с которым столкнулся Лу Калдерон, к программируемым?

2. Как должен поступить Лу? Следует ли ему попытаться получить дополнительную
информацию, или выбрать один из имеющихся вариантов решения?

3. Как бы вы поступили в подобной ситуации? Почему?

Когда Дрю Пирсон, принимающий команды Dallas Cowboys (американский фут­бол), играл в своем третьем национальном финале «Супер Боул», он и представить себе не мог, что десять лет спустя он будет занимать должность исполнительного директора одной из ведущих компаний по производству спортивной одежды и экипировки. «Когда я уходил из профессионального футбола, то думал, что мне придется забыть о высоких заработках. Но за последние два года доходы DPC (Drew Pearson Companies) удвоились. Конечно, не обошлось без трудностей, но благодаря тому, что мы уделяем пристальное внимание буквально каждому аспекту нашей деятельности, нам удалось поддерживать высокие темпы развития и получить кон­курентные преимущества».

В чем состоят успехи DPC? Компания — одна из шести счастливиц, имеющих официальные лицензии от ведущих ассоциаций профессионального спорта Север­ной Америки Национальной футбольной лиги, Национальной баскетбольной ассо­циации, Высшей бейсбольной лиги и Национальной хоккейной лиги. DPC — един­ственная американская компания, обладающая правами на использование торговых марок Walt Disney Company по всему миру. В 1995 г. она поставила 7500 компаний розничной торговли США более 30 млн модных кепок (в 1994 г. число оптовых покупателей составляло 6 тыс. компаний).

Высокие показатели компании — результат последовательного развития ряда стра­тегий. Вот как Кен Шед, президент DPC, описывает первые ее шаги: «Drew Pearson Enterprises появилась на свет в 1985 г. У нас была весьма специфическая стратегия: мы хотели продавать одежду школам по всему Техасу. Мы полагали, что этот рынок послу­жит полигоном, на котором мы допустили все возможные ошибки, а затем выйдем н; колледжи и коммерческие фирмы. Да, в самом начале наш рынок был весьма ограни­чен... Но мы неустанно учились и очень быстро вышли на уровень профессиональных команд. Нам доверяют партнеры во всем мире. Если выходишь в мир торговли с такими

лицензиями (НФЛ, ВБЛ, НБ А, НХЛ и Disney), сразу привлекаешь внимание крупных покупателей. Доверие, качественные товары и хорошие цены — основа нашего успеха».

Конечно, при таких могучих лицензиарах компания просто не могла не поддержи­вать с ними тесных взаимоотношений. Майк Рассел, исполнительный вице-прези­дент по маркетингу, говорит: «Мыв DPC фокусируемся на конкретных потребностях наших партнеров по лицензиям (NFL и Walt Disney) и крупнейших покупателей (Kmart и Foot Locker). Мы узнаем их цели и как мы можем помочь им их достичь».

Даже когда компания была готова к заключению соглашений с крупнейшими спортивными организациями, она продолжала поиск наиболее выгодных стратегий дифференцирования. Одной из них стала покупка лицензии на использование пер­сонажей мультфильмов Walt Disney, и первым из них (по продажам) стал Микки Маус. Двойственная стратегия (спортивные логотипы и герои мультфильмов) ос­ложняет разработку товаров, но в конечном итоге она превратилась в одно из основ­ных конкурентных преимуществ DPC. По словам К. Шеда, конкуренты из года в год повторяют один и тот же дизайн бейсболок, а его компания сделала ставку на уни­кальные яркие замысловатые бейсболки. Дизайн кепок меняется очень быстро. «Мы превратили простую кепку в модную, стильную вещь, ставшую одним из основных объектов торговли», — говорит К. Шед.

Чего же стоит разработка нового дизайна раз в 3-4 месяца, даже если кепки пользуются большим спросом? DPC использует самую сложную компьютерную технологию, позволяющую дизайнерам (все они — молодые люди) создавать трех­мерное изображение, которое можно как угодно вращать на экране монитора и «смотреть, как оно выглядит спереди, а как сзади». Основные производственные мощности компании размещены за пределами США, но это не проблема: та же тех­нология позволяет практически мгновенно пересылать чертежи на фабрики. DPC тщательно подходит к выбору и контролю за производителями и может при необ­ходимости отказаться от услуг субподрядчиков, изменить дизайн, перенастроить оборудование и уж конечно своевременно его обновлять.

DPC считается лидером в сфере производства спортивных головных уборов, но компания продолжает поиск новых направлений. Помочь подольше удержать про­дукцию на прилавках магазинов призвана глобальная стратегия компании. Имея продукт, который знают во всем мире (Микки Маус — он и в Африке Микки Маус), и растущий спрос на американские товары за рубежом, компания обеспечи­ла себе надежную опору в бизнесе. Или, как говорит М. Рассел, «...если компания стремится заработать на своем товаре, она обязана быть глобальной».

ВОПРОСЫ

1. Опишите корпоративную стратегию DPC. В чем состоят ее стержневые компетенции?

2. Какие конкурентные силы воздействуют на DPC7

4 марта 1996 г. журнал «Fortune» в очередной раз назвал Centex Corporation одной из самых выдающихся компаний США в сфере машиностроения и строительства (118 место по «уровню вызываемого восхищения»). Рейтинг составляется на основе

'. Как жизненный цикл продуктов компании влияет на ее стратегию?

Часть 3. Планирование

Глава 9. Принятие управленческих решений

 

опроса более чем 10 тыс. высших руководителей компаний, внешних директоров и финансовых аналитиков.

Что отличает Centex от других компаний? Это крупнейшая строительная орга­низация, специализирующаяся на возведении жилых домов в США. Это пятый по величине подрядчик по строительству прочих зданий и сооружений. Компания производит и реализует цемент, товарный бетон, гипсовые плиты и другие строй­материалы. Centex была основана в 1950 г. в Далласе, в 1969 г. стала акционерной компанией и с тех пор стремительно развивается, превратившись к 1995 г. в конгло­мерат из предприятий различных отраслей (строительство домов, заключение до­говоров подряда и субподряда, финансовые услуги, торговля недвижимостью).

Стратегия Centex предполагает ведение операций на самых разных (с точки зрения географии и экономики) рынках. Компания прочно обосновалась в 50 городах 20 штатов. Площадь жилых домов варьируется от 100 до 650 кв. м. В то же время доля компании в общем строительстве новых домов в США не превышает 1 %. Помимо жилых зданий Centex занимается и крупными общественными и частными проек­тами, в числе которых международный аэропорт Орландо, штаб-квартира Clorox Company и Музей искусств Далласа.

Принятые в компании правила действий на случай чрезвычайных обстоя­тельств прекрасно иллюстрирует ее реакция на повышение процентных ставок (а следовательно, и процентов по закладным). В 1995 г. Centex нашла возможности для повышения цен при незначительном сокращении объемов продаж, что позво­лило ей сохранить прибыльность. Компания ужесточила контроль над запасами, сократила накладные расходы и отказалась на время от планов по расширению деятельности.

Очевидно, что планы действий в непредвиденных обстоятельствах — сильная сторона Centex. To же можно сказать и о планах на более отдаленное будущее. В 1995 г. часть сотрудников компании приняла участие в работе групп, основная задача которых состояла в поиске новых возможностей для Centex. Кому же как не работникам, добровольно вызвавшимся участвовать в дискуссиях, решать бу­дущее компании?!

Вступительные сессии групп проводил Ларри Хирш, председатель совета директо­ров и исполнительный директор Centex. Он определял цели каждого обсуждения и предлагал участникам, так сказать для разминки, несколько творческих упражнений. Эти встречи преследовали следующие цели: 1) участие в творческом процессе; 2) получение информации о том, какие неудовлетворенные потребности людей в возрасте 30 лет и старше могут быть использованы для создания новых товаров и услуг; 3) получать удовольствие! Все группы должны были составить список универ­сальных потребностей и определить те из них, которые нуждаются в более полном удовлетворении. Затем, получив списки «наименее удовлетворенных потребностей», команды выбирали наиболее интересные для своих участников темы. Наконец, в третьем раунде проводились мозговые атаки по выявлению идей новых товаров и услуг.

К числу выработанных идей относится и концепция, названная одной группой «Са­модостаточное сообщество». Речь идет о комплексе жилых зданий, в котором оказы­ваются все необходимые услуги: медицинские, торговля, питание, в нем есть бассей-

ны, зоны отдыха и развлечений. Традиционным объектам внимания людей (лужай­кам перед домом) пришел на смену общий сад на крыше, за которым ухаживают все, кто пожелает.

Американцам еще предстоит увидеть, как Centex реализует идеи своих работни­ков. Но уже сегодня можно сказать, что взгляд в будущее — характеристика успеш­ной компании. Имея прочную финансовую базу (благодаря консервативному под­ходу к кредитованию и прочим денежным процедурам), Centex может себе позволить и помечтать.

ВОПРОСЫ

1. Какой подход к планированию исповедует Centex: традиционный или один из более
современных?

2. На основании того, что вы узнали о компании Centex из этого рассказа, составьте
изложение ее миссии.

3. Если бы вы работали в какой-либо компании, как бы вы отнеслись к возможнос­
ти участия в фокус-группах наподобие тех, что используются в Centex? Почему?
Какие выгоды получает Centex, которая привлекает своих работников к этому
процессу?

Источники: Centex Some Times, Employee Newsletter, Centex Corporation, vol. 7, No. 1, March 7, 1995 and vol. 7, No. 2, July 1, 1995; M. F. Van Breda and D. Jobe, Centex, American Institute of Certified Public Accountants, Case no. 92-12.

Для торговой компании Pier 11mports 1996 г. стал рекордным как по выручке, так и по доходам. На телевидении прошла первая рекламная компания, значительно расширился ассортимент предлагаемых в ее магазинах товаров, приток покупате­лей существенно увеличился. Как это удалось Pier 1? И что ее ждет в будущем?

В начале 1980 гг. в руководстве Pier 1 возникли разногласия по поводу имиджа компании и ассортимента представляемых ею товаров, и ее новому президенту Кларку Джонсону было поручено осуществление столь необходимых перемен. Его амбициозная программа (принятая в 1985 г.), помимо всего прочего предусматри­вала удвоение числа магазинов и введение кредитной карточки «Привилегирован­ный покупатель Pier 1».

Основной упор в этом стратегическом плане делался на маркетинг целевых сегмен­тов рынка, улучшение и расширение товарного ассортимента, развитие и внедрение ювых корпоративных систем. С тех пор компания вложила в эти системы более £1 миллионов долларов. Например, с помощью новых систем в магазинах и распре-йлительных центрах удалось снизить объемы запасов. Обслуживание покупателей «много улучшилось благодаря использованию новых интеллектуальных кассовых

ьпаратов, упрощающих ввод цены покупки, обработку кредитных карт, коммуни­кации с соседними магазинами компании. Но нигде инвестиции в различные систе­мы не дали такого результата, как в логистике. Контроль за движением товара осуще­ствляется теперь постоянно: от выписывания заказа за рубежом, доставки в один из

JU2

Часть 3. Планирование

|-_лава 9. Принятие управленческих решений

 

шести огромных распределительных центров до розничных магазинов. Это позво­ляет существенно сэкономить на затратах.

Так что, у Pier 1 не было трудностей? Еще как были! В 1990 году вместе с общим спадом в экономике США упала и покупательская активность потребителей. Как и другие розничные торговцы, Pier 1 сфокусировалась на контроле затрат и повыше­нии эффективности работы. И к 1992 г., году 30-летия фирмы, в отчетах о прибы­лях вновь появились положительные результаты. В начале 90-х компания еще раз инвестировала средства в обширную программу стратегического планирования.

Пожалуй, любой американец, который хотя бы раз побывал в магазинах Pier 1 наверняка оставил там часть своих денег. Неудивительно, что Pier 11mports является одной из ведущих розничных торговых компаний США. В 1996 финансовом году объем продаж мебели в магазинах компании составил $ 811 млн. Она владеет 700 магазинами в США, Пуэрто-Рико, Канаде и Мексике, в них продается более 4500 наименований товаров (ежегодное обновление составляет 50 %), которые импор­тируются из более чем 40 стран мира.

Каковы текущие планы руководства? В корпоративной программе «Стратегия прибыльного глобального развития» утверждается, что «к 2000 г. число розничных магазинов Pier 11mports в Северной Америке достигнет 400, компания начнет выхо­дить на новые мировые рынки как посредством прямых инвестиций, так и создавая совместные предприятия». К числу международных проектов Pier 11mports отно­сятся партнерство с компанией со схожим названием Pier — лондонская сеть роз­ничных магазинов, торгующих импортными товарами, а также собственные бутики в некоторых магазинах Sears de Mexico. Кроме того, компания разрабатывает новую концепцию торговли. Новый торговый центр The Market of Pier 1 будет предлагать более дорогие товары, при этом уступая по площади обычным магазинам Pier 1.

В корпоративном стратегическом плане компании указываются следующие цели на 2000 г.

* Объем продаж $ 1,25 млрд, чистая прибыль $ 75 млн.

» Прямые инвестиции в открытие магазинов Pier 11mports в ряде стран.

«Расширение присутствия Pier 11mports в Юго-Восточной Азии, Мексике, Централь­ной и Южной Америке в форме франчайзинговых и совместных предприятий.

* Выход на новые специализированные рынки в Северной Америке.

» Создание системы заказов, логистики и распределения в Сингапуре (с целью укреп­ления источников международных поставок).

Компания разработала специальные правила результатов выполнения программы: «В 2000 г. мы должны будем оглянуться назад и убедиться, что:» нам удалось превысить плановые финансовые показатели;

«мы определили для себя глобальные возможности, действовали разумно и повысили внутреннюю ценность Pier 11mports;

* мы по-прежнему готовы идти навстречу желаниям и потребностям покупателей;

* мы фокусировали усилия на стратегии прибыльного роста через расширение рынка,
открытие новых магазинов, максимизацию рентабельности уже существующих и
лояльность наших покупателей».

ВОПРОСЫ

1. Какие функциональные стратегии использует Pier 11mports! Какие из них отражают
стержневые компетенции компании?

2. К чем состоит основная стратегия Pier 11mports!

3 Нам известны корпоративные цели Pier 1. Какие цели более низких уровней, скажем на уровне регионов или функциональных областей, вы могли бы предложить?

Литература

¹ Robert D. Hof, «The Education of Andrew Grove», Business Week, January 16,1995,60-62.

² John R. Emshwiller and MichaelJ. McCarthy, «Coke's Soda Fountain for Offices Fizzles,

Dashing High Hopes», The Wall Street Journal, June 14,1993, Al, A6.

³ Ronald Graver, «Fat Times for Studios, Fatter Times for Stars», Business Week, July 24,
1989,48.

⁴ JeanAubin, «Scheduling Ambulances», Interfaces 22, March-April 1992,1-10.

⁵ Herbert A, Simon, The New Science of Management Decision, New York: Harper & Row,
1960;/omes G. March and Herbert A. Simon, Organizations, New York: Wiley, 1958; Herbert
A. Simon, Models of Man, New York: Wiley, 1957; Herbert A. Simon, Administrative Beha­
viour, 2d ed., New York: Free Press, 1957

⁶ John Taylor, «Project Fantasy: A Behind-the-Scenes Account of Disney's Desperate

Battle against the Raiders», Manhattan, November 1984.

⁷ James W. Fredrickson, «Effects of Decision Motive and Organizational Performance Level
on Strategic Decision Processes», Academy of Management Journal 28, 1985, 821-843;
James W. Fredrickson, «The Comprehensiveness of Strategic Decision Processes: Exten­
sion, Observations, Future Directions», Academy of Management Journal 27,1984,445-
466;/ames W. Deanjr. and Mark P. Sharfman, «Procedural Rationality in the Strategic
Decision-Making Process», Journal of Management Studies 30, no. 4, July 1993.

⁸ JerryJakuvovics, «Rising Stars in Toys and Togs», Management Review, May 1987,19-20.
' C. Kepner and B. Tregoe, The Rational Manager, New York: McGraw-Hill, 1965.

¹⁰ Robert Tomsho, «How Greyhound Lines Re-Engineered Itself Right into a Deep Hole»,
The Wall Street Journal, October 30,1994, Al.

¹¹ David Woodruff with Karen Lowry Miller, «Chrysler's Neon», Business Week, May 3,
1993,116-126.

¹² Brian O'Reilly, «J&J Is on a Roll», Fortune, December 26,1994,178-191.

¹³ Glen Whyte, «Decision Failures: Why They Occur and How to Prevent Them», Academy
of Management Executive 5, no. 3,1991, 23-31; Betsy D. Gelb and Gabriel M. Gelb, «New
Coke's Fizzle — Lessons for the Rest of Us», Sloan Management Review, Fall 1986,71-76;
Shona McKay, «When Good People Make Bad Choices», Canadian Business, February
1994,52-55.

⁴ V. H. Vroom and Arthur G.Jago, The New Leadership: Managing Participation in Organi­zations, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1988.

¹⁵ R. H. G. Field, «A Test of the Vroom-Yetton Normative Model of Leadership», Journal of Applied Psychology, October 1982, 523-532; R. H. G. Field, «A Critique of the Vroom-

Часть 3. Планирование

Yetton Contingency Model of Leadership Behavior», Academy of Management Review 4,1979,249-257.

¹⁶ Jennifer T. Ettling and Arthur G.Jago, «Participation under Conditions of Conflict: More
on the Validity of the Vroom-Yetton Model», Journal of Management Studies 25,1988,
73-83: Madeline E. Heilman, Harvey A. Homsteinjack H. Cagejudith K. Herschlag, «Reac­
tions to Prescribed Leader Behavior as a Function of Role Perspective: The Case of the
Vroom-Yetton Model», Journal of Applied Psychology, February 1984, 50-60; Arthur G.
Jago and Victor H. Vroom, «Some Differences in the Incidence and Evaluation of Part­
icipative Leader Behavior», Journal of Applied Psychology, December 1982,776-783.

¹⁷ Tom Richman, «One Man's Family», Inc., November 1983,151-156.

¹⁸ Irving L.Janis, Group Think. 2d ed., Boston: Houghton Mifflin, 1982, 9; Glen Whyte,
«Groupthink Reconsidered», Academy of Management Review 14, 1989, 40-56; Brian
Mullen, Тага Anthony, Eduardo Salasjames E. Driskell, «Group Cohesiveness and Quality
of Decision Making: An Integration of Tests of the Groupthink Hypothesis», Small Group
Research 25, no. 2, May 1994,189-204.

¹⁹ Woodruff v/itli Miller, «Chrysler's Neon».

²⁰ Aimee L. Stern, «Why Good Managers Approve Bad Ideas», Working Woman, May 1992,
75,104.