Глава 3. Определение потребностей заказчика и установление требуемых стандартов

Компания Komet motorcycle company владела значительной долей рынка и популярной номенклатурой продукции, но стареющие здания с прилегающими постройками в центральной части города препятствовали ее дальнейшему развитию, и она решила переместиться в новую, специально сконструированную в соответствии с современными технологиями фабрику в новом развивающемся районе примерно в 100 милях от прежнего места. Некоторые из работников решили переехать вместе компанией, а многие согласились уволиться по сокращению штатов с выплатой хорошего выходного пособия. Другая компания по производству мотоциклов, Stallion, тоже переехала из старого центра города в зеленый пригород; ее работники так же, как и у конкурента, разделились: некоторые переехали вместе с компанией, а некоторые отказались. Это означало, что обе компании нуждались в большом числе новых работников на разные вакансии.

За шесть месяцев до переезда управление компании Komet решило, что на новом месте они хотят нанять людей для работы в группах, а не для того, чтобы каждый трудился отдельно. Поэтому всякий новый работник должен уметь выполнять все виды работ в рабочей группе. Менеджер по персоналу получил задание разработать проект квалификационных требований к исполнителям для каждой группы работ. Компания Stallion увидела, что большинство сотрудников, согласившихся на выходное пособие, составляли сборщики, механики, водители вилочных погрузчиков, упаковщики и сварщики. И хотя профессии этих работников требовали некоторого опыта, умений и квалификации (в то время как оставшиеся работы были полуквалифицированными или неквалифицированными), компания считала, что она легко сможет заполнить вакансии, опубликовав объявления в местной газете.

Команда по подбору персонала компании Komet использовала разнообразные методы сбора данных. Во-первых, ее члены вели наблюдения за работой опытных работников и опрашивали их. Затем они анализировали все наличные вакансии, пользуясь «Job Components Inventory» «Описанием компонентов работы» (Бэнкс и другие (Banks et. al), 1983). Этот метод полезен для детального определения видов используемых инструментов, уровней математического обоснования и др., имеющих отношение к работе. Также постоянный работник должен владеть специальной терминологией. Кроме того, специалисты по персоналу пользовались «Position Analysis Questionnaire» «Вопросником анализа должностей» (МакКормик и другие (McCormick), 1972), чтобы определить важность каждого вида работы по отношению к другим в переводе на умения, усилия и требования, предъявляемые к работникам. Это позволило выявить разные группы работ, имеющие ясные цели. Определенные как совокупность, эти работы подверглись дальнейшему анализу при помощи «Critical Incidents Technique» «Методики необходимых событий» (Флэнэган (Flanagan), 1954), содержащей описания реального поведения на работе из опыта супервайзеров, а также оценке типов этого поведения как эффективных или неэффективных. Результаты всех видов анализа были объединены и показали пять различных групп работ. Для каждой из групп работ были разработаны требования к персоналу наряду с требованиями специальных навыков и способностей. Для каждого из определенных навыков был разработан перечень вопросов для интервью, содержащий указания по типам вопросов и способам интерпретации ответов (см. Главу 7). Также для каждой группы работ были определены соответствующие психометрические тесты (см. Главу 9).

На основе работы, проведенной специалистами по персоналу, компания Komet наняла новых сотрудников. В дальнейшем оказалось, что качество новой рабочей силы гораздо выше качества предыдущей. Например обнаружилось, что стандартное время обучения новых работников снизилось в среднем с двенадцати до шести недель; а текучесть рабочей силы была очень низкой. Компания Stallion, полагавшаяся только на профессиональную квалификацию и опыт работы, напротив, получила высокие показатели текучести рабочей силы новых работников, а их стандартное время обучения оставалось в пределах двенадцати недель.

Приведенный выше пример взят из реально проводившегося исследования (Кандола (Kandola), 1989) и наглядно иллюстрирует, что эффективный анализ содержания работы способен оказать реальную помощь в процедуре отбора персонала компании. Определив и сосредоточившись на важнейших для выполнения работы элементах, компания Komet смогла разработать требования к персоналу и квалификационные требования, с помощью которых стало возможно определить важные качества кандидата. И напротив, компания Stallion не занималась этими вопросами, и поэтому почти не обнаружила разницу в качестве рабочей силы, времени обучения или выполнения работы. Пример компании Komet также показывает, что первый этап процедуры подбора персонала — анализ содержания работы — может быть завершен задолго до того, как откроется вакансия.

Рис. 3.1 детализирует факторы, обычно учитываемые при анализе содержания работы с целью определения потребностей заказчика.