Рекомендации. В сущности, рекомендации предназначены для выполнения двух отдельных функций: во-первых, подтверждения точности информации

В сущности, рекомендации предназначены для выполнения двух отдельных функций: во-первых, подтверждения точности информации, уже предоставленной кандидатом; во-вторых, прогнозирования, как будет выполнять работу кандидат, на основе оценки характера и сведений о том, как он справлялся с работой ранее. Использование рекомендаций основывается на предположении о том, что лица, знающие кандидата, представляют собой наилучший источник потенциально полезной информации. Тем не менее довольно часто решение о содержании необходимой информации принимает — по своему усмотрению — рекомендатель, за исключением случаев, когда запрос о предоставлении рекомендации обладает структурированным форматом. Аналогичным образом во время оценки и взвешивания значимости предоставленной информации агент по найму персонала пользуется широкой самостоятельностью для принятия решений. Следовательно, рекомендации содержат высокую степень субъективности и вероятности неправильного толкования и ошибок, в особенности, если обмен информацией происходит между двумя людьми, встреча которых представляется маловероятной, и речь идет о кандидате, который никогда не узнает, что было написано в рекомендациях.

Вопреки этой субъективности и потенциальному неправильному толкованию в Великобритании широко используют рекомендации в процессе отбора, и представляется, что эта тенденция растет. Например исследования показали, что в 1986 году 68 процентов организаций, нанимающих менее десяти руководителей в год и 50 процентов организаций, нанимающих большое число персонала, использовали рекомендации. Согласно данным 1992 года, 74 процента организаций всегда использовали рекомендации, а в 1993 году исследования показали, что их использовали 88 процентов консультационных агентств, занимающихся подбором руководителей высшего и среднего звена. Мучинский (Muchinsky, 1979) сообщил, что хотя 75 процентов американских компаний использовали рекомендации, никто из них не оценивал их результативность в прогнозировании качества выполнения работы. Маловероятно, что в Великобритании сложилась иная ситуация; возможно, это происходит потому, что во многих случаях рекомендации используются, чтобы подтвердить информацию — уже после того, как сделано предложение о приеме на работу; и поэтому они не влияют на принятие решения. Когда рекомендации запрашиваются после принятия решения об отборе, их цель — обеспечить окончательную проверку пригодности кандидата, обычно с точки зрения его честности, согласованности Действий и социальной приспособленности. (Тесты на честность при использовании для этой цели могут оказаться более валидным методом отбора для организации). Одной из Практических причин, почему рекомендации часто используют уже после предложения работы — только для подтверждения информации, предоставленной кандидатом, — представляется нежелание кандидатов, чтобы их нынешний работодатель знал, что они искали новую работу. Если организация-работодатель настаивает на предоставлении рекомендаций до начала процесса отбора, это может уменьшить число кандидатов. По меньшей мере, хорошие кандидаты могут воздержаться от подачи заявления. Для компаний, нанимающих младших служащих и секретарей, или же компаний с ограниченными ресурсами использование более совершенных методов отбора может оказаться нерентабельным. При таких обстоятельствах использование рекомендаций представляется особенно привлекательным потому, что их легко получить (для этого достаточно одного письма и нескольких печатей — и другие люди оценят кандидата, не ожидая за это вознаграждения).

Хотя опросы показывают широкое использование рекомендаций, проведенные исследования, рассматривающие психометрические свойства рекомендаций, показывают, что их достоверность (reliability) разочаровывает. Если то, что говорится о кандидатах, заслуживает доверия, можно было бы ожидать, что различные рекомендатели предоставят о кандидате сходную информацию. Однако ранние исследования обнаружили отрицательную корреляцию между рекомендациями, предоставленными супервайзерами и рекомендациями, предоставленными знакомыми кандидата; хотя незначительные положительные корреляции (0,24) были обнаружены между рекомендациями, которые дали коллеги и супервайзеры, и рекомендациями знакомых. Аналогичным образом другие исследователи получили оценки достоверности в размере около 0,17 для рекомендаций, предоставленных кандидатам, претендующим на должность судьи, специализирующегося в области административного законодательства. Недавнее исследование Моузела (Mosel) и Гоэна (Goheen) (1982), проведенное при участии 904 кандидатов, претендующих на девять различных вакансий, показало оценки достоверности в диапазоне от 0,01 до 0,98, причем 80 процентов из них были меньше 0,40. Эти свидетельства предполагают, что разные рекомен-датели фокусируются на различных аспектах поведения кандидата. На самом деле Бэкстер (Baxter) и другие (1981) выяснили, что у рекомендателей есть свои привычные способы описания других. Вследствие этого вероятнее то, что совпадут способы описания одним рекомендателем разных кандидатов, чем то, что совпадут способы, применяемые разными рекомендателями для описания одного кандидата. Если достоверность (reliability) рекомендаций невысока, то же самое можно сказать и об их валидности. В течение 80-х и 90-х годов исследователи показали, что прогнозирующая достоверность рекомендаций находится в диапазоне от плохого к среднему. ЕЕ средний коэффициент составляет около 0,26 (Шмидт (Schmidt) и Хантер (Hunter), 1998). Разные группы исследователей пришли к выводу, что «вследствие низкой достоверности и ошибки снисходительности в рекомендациях, данных предыдущими работодателями, а также весьма незначительной доли ответивших на запрос о предоставлении рекомендаций, только определенный сегмент общей совокупности кандидатов будет представлять содержательные рекомендации, если только не будут предприняты специальные дорогостоящие процедуры». Другие исследователи полагают, что валидность и достоверность рекомендаций могут быть улучшены, если обеспечить структурированный формат и соответствие искомой информации критерию типа поведения. Например Джонс (Jones) и Хэррисон (Harrison) (1982) в исследовании кандидатов на поступление в Дартмутский морской колледж (Dartmouth Naval College), попросили директоров школ оценить кандидатов по семи параметрам. Два параметра (спортивные и факультативные занятия, а также прилежание в занятиях) коррелировали с оценками лидерства и хорошего поведения, а также экзаменационными оценками морского колледжа соответственно. Кроме того, совокупная оценка рекомендаций по всем семи параметрам довольно хорошо прогнозировала «общий показатель отбора». Уильямс (Williams) и Добсон (Dobson) (1987) исследовали новый способ приведения рекомендаций в соответствие с критерием поведения. Они пригласили рекомендателей для предварительного просмотра процедуры отбора армейских офицеров, чтобы ознакомить их с требованиями к способностям кандидатов. Они получили корреляцию в размере 0,26 между последующими отчетами-рекомендациями и тем, как проявили себя кандидаты в процессе обучения. В большинстве случаев приглашение потенциальных рекомендателей (таких как директора школ) для просмотра процедуры отбора в организации представляется непрактичным и дорогостоящим для обеих сторон. Однако организации вполне могут снабжать рекомендателя специальной информацией о требованиях работы при запросе о предоставлении рекомендации. По крайней мере, это обеспечит концентрированное внимание рекомендателя на отдельных характеристиках работы, что представляется очень важным для организации-нанимателя.

Тем не менее это совсем не означает, что после запроса рекомендации будут предоставлены. Если принимать в качестве индикаторов результаты типичного исследования, то доля ответивших на запрос о предоставлении рекомендаций будет находиться в диапазоне между 35 и 56 процентами, если только организация-работодатель не предпримет согласованных усилий для того, чтобы довести это дело до конца, с последующими запросами по телефону или личными собеседованиями. Даже когда рекомендации предоставлены, то, скорее всего, в них проявится эффект снисходительности (то есть они будут полностью положительными), как это проиллюстрировал пример компании Rainbow. Это происходит потому, что большинство кандидатов предлагают в качестве рекомендателей только тех лиц. в положительных рекомендациях которых они уверены. В конце концов, нет смысла предлагать того, кто даст плохую рекомендацию! Отчасти эффект снисходительности вызывают социальные нормы, утверждающие, что давать плохую рекомендацию — это проявление дурного тона. Вместо того чтобы давать плохую рекомендацию, большинство людей объяснят, что они не ощущают себя способными написать что-либо позитивное. На самом деле исследования предполагают, что авторы рекомендаций сами проявляют тенденцию «приукрасить» кандидатов, отмечая только положительные стороны и не делая критических замечаний. Кроме того, если рекомендатель относится к кандидату благосклонно, то рекомендация будет длиннее, чем в том случае, когда рекомендатель к кандидату не расположен. Следовательно, эффект снисходительности происходит из двух источников: его обеспечивают кандидаты, которые имеют право выбрать рекомендателя, и сами рекомендатели. Эффект снисходительности может частично объяснить причину низкого уровня достоверности и валидности рекомендаций.

Несмотря на эти неустранимые недостатки, отчеты о рекомендациях широко используются в большинстве организаций. Улучшение достоверности и валидности может достигаться при помощи структурированного формата, который фокусируется на требуемых для работы характеристиках и запрашивает скорее факты, чем оценки.