Морфологический подход

Термином «морфология» в биологии и языкознании определяется учение о внутренней структуре исследуемых систем (организмов, языков) или сама внутренняя структура этих систем. Идея морфологического опроса мышления восходит к Аристотелю и Платону, к известной средневековой модели механизации мышления Р. Луллия. Однако в систематизированном виде методы морфологического анализа сложных проблем были разработаны швейцарским астрономом Ф. Цвикки, и долгое время морфологический подход к исследованию и проектированию сложных систем был известен под названием метода Цвикки.

Этот метод называют иногда морфологическим «ящиком», и заключается он в декомпозиции сложной проблемы на более простые подпроблемы (но наиболее значимые с точки зрения решения проблемы) и дальнейшей разработке и изучении всех возможных вариантов достижения поставленной цели исследования, вытекающих из специфики строения и форм исследуемого объекта – его морфологии. При этом предлагаются как известные, так и новые, даже во многом нелогичные, варианты разрешения противоречий в каждой подпроблеме. Затем проводится анализ полученных вариантов на основе их сопоставления. Последнее может осуществляться различными методами, в том числе и квалиметрии. Таким образом, решение сложной задачи подменяется совокупностью более простых.

Составление банка вариантов может быть осуществлено с помощью морфологической матрицы. При поиске данным методом наиболее предпочтительного способа выполнения той или иной функции в специальной таблице против каждой из них записывают возможные способы.

Несмотря на то, что данный метод достаточно прост, он может рассматриваться как один из способов генерации новых вариантов. При его использовании в первую очередь следует правильно определить проблему, провести ее декомпозицию (в ряде случаев осуществляют обратный процесс – композицию), проверить принадлежность подпроблем к определенному иерархическому уровню на основе ключевых вопросов (зачем, как, почему возникла проблема и т.д.). Слайд 46

При анализе возможных вариантов разрешения подпроблем для упрощения их можно классифицировать, например, по критерию реализации на несколько групп:

– возможные для реализации в данных условиях;

– возможные для реализации, но в других условиях;

– возможные для реализации только теоретически;

– невозможные для реализации, т.е. нереальные варианты.

Из всех групп целесообразно изъять из рассмотрения последнюю группу вариантов, а все остальные подвергнуть анализу по заранее избранным критериям, например экономическим, организационным, методическим, техническим (таблица слайда 46).

Для оценки можно воспользоваться балльным методом (0-10 или 0-1 балл) или более простым – стрелочным (положительно оцениваемые варианты – стрелка вверх, отрицательно – вниз, нейтрально – горизонтально, непригодные для оценки – крест, неподдающиеся оценке – вопросительный знак).

Отобранные варианты с помощью этой матрицы заносятся в морфологическую матрицу для дальнейшей оценки, или решение принимается на основе оценок, проведенных ранее. Дальнейшая оценка в рамках морфологических матриц может осуществляться любым из перечисленных методов.

1. Методом независимых критериев, который основывается на произвольном предположении, что фиксирующий в морфологической таблице наиболее важные значения классификационных признаков по каждой в отдельности строке морфологической матрицы вариант, является одним из лучших или, как минимум, не хуже других. Для этого следует ранжировать все значения классификационных признаков и выбирать те варианты, для которых сумма (или произведение) чисел, сопоставленных значениям признаков, максимальна.

2. Многократных последовательных классификаций, который имеет много общего с методом независимых критериев, гак как для выбора вариантов здесь также используется независимая оценка значений каждого из классификационных признаков. Отличие его в том, что после выбора варианта из морфологической матрицы каждое значение классификационного признака того или иного варианта следует рассматривать как самостоятельный классификационный признак. Это позволяет получить новую более подробную морфологическую матрицу с описанием вариантов.

3. Методом варьирования по одному из признаков, который обусловливает необходимый выбор из морфологической матрицы только наиболее интересных вариантов. Именно они служат исходной базой для последующих операций по отбору нужного варианта с помощью метода независимых критериев или другим способом, например логико-интуитивным с учетом пожеланий работников предприятия. Слайд 47

Основная идея морфологического подхода – систематически находить наибольшее число, а в пределе – все возможные варианты решения поставленной проблемы или реализации системы путем комбинирования основных (выделенных исследователем) структурных элементов системы или их признаков. При этом система или проблема может разбиваться на части разными способами и рассматриваться в различных аспектах.

Отправными точками морфологического исследования Ф. Цвикки считает:

1) равный интерес ко всем объектам морфологического моделирования;

2) ликвидацию всех ограничений и оценок до тех пор, пока не будет получена полная структура исследуемой области;

3) максимально точную формулировку поставленной проблемы.

Кроме этих общих положений, Цвикки предложил ряд отдельных способов (методов) морфологического моделирования: метод систематического покрытия поля (МСПП), метод отрицания и конструирования (МОК), метод морфологического ящика (ММЯ), метод экстремальных ситуаций (МЭС); метод сопоставления совершенного с дефектным (МССД), метод обобщения (МО). Наибольшую известность получили три первых метода.

МСПП предполагает, что существует некоторое число так называемых «опорных пунктов» знания в любой исследуемой области. Этими пунктами могут быть теоретические положения, эмпирические факты, открытые законы, в соответствии с которыми протекают различные процессы, и т.д. Исходя из ограниченного числа опорных пунктов знания и достаточного числа принципов мышления, морфологическим методом покрытия поля ищут все возможные решения поставленной проблемы.

Таким образом, морфологический анализ позволяет более глубоко рассмотреть проблему и найти наиболее рациональное ее решение с учетом связей с внешней средой, причин возникновения противоречий, имеющихся средств, возможных методов и последствий рекомендуемого решения.

К разновидности метода морфологического анализа можно отнести метод «букета проблем», основанный на специальном формулировании проблемы, способствующем в большей мере нахождению ее рационального решения. Действительно, от того, как поставлена и насколько корректно сформулирована проблема, зависит выбор метода исследования и путей ее разрешения. Сущность этого метода доходчиво раскрывается в порядке выполнения работ при его использовании, который сводится к следующим действиям:

1) обобщение, постановка и формулирование проблемы в конкретном и реальном виде в том числе и на различных иерархических уровнях, что позволяет выявить причины ее возникновения, пути решения;

2) поиск и определение аналогичной проблемы (из близких и ряда других отраслей и сфер деятельности);

3) определение значимости и взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами объекта исследования; особое внимание здесь уделяется возможности решения ее при разрешении других проблем;

4) определение обратной проблемы, позволяющей выявить недостатки в ранее поставленной и сформулированной проблеме, выбрать наиболее целесообразные критерии оценки вариантов ее решения;

5) корректировка формулировки проблемы;

6) формирование вариантов решения проблемы, их оценка и выбор.

Слайд 48

2.13. Метод экспериментирования «деловая игра»

Одним из эффективных методов исследования управления является также метод экспериментирования. Он заключается в создании необходимых для исследования условий деятельности и установлении на этой основе факторов, причин, свойств тех или иных явлений, в учете их в последующей деятельности. Слайд 49

Эксперимент – это изучение предметов или явлений посредством создания искусственных, но близких к реальности, условий их проявления.

Эксперимент позволяет глубже понять смысл происходящих процессов и определить соответствие результата исследования своему замыслу (назначению). Важнейшим достоинством эксперимента является его повторяемость, позволяющая получать достоверные результаты.

Эксперимент может быть мыслительным, модельным и реальным. Мысленный эксперимент – это экспериментирование в мышлении по принципу «а что, если …». Мыслительный эксперимент предполагает использование метода абстрагции. Тяготеют к этому виду экспериментирования различные деловые и инновационные игры.

Модельный эксперимент – это проигрывание поведения организации при изменении элементов системы управления с использованием определенной модели.

Модель – это упрощенная копия реального объекта или предмета исследования, обладающая его основными характеристиками и способная имитировать его поведение. Модель позволяет использовать в ускоренном режиме самые разнообразные приемы и методы исследования: наблюдение, измерение, эксперимент, анализ и синтез, абстрагирование, экстраполяцию и др. Эффективным является использование моделей для исследования сложных объектов. Целью моделирования является проверка разных аспектов функционирования системы, определение реакции системы на воздействия, устойчивости по отношению к внешним факторам, определения границ функционирования, действия алгоритмов управления, оценка эффективности ее функционирования в разных условиях работы.

Использование моделей для изучения предмета исследования усиливает возможности исследователя и позволяет:

– отражать такие свойства предмета исследования, которые непосредственно человеку наблюдать невозможно;

– ускорять процесс познания предмета исследования;

– устранить влияние субъективных характеристик исследователя при оценке предмета исследования;

– экономно и эффективно использовать ресурсы, в том числе интеллектуальные.

При разработке экспериментальных моделей необходимо иметь в виду, что они должны соответствовать следующим требованиям:

– достаточно полно отражать особенности и сущность исследуемого объекта;

– представлять объект в упрощенном виде, но с допустимой степенью простоты для данного вида и цели исследования;

– допускать возможность вариации количества элементов и связей между ними;

– давать возможность перехода от информации, полученной при модельном эксперименте, к реальной информации.

Модели при их создании могут быть ориентированы на получение вероятностного (случайного) или детерминированного результата. Результаты, получаемые с помощью моделей, должны соответствовать экспериментальным данным и давать возможность получать новую информацию о предмете исследования.

При исследовании систем управления могут создаваться организационные, структурные, функциональные, информационные модели. По способу их разработки модели могут быть аналоговыми и математическими. Широкое распространение в исследовании систем управления получили компьютерные модели.

Переходным этапом от моделирования к реальному эксперименту является макетирование. Оно бывает полным или частичным. Частичное макетирование применяется для отработки отдельных блоков (элементов) системы управления. Полное макетирование предполагает создание макета по всему комплекса элементов предмета исследования. Слайд 50

Реальный эксперимент – это проводимое в реальных условиях апробирование результатов исследования, с соблюдением заранее подготовленной методики проведения эксперимента. Это требует подготовки и вовлечения в эксперимент определенные трудовые коллективы, поэтому проведение реального эксперимента является сложной и дорогостоящей задачей.

Но использование этого метода имеет ряд серьезных ограничений. Исследование управления – это изучение деятельности человека, с которым следует экспериментировать очень осторожно и совершенно открыто. Виды эксперимента должны соответствовать нормам этики, и масштабы эксперимента могут быть ограниченными. Существуют сложности и в использовании результатов, полученных в ходе эксперимента. Не всегда возможно их распространение на большие масштабы управления.

В управлении могут быть эксперименты по распределению функций управления, системам мотивирования производительности, формам повышения квалификации персонала и т.д.

При разработке эксперимента следует особое внимание уделять концепции исследования, которая должна обосновывать масштабы его проведения, цели, методическое и информационное обеспечение, ограничения и ожидаемый результат. Все это определяет качество эксперимента.

Наиболее эффективными методами овладения новыми знаниями, методами хозяйствования и управления, являются деловые игры. Деловые игры – метод имитации выработан для принятия управленческих решений в различных ситуациях путем игры по заданным правилам группы людей или человека и компьютера. Деловые игры позволяют с помощью моделирования и имитации процессов выйти на анализ, решение сложных практических задач, обеспечить формирование мыслительной культуры, управления, мастерства общения, принятия решений, инструментальное расширение управленческих навыков.

Деловые игры выступают как средства анализа систем управления и подготовки специалистов.

Деловая игра – это, с одной стороны, метод обучения управленческого персонала, а с другой стороны – это метод исследования. Деловая игра – это способ развития навыков и способностей в принятии управленческих решений, стимулирования коммуникаций, проявления и развития творческих способностей, обмена опытом, позиционирования личности.

В то же время деловая игра – это управленческий эксперимент. В процессе деловой игры можно обнаружить новые закономерности управления, организационного поведения, коммуникаций, проявления лидерства, совершенствования искусства управления, решения конфликтных ситуаций. Особенно продуктивны деловые игры при выработке стратегии фирмы, антикризисного управления, поиска путей повышения конкурентоспособности, развития научно-технического прогресса, социального развития и т.п.

Инновационная игра является разновидностью деловой игры, нацеленной на повышение эффективности управления инновационной деятельностью.

Разработку деловой игры необходимо начинать с четкой формулировки ее назначения. После этого можно приступать к формированию схемы игры и основных ее правил. В выбранной схеме функционирования надо предельно точно отразить опыт работы реальных систем, обратив особое внимание на структуру системы, целевые функции подсистем и системы в целом, на выбор управляющих воздействий и т.д. Одна из основных сложностей построения модели исследуемой ситуации заключается в том, что стремление к наиболее полному отражению исследуемой ситуации может привести к излишней детализации модели, которая в свою очередь повлечет за собой усложнение информационного обеспечения построенной модели. В результате этого увеличивается время, затрачиваемое на игру, затрудняется понимание происходящих процессов. Все это приводит к тому, что эффективность проведения игры снижается. Лучший способ избежать такого рода опасности заключается в том, чтобы постоянно помнить о конкретной цели проектируемой игры. Но при этом следует учитывать, что ситуации, анализируемые в игре, не должны быть упрошены до такой степени, что необходимое решение можно было бы найти непосредственно без глубокого анализа протекающих процессов, так как в этом случае результаты, полученные при анализе хозяйственной деятельности, будут носить поверхностный характер.

Формирование правил игры должно включать в себя описание методов оценки степени достижения целей игры. Если деловая игра моделирует системы, в которых цели могут формироваться только качественно, либо при количественном выражении трудно указать в явном виде связь степени достижения цели с истинными возможностями подсистем, то при построении игры особое внимание следует уделить разработке методов степени оценки достижения цели.

Опыт разработки и проведения деловых игр показывает, что деловую игру целесообразно представить как описание некоторой последовательности разделов. Как правило, описание игры включает девять разделов: Слайд 51

1. Общая характеристика

2. Описание ситуации

3. Цель игры

4. Задача центра

5. Задача участников игры

6. Формальная модель

7. Анализ формальной модели

8. Руководство для участников игры

9. Результаты проведения игры

Раздел 6 включается в описание игры, если формализация модели позволяет лучше понять суть игры, или если в дальнейшем предполагается провести анализ формальной модели.

Раздел 7 может отсутствовать, если известными математическими средствами провести анализ модели или невозможно или слишком громоздко.

Может отсутствовать и раздел 9, если нет опыта проведения деловой игры.

Каждая деловая игра состоит из нескольких партий. Одна партия большинства деловых игр состоит из трех этапов.

– I этап – сбор информации, т.е. сообщение элементами в вышестоящий орган (центр) запрашиваемой информации;

– II этап – обработка полученной информации и выработка соответствующих решений;

– III этап – реализация полученных решений, подсчет значений целевых функций. Количество партий, как правило, не ограничивается заранее, хотя возможны варианты, когда количество партий фиксировано.

Более детально. Этапы деловой игры:

1. Формирование группы организаторов деловой игры.

2. Подготовка группой организаторов вводного доклада, содержащего вариант механизма управления систематическим улучшением процессов и результатов.

3. Определение состава участников деловой игры и формирование из них групп по интересам.

4. Заслушивание на общем сборе участников деловой игры вводного доклада.

5. Продолжение обсуждения темы деловой игры в группах по интересам с обоснованием своей позиции.

6. Продолжение обсуждения темы на общем сборе участников деловой игры.

7. Подведение итогов деловой игры.

Группа организаторов деловой игры представляет интересы отдела управления качеством. Возглавляет ее проректор по научной работе. Подготовленный группой вводный доклад содержит проект механизма управления систематическим улучшением процессов и результатов, официально предлагаемый для внедрения.

Группы по интересам формируются по следующим направлениям: ректор, проректоры и заместители по своим функциям, Рособрнадзор, профессорско-преподавательский состав, деканы факультетов, заведующие кафедрами, представители научных подразделений, учебный отдел, учебно-методический отдел, РИО, библиотека, группа тылового обеспечения, планово-экономический отдел, профсоюз, отдел документационного обеспечения.

На первом общем сборе участникам деловой игры представляется вводный доклад – проект отдела управления качеством. Дается обоснование необходимости и важности этой работы. От каждой группы по интересам должно поступить не менее, чем по одному вопросу.

Затем обсуждение вводного доклада продолжается в группах по интересам. Каждая группа оценивает проект механизма управления систематическим улучшением процессов и результатов с позиций его реальности и эффективности, подготавливает вопросы для уяснения отдельных позиций и «каверзные» вопросы типа «а что будет, если …». Группа может подготовить альтернативный вариант механизма управления качеством процессов и результатов в Академии или сформулировать особенности его применения в специфических условиях работы представителей группы с обоснованием своей позиции.

На втором общем сборе участников деловой игры обсуждение проекта начинается с выступлений представителей групп. Каждый выступающий делает акцент на слабых местах проекта, на собственном примере показывает, к чему это может привести, анализирует изменение возложенных на подразделения функций и высказывает конкретные предложения по проекту.

После выступлений каждой группы может продолжиться свободная дискуссия, вызванная противоречивыми предложениями отдельных участников деловой игры и определением функций субъектов управления в механизме постоянного улучшения.

Подведение итогов деловой игры поручается руководителю группы организаторов или, по поручению ректора, другому должностному лицу.

Все предложения от каждой группы передаются в группу организаторов. С учетом состоявшейся дискуссии и предложений групп по интересам проект механизма управления дорабатывается и по истечении установленного времени доводится до участников деловой игры. В случае появления в ходе деловой игры альтернативных проектов, выбор наилучшей альтернативы осуществляется на основе вычисления комплексных относительных показателей полезности проектов.

По завершении игры проводится подведение итогов, анализ игры.

Можно назвать и еще одну функцию деловой игры – это функция исследования посредством управленческого эксперимента. Действительно, деловая игра может быть не только методом обучения, но и методом исследования управления.

В подтверждение этой мысли можно дать описание деловой игры, которая наиболее ярко характеризует именно эту ее функцию.

Группу персонала управления разбиваем на четыре подгруппы. Каждой из подгрупп даем определенные роли управленческой деятельности. Это роли государственных служащих, профсоюзных работников, предпринимателей, менеджеров. В подгруппах должны осознать эти роли в виде совокупности интересов профессиональной деятельности, согласованных с интересами общества и индивидуума. Уже само обсуждение этих интересов дает много исследовательской информации. Можно дисциплинировать обсуждение специальной программой проблематики в виде комплекса поставленных вопросов. Например, как можно реализовывать эти интересы, как решать проблемы их столкновения, конфликтные ситуации, почему различны интересы, в каких случаях они сближаются и когда расходятся до предела?

Далее задается ситуация состояния экономики и общественного развития в виде совокупности параметров: увеличение инфляции, падение производ­ства, увеличение безработицы и др. Можно выбирать различные варианты таких параметров. Все зависит от целей деловой игры как средства обучения или как средства экспериментального исследования.

Затем всем подгруппам участников выдается одинаковый набор управленческих решений (скажем, по 50 карточек), при помощи которых можно изменить ситуацию. Надо, руководствуясь лишь интересами подгруппы (предприниматель, менеджер, государственный служащий, работник), выбрать по 5 решений, наиболее приемлемых в данной предложенной ситуации.

На следующем этапе предлагается представить эти решения для общего обсуждения. Конечно, возникает противоречие решений, ибо интересы различны, и это определяет разные пути решения проблемы. Но условия игры – поиск компромиссов посредством перебора решений, взаимных уступок, убеждения, обсуждения последствий, объяснения интересов, анализа объективных зависимостей и пр. Три решения должны быть общими, два могут расходиться. Руководитель деловой игры может вводить в действие дополнительные варианты решений, корректировать обсуждение и поиск компромисса.

Такая деловая игра является не только средством обучения, но и экспериментальным исследованием. В процессе ее проведения, не только единичного, но главным образом систематического, можно обнаружить новые зако­номерности управления, организационного поведения, коммуникационной деятельности, проявления лидерства, формирования искусства управления, решения конфликтных ситуаций и пр.

Практика убеждает в эффективности такого экспериментирования. Можно ставить подобный эксперимент не только для общеэкономических проблем и широких масштабов управления. Можно таким образом исследовать проблемы фирмы. Сформировать группы акционеров, менеджеров фирмы, инженерно-технического персонала, работников и провести эту ролевую игру-исследование по проблематике стратегии фирмы, антикризисного управления, конкуренции, научно-технического прогресса, социального развития.

Главное заключается в том, что экспериментирование не чуждо исследованию управления и эксперимент может быть весьма эффективным методом объяснения неизвестных и непонятных ситуаций, поиска новых решений, предвидения будущего, определения объективных тенденций развития в этой области.

Слайд 53

2.14. Метод «мозгового» штурма

Метод «мозгового» штурма («мозговой» атаки) является одним из распространенных субъективных методов активного поиска новых идей или способов решения поставленной проблемы в любой сфере деятельности. Он построен на сочетании мнений практиков и исследователей различных направлений деятельности по какой-либо исследуемой проблеме.

Метод «мозгового» штурма возник в 30-е гг. XX в. как процедура коллективного поиска решений (выдвижения идей) в проблемных ситуациях и в настоящее время широко используется в научных и предпринимательских структурах при разработке новой продукции, проектировании новых и совершенствовании устаревших организационных структур управления, т. е. при нахождении целесообразных решений для конкретных управленческих проблем.

Эффективность метода достаточно высока. По данным Д. Джонсон исследовательская группа из шести человек способна за полчаса на основе метода «мозгового» штурма выдвинуть около 150 идей, чего практически невозможно добиться от такого же количества специалистов, использующих обычные методы.

Основной целью «мозгового» штурма является поиск как можно более широкого спектра идей и решений исследуемой проблемы, выход за границы тех представлений, которые существуют у специалистов узкого профиля либо у людей с богатым прошлым опытом и определенным служебным положением.

Люди различных специальностей, практического опыта, научного темперамента, индивидуальных качеств, как правило, владеют различными методами исследования. Соединение этих методов может быть очень полезно в решении сложных исследовательских проблем. В этом и заключается суть «мозгового» штурма. Другое его качество – соединение логики и интуиции, научной фантазии и скрупулезного расчета.

Концепция «мозговой» атаки («мозгового» штурма)получила широкое распространение с начала 50-х годов как «метод систематической тренировки творческого мышления», направленный на «открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления». Методы этого типа известны также под названиями мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей (КГИ). Слайд 54

Процедуры «мозгового» штурма включают следующие этапы:

– подготовительный, осуществляемый организаторами «мозгового» штурма – определение проблемы для решения методом «мозгового» штурма, формирование состава творческих групп (группы генераторов идей и аналитической группы) и ознакомление членов творческих групп с правилами проведения «мозгового» штурма;

– рабочие этапы:

а) разделение проблемы и формирование перечня вопросов для дальнейшей проработки. По правилам, представленным группе, члены аналитической группы высказывают идеи, связанные с разложением проблемы на ряд вопросов следующего ранга; обсуждение перечня вопросов и утверждение его для работы на следующем этапе;

б) этап генерации идей – по каждому вопросу, включенному в список на предыдущем этапе, члены группы генераторов идей по установленным правилам под руководством ведущего высказывают идеи или предлагают соответствующие мероприятия для их решения;

в) этап анализа выдвинутых идей – идеи или мероприятия коллективно обсуждаются членами аналитической группы и составляется массив предложений по решению проблемы;

– заключительный – разработка на основе массива предложений проекта плана мероприятий по решения проблемы.

Каждый из этапов осуществляется по конкретным принципам, отражающим его назначение и суть, определяющим его эффективность (Слайд 55)

Группа генераторов идей формируется с учетом творческого потенциала персонала, привлекаемого для проведения «мозгового» штурма – способность к творческому воображению, развитая интуиция, антидогматическое мышление, интеллектуальная раскованность, разнообразие знаний, позитивный скептицизм, увлеченность, коммуникабельность, независимость.

Аналитическая группа формируется с учетом аналитического потенциала привлекаемых специалистов – понимание сути проблемы, целей и задач исследования, развитое чувство ответственности за предлагаемые решения.

Сущность работы творческих групп заключается в том, что каждый участник «мозгового» штурма по очереди (или спонтанно) предлагает по одной идее. Цикл подачи идей может повторяться несколько раз. Все идеи, независимо от их значимости, фиксируются и используются при проведении заключительных этапов «мозгового» штурма.

При проведении «мозгового» штурма в целом придерживаются следующих принципов:

– создание атмосферы непринужденности, творчества, доброжелательности;

– запрещение критики – предлагаемые идеи и решения не осуждаются и в момент их подачи не обсуждаются;

– запрещение обоснования авторами предлагаемых идей;

– поощрение разнообразия направленности идей и решений;

– при подаче идей следует учитывать идеи, поданные другими участниками группы, при желании их можно развивать и улучшать;

– соблюдение регламента «мозгового» штурма.

Для аналитической группы «мозгового» штурма дополнительно рекомендуется соблюдать следующие принципы:

– использование в качестве участников творческой группы обязательно активных, преимущественно коммуникабельных профессионалов с развитым научным воображением и интуицией, позитивным критическим и независимым мышлением, широким научным интересом, кругозором и опытом, логическим и неординарным исследовательским подходом, чувством воображения, фантазии, терпимости к чужим идеям и высокой ответственности, чтобы группа в целом обладала высоким творческим и аналитическим потенциалом; однако в работе группы могут принимать участие специалисты и с более низким уровнем квалификации, знаний и опыта, что будет способствовать выдвижению разнообразных идей и решений;

– мотивация выдвижения разнообразных идей и предложений;

– запрещение критики и обоснования выдвигаемых идей и предложений;

– полнота анализа, обобщения и четкая критериальность оценки идей;

– критериальность в оценке идей может проводиться на соответствие цели исследования, рациональности, реальности, обеспеченности ресурсами и т.п.;

– позитивизм в анализе поданных идей – поиск рационального, а не негативного;

– соответствие цели исследования, реальность, обеспеченность ресурсами;

– конструктивизм, обеспечивающий ориентацию выработанных идей на решение проблемы на основе реальности, эффективной программы действий

– наличие социально-психологической атмосферы творчества (как среди участников, так и при использовании самого метода), открытости и безопасности, непринужденности, взаимотерпимости и научной раскрепощенности;

– наличие регламента времени на выдвижение идей, чтобы идеи выдвигались с меньшими временными возможностями на критическое их восприятие и поиск в них противоречий;

– конкретизация идей, их уточнение, дополнение, доработка;

– ориентация на построение концепции или программы действий.

Для обеспечения этих принципов и правил в творческие группы нецелесообразно включать людей, присутствие которых может стеснять других, например, руководителей и подчиненных.

Длительность процесса «мозговой» атаки не должна превышать 2-3 часа.

Обычно при проведении мозговой атаки, или сессий коллективной генерации идей (КГИ), стараются выполнить определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей; для этого рекомендуется приветствовать любые идеи, даже если они вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей проводится позднее), не допускается критика, не объявляется ложной идея и не прекращается обсуждение ни одной идеи. Требуется высказывать как можно больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей.

В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая – старается их максимально критиковать) и т.п. В последнее время иногда мозговую атаку проводят в форме деловой игры.

На практике подобием сессий КГИ являются разного рода совещания – конструктораты, заседания ученых и научных советов, специально создаваемых временных комиссий.

В реальных условиях достаточно трудно обеспечить жесткое выполнение требуемых правил, создать «атмосферу мозговой атаки», на конструкторатах и советах мешает влияние должностной структуры организации: трудно собрать специалистов на межведомственные комиссии. Поэтому желательно применять способы привлечения компетентных специалистов, не требующие обязательного их присутствия в конкретном месте и в конкретное время и устного высказывания своих мнений.

Метод «мозговой» атаки может с успехом использоваться при решении следующих проблем:

– формирование благоприятного имиджа продукции предприятия в определенном сегменте рынка;

– снижение затрат на функционирование предприятия в выходные дни;

– повышение ответственности работников предприятия за содержание эксплуатирования ими технических средств;

– снижение текучести рабочих кадров в цехах предприятия;

– разработка основных положений руководства по качеству предприятия «Система менеджмента качества. Качество при проектировании и разработке технических требований» и др.;

– разработка мероприятий по повышению спроса на продукцию предприятия (на примере бытовых электроприборов);

– разработка радикальных мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия.

Существует также метод «обратного мозгового штурма», при котором группа генерации идей проводит как бы обратную работу. Она выявляет проблемы при оценке ситуации, не оценивая возможности их решения. Ведь в практике исследования немаловажное значение имеет распознавание проблемы и определение ее роли в развитии управления.

Метод «двойного мозгового штурма» предполагает подготовительную работу в генерации идей, затем их постановку без анализа и оценки, наконец, аналитическое обсуждение. Здесь, как правило, параллельно с творческой группой работает группа экспертов, следящих за ходом полемики и улавливающих ценные мысли.

Существует и метод «конференции идей», который реализуется по специальной технологии их презентации.

Решения, полученные методом «мозгового штурма», требуют в дальнейшем тщательной проработки с использованием фактических данных по предмету исследования.

Слайд 57

2.15. Методы типа «Дельфи»

Метод Дельфи имеет глубокие исторические корни и связан с «предвидением» развития. Его цель – с использованием опросов, интервью, дискуссий и «мозговых штурмов» прийти к согласованному прогнозу развития. Этот метод широко применяется в настоящее время не только в развитых странах, но и в России, например, при разработке прогнозов развития информационно-коммуникационных технологий.

Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула», первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении объективности результатов. Однако почти одновременно «Дельфи»-процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке «дерева цели» и при разработке «сценариев».

Основная идея метода Дельфи, «предвидение развития», может быть использована при исследовании систем управления, в том числе при определении направлений развития объекта и предмета исследования и построении с учетом этого методических схем исследования. Ряд последовательных дискуссий заинтересованных групп персонала организации позволит прийти к согласованной методической схеме, учитывающей перспективные направления развития предмета исследования.

Основные принципы использования метода Дельфи:

– вопросы анкет должны предполагать количественную характеристику ответов;

– следующие анкеты должны учитывать ответы на предыдущие анкеты;

– каждый этап анкетирования завершается дискуссиями и «мозговыми штурмами», на которых обсуждаются оценки и мнения, отличающиеся от мнения большинства. Слайд 58

Содержание этапов применения метода Дельфи заключается в следующем:

– этап первый. Цель первого этапа – составление перечня событий и факторов, которые могут определить перспективу развитие предмета исследования. Поэтому первая анкета предполагает получение от экспертов их видения на возможные (предполагаемые) внутренние и внешние события и факторы, в той или форме связанные с развитием объекта и предмета исследования;

– этап второй – после обсуждения в группе организаторов и упорядочения ответов по первому этапу составляется вторая, более конкретная, анкета по определению перспективы развития объекта и предмета исследования. Эксперты оценивают события и факторы, определяющие перспективу развития. Организаторы обобщают ответы экспертов, по каждому событию и фактору определяют средние значения их вероятности и разброс мнений и организуют обсуждение отличающихся от большинства оценок вероятности событий и факторов;

– этап третий. По итогам обсуждения результатов второго этапа составляется третья анкета, включающая перечень событий и факторов, групповые средние оценки вероятности их появления, верхние и нижние пределы оценки, а также причины появления верхней и нижней оценки пределов. Эксперты дают ответы на вопросы анкеты. Организаторы суммируют ответы экспертов и подготавливают новый прогноз развития событий;

– этап четвертый – экспертам вновь передают суммарные ответы по третьему этапу. Эксперты составляют новый прогноз. Организаторы рассчитывают новые средние и крайние значения. На этом заканчивается разработка прогноза развития событий в отношении объекта и предмета исследования.

Практически совпадает с методом Дельфи метод повторяющейся процедуры объединения независимых сценариев. Он заключается в составлении независимых программ-сценариев и последующего их приведения к согласованному виду с помощью повторяющегося процесса согласования.

При использовании метода Дельфи важное место в дискуссиях занимает соблюдение правил полемики. Метод Дельфизаключается в последовательном анкетировании специалистов и сопоставлении мероприятий по развитию объекта и предмета исследования, оценке их предпочтительности, поэтапной корректировке и получения в итоге согласованного мнения. При этом может применяться серия анкет, в которых последовательно уточняются вопросы с учетом предыдущего анкетирования. Метод Дельфи применяется при организации взаимодействия нескольких групп экспертов различных специальностей, связанных тем или иным образом с решаемой проблемой, и выработке согласованной программы действий. При этом каждая группа экспертов разрабатывает свои наборы мероприятий, отражающие их видение перспектив развития.

Основные средства повышения объективности результатов при применении «Дельфи»-метода – использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов.

В конкретных методиках, реализующих процедуру «Дельфи», это средство используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между экспертами, но предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами. Вопросники от тура к туру могут уточняться. Для снижения таких факторов, как внушение или приспособление к мнению большинства иногда требуется, чтобы эксперты обосновали свою точку зрения, но это не всегда приводит к желаемому результату, а напротив, может усилить эффект приспособляемости. В наиболее развитых методиках экспертам присваивают весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок.

В силу трудоемкости обработки результатов и значительных временных затрат первоначально предусматриваемые методики «Дельфи» не всегда удается реализовать на практике. В последнее время процедура «Дельфи» в той или иной форме обычно сопутствует любым другим методам моделирования систем – морфологическому, сетевому и т.д. В частности, весьма перспективная идея развития методов экспертных оценок, предложенная в свое время В.М. Глушковым, состоит в том, чтобы сочетать целенаправленный многоступенчатый опрос с «разверткой» проблемы во времени, что становится вполне реализуемым в условиях алгоритмизации такой (достаточно сложной) процедуры и использования компьютерной техники.

Для повышения результативности опросов и активизации экспертов иногда сочетают процедуру «Дельфи» с элементами деловой игры: эксперту предлагается проводить самооценку, ставя себя на место конструктора, которому реально поручено выполнять проект, или на место работника аппарата управления, руководителя соответствующего уровня системы организационного управления и т.д. Слайд 59