Рациональное решение и этапы его принятия

В основе рационального решения находится объективный анализ ситуации, в которой находится предприятие в настоящий момент времени. Рациональное решение принимается в несколько этапов:

1. На основе анализа ситуации в целом определяется «проблемное поле», в рамках которого на результаты изучения отдельных признаков и явлений формулируется возникающая проблема.

2. Выполняется анализ проблемы.

3. Формулируются конкретные задачи и общие условия их решения. Это позволяет выбрать наиболее эффективный и рациональный способ практических действий.

4. Определение возможности и целесообразности решения возникающих проблем. Для проблемы, решаемой в принципе, необходимо выяснить наличие готового решения и, если таковое существует, установить возможно ли его применить к конкретной ситуации для данного предприятия и, если необходимо, установить объем дополнительной информации, которая нужна для реализации решения. Если готового решения не существует, то необходимо оценить затраты, связанные с подготовкой и реализацией решения проблемы и оценить эффективность её решения (Возможна ситуация, когда выгоднее отказаться от решения проблемы, нежели решать её).

5. Определение критериев отбора окончательного варианта решения.

6. Формулировка различных вариантов решения (выбрать один из вариантов означает найти такое сочетание его качественных и количественных характеристик, которое будет в максимальной степени отвечать целям задачи, которую необходимо решить).

7. Осуществляется выбор окончательного решения. который будет реализован на практике.

8. Осуществляется согласование основных положений принятого решения с его исполнителями и заинтересованными лицами.

При принятии рационального решения следует оценивать все возможные косвенные последствия, которые оно может оказать на хозяйствующих субъектов, с которыми взаимодействует предприятие, или, если решение принимается в рамках отдельного подразделения, его влияние на другие подразделения предприятия.

Задачи, виды и принципы планирования на производстве

Содержание, порядок, реализация и эффективность комплекса мероприятий по организации производства во многом определяются качеством внутризаводского планирования. Планирование хронологически является первой функции менеджмента и непосредственно предшествует функции организации производства. Кроме этого, от уровня постановки плановой работы в значительной степени зависит конечные результаты производственно хозяйственной деятельности предприятия. Планирование представляет собой комплекс мероприятий по определению основных направлений и пропорций развития предприятия. Осуществляя процесс планирования, необходимо заранее учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для функционирования и развития производства. Внутрипроизводственное планирование решает следующие задачи:

1. Конкретизирует цели развития предприятия и его отдельных подразделений.

2. Определяет средства достижения поставленных целей.

3. Фиксирует сроки и последовательность реализации поставленных целей.

4. Обеспечивает взаимную увязку между отдельными структурными подразделениями предприятий.

5. Обеспечивает увязку планирования с другими функциями управления.

6. Формирует систему стандартов и показателей для оценки результатов деятельности предприятия.

В целом потребность планирования на предприятии определяется наличием в составе предприятия многочисленных структурных подразделений, требующих взаимной увязки своей деятельности; наличием у предприятия поставщиков и потребителей и требований взаимной увязки их совместной деятельности; необходимость учитывать достижения научно-технического прогресса; необходимость удерживать свой сегмент на рынке, обеспечивая для предприятия долгосрочные конкурентные преимущества.

В целом планирование способствует использованию будущих благоприятных условий в рыночной коньюктуры, уточняет возможные проблемы и риски для предприятия, способствует обеспечению предприятия необходимой информацией, обеспечивает рациональное использование располагаемых предприятием ресурсов и повышает степень координации действий отдельных подразделений, а также степень ответственности в процессе организации производства. В условиях современного рынка роль планирования постоянно возрастает. В целом, это обусловлено переходом к постиндустриальному обществу и конкретизируется влиянием ряда факторов. На уровне отдельного предприятия это концентрация производства, диверсификация производства, ускорение темпов научно-технического прогресса, развитие акционерной формы собственности, необходимость работы на внешних рынков для получения долгосрочных конкурентных преимуществ и ускорение интеграционных процессов (вертикальных и горизонтальных) в производстве.

На уровне отдельного предприятия основным стимулом развития системы планирования является необходимость в постоянной адаптации хозяйствующих субъектов к современных тенденциям форм организации производства, форм эффективного использования труда и постоянно меняющейся макроэкономической коньюктуры.
16.Виды планирования

Перспективное планирование ориентировано на долгосрочный период порядка 10-15 лет и определяет основные направления развития предприятия. В ходе перспективного планирования решаются вопросы о расширении области хозяйственной деятельности, об освоении новых видов продукции и услуг и определяются основные направления осуществления инвестиций, совершенствование технологий производства, кадровой политики, а также организацией производства и труда. Учитывая изменчивость рыночной коньюктуры, перспективное планирование не предусматривает достижения конкретных количественных показателей и, как правило, ограничивается разработкой важнейших направлений и характеристик развития предприятия, которые конкретизируются в среднесрочных и краткосрочных программах.

Среднесрочные планы разрабатываются на период от 3 до 5 лет. Основные задачи: развитие производственных мощностей, системы договоров, определяющих сбыт продукции, освоение новой продукции, освоение новых рынков, финансовую политику предприятия, совершенствование системы управления персоналом и системы материально-технического снабжения. В отличие от перспективного плана, среднесрочные разрабатываются не только для предприятия в целом, но и дл его отдельных производственных подразделений.

Текущие планы разрабатываются на 1 год и представляют собой детализацию среднесрочных планов. Основные планируемые показатели: объем производства, задание по материально-техническому обеспечению предприятия и сбыту продукции, финансовые результаты и экспортные показатели.

Календарные планы составляются на полугодие, квартал и месяц. Детализируются задания текущего плана. Они разрабатываются на основе полученных заказов, степени использования производственных мощностей, наличие материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов, а также перспектив изменения состава основных производственных фондов.

Стратегическое планирование по времени осуществления совпадает с перспективным (10-15 лет). Отличие заключается в целях приоритетно-рассматриваемых в этих видах планов, а также в методологии к осуществлению планирования. При перспективном планировании, как правило, используется метод экстраполяции, предполагающий на базе достигнутых результатов располагаемой ресурсной базы и оптимистичной оценки развития макроэкономической коньюктуры определения возможных показателей развития предприятия в будущем. Стратегические планы, в отличие от перспективных, ориентированы на инновационный характер развития. На базе научного анализа проблем, с которыми может предприятие столкнуться в будущем, и, исходя из НТП, предприятием определяется стратегия развития. Эта стратегия предусматривает получение долгосрочных конкурентных преимуществ за счёт освоения новой продукции и выхода на новые рынки. Существенной проблемой многих предприятий является то, что стратегическим планированием не занимаются.

Тактическое планирование – процесс создания предпосылок для реализации стратегических планов. В ходе тактического планирования выявляются резервы для увеличения объемов производства, повышения качества продукции, роста производительности труда, снижения затрат и экономии капитальных сложений. Тактическое планирование осуществляется на уровне предприятия и его отдельных подразделений. Оперативные планы предназначены для конкретизации показателей тактических планов. Они нацелены на упорядочение ежедневной работы предприятия и его отдельных подразделений. Для этого составляют систему бюджетов (система источников доходов и расходов) по каждому отдельному производственному подразделению. В основном оперативное планирование осуществляется на уровне производственных подразделений. На основании этих планов составляется конселигированный бюджет предприятии и его финансовый план, содержащий информацию о доходах и расходах, объемах продажи, движении денежных средств, о плате налогов, дивидендов и т.д.

На макроэкономическом уровне осуществляется директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия государственными органами решений, имеющих обязательный характер для исполнения на предприятии. Эти планы обычно адресны и детализированы. В условиях рыночной экономики директивное планирование обычно используется для решения задач общенационального масштаба (оборона, социальная политика, защита окружающей среды и т.д.). На уровне отдельных предприятий директивное планирование применяется к унитарным предприятиям.

Индикативное планирование широко используется на макроэкономическом уровне в условиях рыночной коньюктуры. Индикативный план не является обязательным для исполнения. Он носит рекомендательный направляющий характер. Задание индикативного плана называются индикаторами, которые представляют собой показатели, характеризующие эффективность функционирования национальной экономики. Показатели, характеризующие состояние рынка ценных бумаг, финансов, уровень инфляции, курсы валют, качество жизни населения и т.д. На уровне отдельных предприятий индикативное планирование используется при разработке перспективных планов.

Принципы планирования

В процессе развития планирования, как одной из важнейших функций управления, сложились определённые принципы реализации данной функции:

– преемственность предусматривает увязку (показателей, в сроках, в затратах) планов всех уровней и их подчинение стратегии развития предприятия;

­– вариантность предполагает наличие альтернатив (не менее 3-х) достижения целей, стоящих перед предприятием и выбор наиболее эффективного варианта;

­– непрерывность заключается в том, что процесс планирования не прекращается с окончанием планового периода, а продолжается, обеспечивая увязку задач наступающего периода с результатами заканчивающегося периода;

­– сбалансированность означает обеспечение планов всех уровней баланса поступления на предприятие материальных, трудовых и финансовых ресурсов и их распределение;

– экономическая обоснованность достигается детальными расчетами с целью достижения максимальных результатов хозяйственной деятельности предприятия при минимальных затратах;

– социальная ориентация предусматривает решение задач социального развития коллектива предприятия (обеспечение комфортных и безопасных условий труда, экономичности производимой продукции, медицинского обслуживания и т.д.);

– обеспечение обратной связи предполагает создание системы, дающий регулярную информацию о ходе выполнения плановых заданий и дающий возможность их оперативной корректировки.
18.Способы интеграции предприятия во внешнюю среду. Стратегии развития

Существуют 3 способа интеграции предприятия во внешнюю среду:

– инсорсинг;

– аутсорсинг;

– виртуальная интеграция.

При интеграции инсорсингового типа все виды внутренней деятельности, а также виды деятельности, связаны с реализацией производства продукции, осуществляются предприятием. Внешняя среда рассматривается как источник ресурсов для организации предприятия.

Интеграция аутсорсеногового типа предполагает привлечение сторонних организаций для выполнения некоторых функций, связанных с производством и реализацией готовой продукции.

Интеграция виртуального типа предполагает такую организацию производства, что фактически все внутренние функции и функции реализации осуществляются внешними организациями (100%-ный аутсорсинг).

В зависимости от способа интеграции предприятия во внешнюю среду предприятием осуществляются различные стратегии развития. Для инсорсингового вида интеграции стратегиями развития будут являться стратегии концентрации. Для аутсорсингового – стратегии кооперации. Для виртуального - стратегии комбинирования.