Структуризация проекта

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации сводится к разбивке проекта и его системы управления на:

• систему целей проекта;

• управляемые параметры проекта;

 

• фазы жизненного цикла проекта, этапы, работы, задачи, единич­
ные рабочие процессы;

• отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру
работ по проекту;

654

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

• организационную структуру исполнителей по проекту;

• структуру распределения ответственности и обязанностей ис­
полнителей при выполнении работ по проекту в виде матрицы;

• подсистемы по областям управления проектом, функционирую­
щие практически в течение всех фаз управления проектом;

• общие системные функции, выполняемые на всех фазах реали­
зации проекта и во всех подсистемах;

• методы, средства, процедуры, используемые в управлении про­
ектом при реализации функций, процессов, подсистем.

К основным задачам структуризации проекта нужно отнести сле­дующие:

• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

• распределение ответственности за различные элементы проек­
та и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

• точная оценка необходимых затрат — средств, времени и мате­
риальных ресурсов;

• создание единой базы для планирования, составления смет и
контроля за затратами;

• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских сче­
тов в компании; переход от общих (не всегда конкретно выра­
жаемых) целей к определенным знаниям, выполняемым подраз­
делениями компании;

• определение комплексов работ/подрядов.

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей последовательности действий.

1. Определение проекта — должны быть полностью и четко опре­
делены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные
продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуа­
ции полезно использовать иерархию целей, показывающую полную
цепь конечных результатов и/или средств их достижения.

2. Уровень детализации — необходимо обдумать различные уровни
детализации планов и количество уровней элементов в структуре
разбивки проекта.

•3. Структура процесса — должна быть подготовлена схема жиз­ненного цикла проекта.

4. Организационная структура — организационная схема проек­
та должна охватывать все группы или отдельные лица, которые будут
работать на проект, включая лиц, заинтересованных в проекте из его
внешнего окружения.

5. Структура продукта — это схема разбивки по подсистемам или
компонентам, включая машины и оборудование, программное и инфор-

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 655

мационное обеспечение, услуги, а также, если это важно, географиче­ское распределение.

6. План бухгалтерских счетов в организации — система кодов, при­
меняемых при структурировании проекта; должна основываться на
существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на воз­
можности его корректировки.

7. Структура разбивки проекта — четыре вышеперечисленных
пункта (3—6) объединяются в единую структуру проекта.

8. Генеральный сводный план проекта — может быть в дальнейшем
детализирован в процессе поиска критического пути. В ходе реали­
зации проекта сводный план может использоваться для докладов выс­
шему руководству.

9. Матрица распределения ответственности — в результате ана­
лиза взаимоотношений между элементами структуры проекта и ор­
ганизацией строится матрица, где элементы структуры проекта ста­
новятся строками, а элементы схемы организации компании — столб­
цами (или наоборот). В ячейках матрицы уровни ответственности тех
или иных действующих лиц обозначают при помощи различных услов­
ных обозначений или кодов.

 

10. Рабочий ллан бухгалтерских счетов — при необходимости сле­
дует проработать систему субсчетов, «стыкующихся» с планом счетов.

11. Рабочий сетевой график — реализация первых 10 шагов позво­
ляет разработать детализированный график, включающий по каждой
из работ временные и ресурсные оценки.

12. Система наряд-заданий -— вытекает из предварительной струк­
туры (п. 7) и матрицы (п. 9). На этом этапе задания должны быть абсо­
лютно конкретны во времени и ресурсах.

13. Система отчетности и контроля.

На основе проделанных шагов строится так называемая матрица распределения ответственности, пример которой представлен на рис. 19.2.1. Матрица «приписывает» каждому пакету работ конкрет-ных исполнителей.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, как-то:

• дерево целей;

• дерево решений;

• дерево работ;

• организационную структуру исполнителей;

• матрицу ответственности;

• сетевую модель;

• структуру потребляемых ресурсов;

• структуру затрат.

656

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

 

 

Элементы схемы организации исполнителей	Элементы структуты проекта (работ)
Работа 1	Работа 2	Работа 3	Работа 4	Работа 5
Исполнитель 1	+	+/-	+
Исполнитель 2	+/-		+/-	+
Исполнитель 3		+		+/-	+/-
Исполнитель 4	+/-	+/-	+/-		+
Исполнитель 5	+/-	+/-	+/-
Исполнитель 6	-/+	-/+	-/+

Рис. 19.2.1. Форма матрицы распределения ответственности:

+/- - принимает участие в разработке; + - ответственный

исполнитель; -/+ - согласовывает выходной результат

При этом методы структуризации проекта принципиально сводят­ся к двум:

• «сверху-вниз» — определяются общие задачи, на основе кото­
рых далее осуществляется детализация уровней проекта;

• «снизу-вверх» — определяются частные задачи, а затем проис­
ходит их обобщение.

Дерево целей — это графы, схемы, показывающие, как генераль­ная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т. д. (дерево — это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимо­связи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели).

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом раз­укрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчер­пывающим образом.

Дерево решений — схема, отражающая структуру задачи опти­мизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают раз­личные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) — точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны — в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит.

В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку ве­роятности того или иного ее «решения».

Глава 19, Основы управления нефтегазостроительными проектами 657

Дерево работ. На каждой стадии планирования необходимо разде­лить работы по проекту на части. Например, на стадии технического проектирования основные части проекта, как правило, очевидны. В даль­нейшем, когда станет известно больше деталей, эти части могут быть расчленены на соответствующие разделы. Наконец, могут быть опре­делены подразделы и отдельные группы («пакеты») работ. Эта процеду­ра известна как структура разбиения работ (СРР). Такое дерево явля­ется средством расчленения большого, сложного проекта на его компо­ненты или хозяйственной программы на составляющие проекта.

По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях проектирования разработчик может добавить новые уровни к дереву работ проекта. Нижний уровень дерева соответствует паке­там работ. Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о рас­ходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика проекта. Гораздо легче планировать от­дельные пакеты и затем собирать сетевой график проекта из фраг­ментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта.

Кроме того, СРР служит и другой важной цели, а именно разработке структурной схемы для административного управления проектом. Таким образом, разделение проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам: планирования и оперативного управления.

Структурная схема организации {ССО). Для обеспечения эффек­тивного управления проектом при разработке плана необходимо:

• учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

• учесть в плане все организации, участвующие в проекте;

• обеспечить действенность управления путем распределения от­
ветственности.

Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проек­та на пакеты работ с помощью СРР. Для выполнения последних двух требований разработчик должен указать, какая организация ответ­ственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Другими слова­ми, он должен четко определить уровни и объемы ответственности в организационной структуре.

Матрица распределения ответственности — связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе СРР и ССО. В мат­рице определяются основные исполнители по пакетам работ.

Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом со­здаются деревья СРР и ССО, т. е. выделяются пакеты работ с назначен­ными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать

658

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками, или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью.

Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществля­ется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически по­строенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строитель­ные материалы, машины, оборудование; строительные материалы — на складируемые и нескладируемые и т. д.

Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогич­на используемой в процессе разработки структуры потребляемых ре­сурсов.