Глава 12. Критерии принятия решения при отборе персонала

Компания Wyndham and Waugh приобрела безупречную репутацию в розничной торговле; считалось, что стандарты качества в этой компании были очень высокими. Компания обладала разветвленной сетью магазинов по всей стране и притягивала молодых амбициозных людей, желающих сделать карьеру в розничной торговле. Система подбора и отбора выпускников была внедрена четыре года назад командой, состоявшей из внешних консультантов и внутренних специалистов по управлению персоналом. В общих чертах схема включала четыре этапа:

• первоначальный отсев, базирующийся на взвешенных и оцененных показателях анкет поступающих на работу;

• визит в компанию;

• центр оценки;

• окончательное структурированное интервью, основанное на примерах поведения.

Хотя линейное руководство удовлетворяли новые работники, набранные в соответствии с этой схемой за первые несколько лет, последние годовые оценки ясно показывали, что проблемы, связанные с новыми сотрудниками, растут. Особенно ярко эти проблемы проявились в недавно сформированном отделе финансовых услуг компании. Этот отдел в последние годы быстро расширялся и на тот момент принимал почти треть новых работников — выпускников от общего числа новых работников компании. С тех пор, как внедрили схему подбора и отбора, не проводили ни масштабных оценок, ни пересмотра оценочных процедур. С самого начала различным элементам анкет, центров оценки и интервью придавали разное значение, — когда выводили окончательные показатели для определенной стадии процесса отбора. Например, в центрах оценки эксперты оценивали выступление каждого кандидата в разнообразных упражнениях и определяли показатели пяти способностей:

• (М) мотивация к успеху;

• (I) навыки межличностного общения;

• (С) деловая хватка;

• (R) надежность;

• (А) аналитические способности.

Затем эти показатели способностей объединяли, чтобы вывести общий оценочный рейтинг каждого кандидата. Эти показатели объединяли неодинаково. Из-за того, что компания твердо держала курс на розничные продажи и контакт с покупателем, при подсчете окончательного показателя большее значение придавалось мотивации и навыкам межличностного общения. Используемая формула выглядела так:

Общий рейтинг = Mx22 + Ix3 + C + R + A

Начальник службы персонала компании Wyndham and Waugh организовал проведение ряда статистических анализов предыдущих зарегистрированных данных. В этих анализах сравнивали оценочные рейтинги, данные руководителями, и показатели, полученные кандидатами во время проведения различных процедур отбора. Анализы проводили Сдельно для отдела финансовых услуг и отдела розничных продаж. Говоря коротко, анализы показали: общие оценочные рейтинги центров оценки тесно коррелировали с показателями последующего выполнения работы новыми сотрудниками в отделе розничных продаж, однако общие оценочные рейтинги не показывали такой же хорошей корреляции с показателями последующего выполнения работы новичками в отделе финансовых услуг. При помощи статистических процедур многоуровневого регрессионного анализа были исследованы взаимосвязи между отдельными оценочными способностями. Результаты показали, что выполнение работы в отделе финансовых услуг напрямую зависело от хороших характеристик всех пяти способностей, рассматриваемых центром оценки; и не особенно зависело от деловой хватки и аналитических способностей. Гораздо более точный прогноз выполнения работы в отделе финансовых услуг был получен путем простого сложения всех показателей оценочного центра, когда никакому отдельному типу способностей не придавалось большего значения, чем другому. Этот порядок подсчета использовали в дальнейшем для оценки кандидатов, претендующих на вакансии отдела финансовых услуг компании Wyndham and Waugh.

Неудачные решения по отбору персонала могут обернуться весьма существенными потерями — и для организации и для людей. Глава 5 этой книги показывает возможные способы оценки прибылей и затрат, возникающих в результате принятия решений по отбору персонала. Очевидно, что хороший отбор персонала может значительно увеличить производительность в большинстве организаций; равным образом, очевидно, что компания может понести огромные убытки вследствие неправильных решений об отборе. Большинство предыдущих глав этой книги объясняют, как определить и измерить индивидуальные различия между людьми, чтобы создать условия для принятия решений об отборе. И хотя в этих главах широко рассмотрены возможные методы, которые используются для принятия решений об отборе, в них нет подробной информации о самом процессе принятия решений. Представляется очевидным, что важно владеть специальной информацией о валидности для любого отдельного метода отбора. Также важно рассмотреть способ использования метода, обычно в сочетании с другими, для принятия реальных решений в условиях организации. Эта глава посвящена принятию решений по отбору персонала.

Однако важно не только понимать, как надо использовать методы отбора персонала в организациях, но и осознавать, что процедуры принятия решения об отборе персонала всегда несовершенны. Нет процедуры, которая гарантировала бы правильные решения для всех случаев. Это очевидно, если принимать во внимание достоверность, связанную с критерием, методов отбора персонала. Никто никогда не слышал о коэффициентах валидности, равных 1,0 (то есть идеальное прогнозирование поведения кандидатов). Даже сочетая наилучшие методы, маловероятно, что удастся обеспечить составную валидность свыше 0,7, объясняющую примерно половину (0,7² = 0,49) разнородности в критерии поведения кандидатов. Причина этого результата также очевидна: стабильные индивидуальные характеристики кандидатов — все, что может быть измерено в процедуре отбора, — не являются единственными детерминантами любого типа поведения человека. В Главе 2 были представлены некоторые подробности, каким образом могут различаться люди, а также показано, как влияют на поведение ситуационные факторы. Как бы много мы не узнали о кандидате на стадии отбора, нельзя предсказать степень возможного влияния ситуационных факторов (семейных или имеющих отношение к работе) на поведение человека. Другими словами, процедуры отбора могут максимизировать вероятность успешности выполнения работы кем-либо, но влияние организационных или других ситуационных факторов, таких как планирование работы, контроль, экономическая обстановка или домашние обстоятельства, предполагает значительную степень неопределенности по поводу конкретного прогноза выполнения работы. Схема на Рис. 12.1 иллюстрирует некоторые ситуационные факторы, влияющие на поведение на работе, и рассматривает потенциальные выгоды от отбора персонала контекстуально.