Разработка проекта

Планирование проекта

Деятельность по разработке планов проекта начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, про­должается при выборе стратегических решений выполнения проек­та и разработке его деталей, включая составление контрактных пред­ложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивает-

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 679

ся при завершении проекта. Планирование как функция реализуется во всех подсистемах управления проектами.

Планирование включает в себя ряд составляющих, в том числе:

• разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ре­
сурсов, направленных на достижение целей проекта;

• разработку системы распределения ресурсов и назначение от­
ветственных исполнителей;

• контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров ра­
бот с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

Планирование представляет собой циклический процесс. Он на­чинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей.

Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, при­нятых в отрасли и в организациях, осуществляющих проект. Например, в строительной индустрии в проектную документацию входят сметная документация, поставляемая заказчиком и детализируемая исполните­лями, стройгенплан объекта, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и поступления на объ­ект строительных материалов. В промышленных проектах в основе ка­лендарных графиков работ лежит конструкторская и технологическая документация, в информационных проектах - спецификация системы.

В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:

• концептуальный план;

• стратегический план реализации проекта;

• тактические (детальные) планы.

Входными данными для разработки плана проекта являются:

• договорные требования;

• описание доступных ресурсов;

• оценочные и стоимостные модели;

• документация по аналогичным разработкам.

Основным методом построения и контроля плана проекта являет­ся календарное планирование, реализующееся в виде итеративного циклического процесса. Основные шаги цикла показаны в табл. 19.6.1.

Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления про­ектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформули­ровать планы управления изменениями, организовать процедуры опти­мизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

Таблица 19.6.1 Последовательность шагов календарного планирования

 

Шаг	Содержательная сущность шага
Разработка концепции и целей проекта	Почему?
Построение СРР	Что?
Построение ОСРР Назначение ответственных	Кто?
Разработка стратегии реализации Определение основных вех	Как?
Разработка сетевых моделей	Как?
Расчет календарного графика по МКП	Когда? Идеальные сроки
Расчет календарного графика с учетом ограничений на ресурсы	Когда? Реальные сроки
Анализ стоимостной информации Разработка финансового плана	Сколько это будет стоить?

Работа по планированию и контролю календарного плана не закан­чивается с завершением собственно стадии планирования, когда под­готовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана, начинается стадия его выполнения и соответст­венно начинают использоваться методы и инструменты планирова­ния, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего со­стояния работ.

Построение структуры разбиения работ. Построение структуры разбиения работ (СРР) является первым шагом планирования проек­та. СРР устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных требо­ваний или описания работ. СРР должна полностью «накрывать» все цели проекта.

Наиболее важным при разработке СРР является построение такой иерархической структуры проекта, которая бы позволяла эффектив­но поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой систе­ме для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завер­шения.

Применительно к реальным проектам, структура разбивки проек­та должна сочетать разделение на:

• компоненты продукции проекта;

• функциональные элементы деятельности;

• этапы жизненного цикла проекта;

• элементы организационной структуры.

Несколько простых правил применяются при формировании СРР: Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный иден­тификатор. Названия элементов на каждом уровне должны отражать

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 68!

критерий разбиения работ, а на нижних уровнях — действия, связан­ные с производством конечного продукта этого уровня.

Разбиение работ должно выполняться до тех пор, пока для каж­дой ветви структуры не будут определены элементарные результа­ты (продукты) проекта, обеспечивающие достижение всех целей проекта.

Назначение ответственных. СРР является основой для понимания членами команды структуры и взаимозависимости основных элемен­тов деятельности по проекту. Однако работа может быть выполнена только в процессе согласованной деятельности отдельных людей или организаций. Структурная схема организации (ССО) и матрица рас­пределения ответственности являются двумя инструментами, призван­ными помогать менеджеру в создании сильной проектной команды.

Построение структурной схемы организации. ССО является опи­санием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение комп­лекса исполнителей.

Определение основных вех. После построения СРР и ССО, коман­да, выполняющая работы по планированию, может перейти к задаче определения основных вех. Определение вех устанавливает основу для взаимодействия по согласованию основных стадий разработки проекта, а также для оценки и контроля на высшем уровне и, таким образом, является ключевой частью процесса планирования на ран­нем этапе.

Эти контрольные точки соответствуют специфическим промежу­точным целям, требуемым для достижения общей цели. В отличие от работ, вехи не имеют продолжительности. Веха является мерой вы­полнения (контрольной точкой), ее завершенность имеет только две оценки — выполнена или нет.

Разработка сетевых моделей. Сетевые модели являются основой разработки календарных графиков работ и вех. Процесс сетевого пла­нирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или задач с определенными взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием процедуры метода кри­тического пути. Различают три шага разработки сетевой модели:

• определение комплекса работ проекта;

• оценка параметров (продолжительности) работ;

• определение взаимосвязей между работами.
Календарное планирование по методу критического пути (МКП).

После ввода данных производится процедура прямого и обратного

682

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

прохода по сети и вычисляется выходная информация. Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные дан­ные:

• комплекс работ;

• взаимосвязи между работами;

• оценки продолжительности для каждой работы.

• календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае
возможно задание собственного календаря для каждой работы);

• календарная дата начала проекта. На стадиях разработки кон­
цепции и укрупненного планирования проекта это может быть
практически скользящая дата.

В результате вычислений по МКП менеджер проекта получает сле­дующие данные:

• общую продолжительность проекта и календарную дату его окон­
чания;

• комплекс задач, лежащих на критическом пути. Любая задерж­
ка таких задач приведет к задержке общей даты выполнения
проекта;

• ранние и поздние календарные даты начала и конца для каждой
задачи.

Анализ по МКП не требует установки жестких дат начала для ра­бот, не лежащих на критическом пути. В отличие от критических ра­бот, они могут быть запланированы на любое время между их ранни­ми и поздними датами.

Анализ календарного графика работ. Для правильного использо­вания расчетных данных на практике необходимо проанализировать полученные результаты.

Для многих проектов на стадии временного анализа выясняется, что в поставленные директивные сроки проект выполнить будет очень сложно. Если расписание не укладывается в директивные сроки, то можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач или изменить связи (ввести, например, где это возможно, связи с пере­крытиями).

ресурсное планирование проекта. В планировании целесообраз­но выделять два основных типа ресурсов:

• ресурсы, которые в процессе выполнения задачи расходуются
полностью, не допуская повторного использования. Их называ­
ют невоспроизводимыми, например, цемент, кирпич, топливо;

• ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-
вещественную форму и по мере высвобождения могут исполь­
зоваться на других работах. Их называют ресурсами типа «мощ-

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 683

ности», а также воспроизводимыми, нескладируемыми, ненакап-ливаемыми. Например — машины, механизмы, станки.

Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности за­трат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса.

Потребность работы в нескладируем ом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работы в зависимости от фазы.

Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи про­екта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потреб­ности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемо­сти календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта вклю­чает в себя три основных этапа:

1. Определение ресурсов (описание ресурса и определение макси­
мально доступного количества данного ресурса).

2. Назначение ресурсов задачам. Процесс назначения ресурсов за­
ключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и опре­
делении их необходимого количества.

3. Анализ расписания и разрешение возникших противоречий меж­
ду требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в на­
личии.

После того как такая информация введена, можно получить гисто­грамму загрузки каждого ресурса на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Отчеты о назначении ресурсов позволяют проследить использо­вание отдельных ресурсов по всем работам. Анализ таких отчетов отвечает на вопросы, являются ли соответствующие ресурсы доступ­ными, какие из работ требуют наиболее загруженные виды ресур­сов и эффективно ли такое назначение ресурсов для данного графи­ка работ.

Существует два основных пути разрешения ресурсных перегрузок:

• ресурсное планирование при ограничении по времени, которое предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначе­ние на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок;

684

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

* планирование при ограниченных ресурсах, которое предполага­ет, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением про­екта.

Стоимостной анализ. Расписание проекта необходимо проанали­зировать на предмет обеспеченности его финансовыми средствами: должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финан­сирование всего комплекса работ, необходимого для достижения за­данных целей, должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки.

Финансовый план (бюджет) проекта содержит детальное описание всех поступлений и расходов, планируемых в течение жизненного цикла проекта. Он утверждает систему учета затрат и правила выпол­нения финансовых оценок по выполненным работам. Финансовый план имеет две функции: функцию бюджета и функцию распределе­ния денег во времени. Как бюджет он показывает принятый уровень и структуру затрат по всем затратным элементам проекта, в том чис­ле: рабочие (трудовые ресурсы); материалы; оборудование; соиспол­нители; накладные расходы.

В дополнение к этим источникам затрат бюджет должен содержать некоторый управленческий резерв, необходимый для управления рисками.

На практике планирование временных, ресурсных и стоимостных параметров проекта тесно взаимосвязано и не может быть выполне­но независимо. Необходимость перепланирования одного из парамет­ров, как правило, влечет изменения в остальных параметрах проекта. Степень зависимости между параметрами определяется типом про­екта и конкретными условиями его реализации. Зависимость между параметрами может носить неявный характер, однако должна быть выявлена и контролироваться руководством проекта.

Однако рано или поздно но процесс планирования, как правило, заканчивается разработкой приемлемого расписания. Тогда остается привязать проект к конкретным датам и зафиксировать разработан­ный план. После начала реализации проекта или программы приня­тый план является основой для выполнения различных видов анали­за. Любые изменения по проекту, влекущие изменение плана работ, использования ресурсов или затрат, должны быть формально рассмот­рены в соответствии с процедурой управления изменениями.

Документирование плана проекта. Результаты стадии планирова­ния проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 685

Разработка, документирование и согласование плана проекта на­правлены на достижение следующих основных целей:

• обеспечить понимание и одобрение целей проекта и средств их
достижения;

• обеспечить наличие формального описания требуемых ресурсов
(времени, денег, штата) и вех, которые должны быть достигнуты;

• являться основанием для оценки и отображения прогресса;

• являться основанием для контроля изменений.
Структура плана проекта представлена в табл. 19.6.2.

План проекта должен быть детально рассмотрен исполнителями, обсужден с заказчиком. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы. Менеджер проекта завершает обзор про­екта, получает одобрение плана руководством организации и форми­рует команду проекта.

Таблица 19.6.2 Структура плана проекта

 

Раздел плана	Содержание раздела
Краткий обзор проекта
Введение	Цели и ожидаемые результаты проекта Стратегия Объем работ Организационные связи Ссылки на внешние документы
Структура проекта	Роли и ответственности Процесс управления проектом Обзоры и утверждения
Комплекс работ	Работы проекта, оценка объема работ и квалификации Внешние задачи Возможные изменения
Ресурсное обеспечение	Персонал Оборудование Средства Прочее
График работ	График работ по этапам Список вех
Финансирование	История финансирования подобных проектов Бюджет План затрат Фонды Предположения
Ограничения, риски и неопределенности проекта	Зависимости от внешних проектов/событий Риски и неопределенности Процесс решения проблем