Снежный ком проблем Greyhound Lines

Все знали, что у Greyhound Lines (автобусные перевозки в США) проблемы. Компания приносила ничтожную прибыль, не имела возможности отправлять в рейсы полупустые

автобусы, равно как и не могла позволить себе держать в резерве дополнительные машины и водителей на случай возрастания пассажиропотоков. Автобусные станции порой напо­минали концлагеря: работники потешались над пассажирами, игнорировали их, небреж-да обращались с багажом. Менеджмент компании разработал план реорганизации, на­правленный на сокращение операционных издержек и повышение качества обслуживания предполагавший массовые увольнения служащих, закрытие нерентабельных маршру-ов отказ от некоторых услуг, а также компьютеризацию всех операций, начиная от резер­вирования билетов и заканчивая составлением графика движения автобусов.

Технические специалисты призывали повременить с внедрением системы компьютер­ного резервирования мест, получившей название «Поездки», что позволило бы устранить ошибки в чрезвычайно сложном программном обеспечении. Но недостатки в ПО были не единственной проблемой. Операторы терминалов порой не имели даже среднего образова­ния. Для того чтобы эффективно использовать возможности новой системы, они должны были пройти углубленное обучение. Некоторых менеджеров волновал вопрос о том, что у пассажиров Greyhound, людей далеко не богатых, может не оказаться кредитных карточек или даже телефона, чтобы воспользоваться «Поездками». Но развертывание системы про­должалось. Руководство оправдывало это необходимостью повышения уровня обслужи­вания, удобством покупки билетов и возможностью резервирования мест в автобусах. Но то, что получилось в итоге, напоминало, скорее, кошмарный сон. Время ответа операторов Greyhound т телефонные звонки резко возросло. Многие потенциальные клиенты попро­сту не имели возможности дозвониться до операторов, так как новый коммутатор работал с ошибками. Многие пассажиры приезжали на станцию и хотели, как обычно, купить билеты прямо перед отправлением, но компьютеры постоянно «зависали». На распечатку билета уходило по 5 минут. Пассажиры простаивали в очередях, им приходилось бросать свой багаж, они пропускали автобусы при пересадках, были вынуждены ночевать на авто­бусных станциях. Об отношении к ним персонала и говорить нечего: сотрудники, число которых резко сократилось, были беспомощны перед новой системой. Проблемы нараста­ли как снежный ком.

Очевидно, что руководители Greyhound не сумели тщательно проанализировать причи­ны возникших у компании проблем, и приняли неадекватное ситуации решение. Местные перевозчики продолжают «подбирать» обиженных на Greyhound пассажиров, и будущее гигантской компании остается под вопросом ¹⁰.

РАЗРАБОТКА ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЯ

Итак, проблема или возможность осознана и проанализирована, принимающие ре­шение лица начинают обдумывать будущие действия. Начинается стадия разработ­ки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и позволяющих устра­нить выявленные недостатки.

Если решение программируемо, поиск реально осуществимых решений не вызы­вает затруднений. Обычно, они уже заложены в правила и процедуры организации. Непрограммируемые решения, однако, требуют новых способов поведения. Для 'ешений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, удается выработать лишь один-два приемлемых варианта.

Очевидно, что предлагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущ_им и желаемым положениями организации. Ниже вы можете познакомиться ^с Решением, которое было принято корпорацией Chryslers ответ на экспансию япон-^СКих производителей автомобилей.

Часть 3. Планирование

Глава 9. Принятие управленческих решений

2ВЗ