Как «лечить» свою компанию?

 

 

Когда энергообмен в компании нарушается из‑за блоков, избыточного или недостаточного энергопотенциала, компания начинает «болеть». Вот ситуация, рассказанная Светланой.

Я работаю менеджером по персоналу. И практически с самого начала столкнулась с тем, что сотрудникам компании свойственны конфликтность, неорганизованность. Я долгое время не могла понять, в чем дело, но потом пришла к выводу, что на ситуацию во многом влияет стиль руководства.

Наш директор – личность довольно своеобразная. Он очень любит устраивать совещания, на которых говорит больше всех. Эти совещания иногда растягиваются на полдня. И на них обсуждаются практически все вопросы компании, вплоть до того, какого сорта бумагу нужно купить для сотрудников. В ходе обсуждения рождается масса идей и предложений, большинство из которых так и не воплощаются в жизнь.

Директору довольно трудно скрывать свое недовольство, раздражение, поэтому нередко он из‑за мелочи может устроить скандал, а то и истерику. Причем я заметила, что если это происходит в присутствии сотрудников, которые подыгрывают ему, он быстро успокаивается и получает явное удовлетворение. Но есть несколько человек, причем это ключевые сотрудники нашей компании, которым подобные сцены не нравятся. Они соответствующим образом реагируют на поведение директора. Он замечает это, и стресс его еще больше усугубляется.

Все это создает общую нервозность и разбалансированность в управлении.

Я советовала ему бороться со своим стрессом, например, успокаиваться в одиночестве, научиться релаксации, медитации, переключаться в такие моменты на другую деятельность. Но мои советы его еще больше раздражают.

Я предлагала формализовать отношения в компании, прописать функции, должностные обязанности. Дело в том, что многие начинали бизнес вместе и делали все. Теперь настала пора структурировать компанию, так как этот сумбур мешает нормальной работе.

Но директор, прочитав мои предложения, сказал, что я его не убедила и что мои предложения могут негативно повлиять на «командный дух».

Тогда я предложила ему пригласить внешнего консультанта или тренера, который бы помог справиться с нашей проблемой. Однако директор отказывается, так как не доверяет чужакам. Да еще дал мне понять, что он недоволен моей работой. Ведь это мой участок работы, я за него отвечаю, и сама должна во всем разобраться, ведь именно для этого меня взяли на работу.

Даже не знаю, что мне делать. С одной стороны, от меня требуют решить проблему, а с другой – мои предложения отвергаются…

Если мы смотрим фильм на так называемую производственную тему (когда действие происходит в офисе, магазине или банке), мы обычно неплохо ориентируемся во взаимоотношениях сослуживцев, в проблемах, конфликтах, представляем, какими способами их можно было бы разрешать.

Однако когда утром зрители приходят в тот же офис и становятся служащими, а значит, участниками и действующими лицами постановки под названием «МОЯ ЖИЗНЬ», многое уже становится непонятным. Куда‑то девается проницательность, нередко притупляется интуиция, исчезает широта охвата картины происходящего.

Так же и в бизнесе. Работают люди в компании, зарабатывают деньги, одни больше, другие меньше. И хорошо, если дело ладится, есть удовлетворение от работы, причем не только моральное. Ну а если эта самая работа превращается в проблему, становится источником стресса и конфликтов, то в конечном итоге приводит к депрессии, а то и к серьезным заболеваниям?

И самое неприятное, когда это проблема не одного или нескольких сотрудников, а практически всей компании. Ну а если к тому же руководство не готово обозначить и решить данный вопрос, да еще и назначает «крайнего», перекладывая на него всю ответственность…

Положение дел, описанное Светланой, как раз именно таково…

В данной ситуации я вижу как минимум два вопроса:

Как оптимизировать работу компании?

Как объяснить директору необходимость изменения своего поведения?

Руководители компаний по‑разному реагируют на проблемы. Одни приглашают внешних консультантов (которые обнаруживают сложные участки бизнеса, выявляют набор потенциальных источников проблем, намечают варианты решений для их устранения и представляют свои заключения руководству компании). И это правильно – со стороны виднее.

Другие активно размышляют, совещаются и пытаются найти решение проблем самостоятельно. И это тоже правильно – неизвестно, кто придет, насколько он заинтересован в успешности компании, насколько компетентен, да и удовольствие не из дешевых…

Директор компании, в которой работает Светлана, видимо, из тех, кому убеждения (недоверие к «чужим», неверие в их эффективность и пр.) или финансовые трудности не позволяют воспользоваться услугами внешних консультантов. Поэтому можно предложить Светлане попробовать для начала оценить проблемы компании самостоятельно с точки зрения психоаналитической типологии организаций. Этот способ довольно простой, не требующий серьезного исследования, и рассчитан на общее восприятие динамики развития компании.

Практически во всех организациях прослеживается тенденция к тому, что именно высшее руководство задает тон, определяет стратегию деятельности, усиливает или отбирает энергию проекта и тем самым обусловливает структурно‑энергетический климат компании. Можно выделить следующие типы организаций:

1. Параноидные организации, где недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле создают обстановку чрезмерного контроля и наблюдения.

Власть, как правило, сосредоточена на самом верху, а сотрудники, даже представители высшего менеджмента, используются лишь для сбора и подготовки информации о внешних и внутренних опасностях. В этих организациях доминирует консерватизм, люди боятся показаться слишком изобретательными и инициативными.

Жизненное кредо сотрудников: «Как‑нибудь выкрутимся!»

Чтобы максимально снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех возможных производственных процессов. Атмосфера, скорее, холодная, рациональная, лишенная эмоциональной теплоты.

2. Эпилептоидные организации, где стремление к совершенству не знает границ. Ошибок, неточностей, неясности, неопределенности следует избегать любой ценой.

Здесь царит культ планирования и регламентации, так как есть опасения, что непредвиденные обстоятельства могут парализовать работу компании. Все в такой компании подчиняется определенным принципам, руководящим установкам и указаниям, которые накапливаются многие годы. Ничто не делается случайно, мелочей здесь не бывает. Такие организации довольно консервативны и не умеют быстро реагировать на изменение внешней среды. Они сильно привязаны к определенным сегментам, стратегиям развития, методам и схемам продвижения товаров и услуг.

Основной мотив таких организаций – нежелание от чего‑либо или от кого‑либо зависеть. Они хотят сами все определять на своем рынке. Решения принимаются очень тяжело и при недоскональной проработке с легкостью откладываются до лучших времен.

Общая проблема этих организаций: «За деревьями не видят леса, в котором водятся страшные звери».

3. Истероидные организации, в которых нормальные производственные процессы превращаются в драматические инсценировки и представления.

Процесс важнее результата. Все гиперактивны, импульсивны, предприимчивы и непринужденны. Отвага, риск и самостоятельность в принятии решений – основа деятельности всех и вся. Но в первую очередь сотрудники организации необходимы для того, чтобы подкрепить склонность к самолюбованию ее первого лица. Для него компания – это сцена, на которой можно демонстрировать себя и свои «смелые» и оригинальные управленческие решения.

При этом абсолютно нет места нормальному управлению. Все спонтанно. Нет стратегии, невозможно строить не то что долгосрочные, но и краткосрочные планы. Отсутствует система, контрольные механизмы не работают.

Философия такого руководителя: «Я хочу быть значимым и производить на людей впечатление».

4. Депрессивные организации, которые отличаются пассивностью сотрудников, отсутствием уверенности в своих силах, бесцельностью и бессмысленностью своего существования.

Что бы ни происходило за окнами офиса, жизнь такой организации наполнена рутиной и отсутствием всякого желания что‑либо менять. Компания не живет, а доживает.

В верхнем эшелоне – вакуум. Стремление удержаться на изменяющемся рынке с помощью вчерашних товаров и услуг вызвано не стратегией минимизации рисков, а желанием «не ошибиться». Неуверенность и подавленность руководства выражается в жалобах и поисках внешних причин неудач компании.

Сотрудники деморализованы и демотивированы. Все пронизано пессимизмом. Коллективные девизы: «Тише едешь – дальше будешь» и «Моя хата с краю».

5. Шизоидные организации, которые представляются окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже порой опасными.

Руководитель здесь интровертен, лишен контактов, беспомощен в тактических вопросах и даже не пытается давать четких указаний. В подобных случаях сильно влияние немногочисленных менеджеров среднего звена, имеющих «доступ к телу».

Нарушено единство бизнес‑процессов. Вертикальные и горизонтальные структуры живут сами по себе, что приводит к снижению общей активности.

Обычно сотрудники в такой компании находятся в информационном вакууме и любую информационную утечку стараются использовать для продвижений по карьерной лестнице. Кредо руководителей шизоидных организаций может заключаться в какой‑нибудь навязчивой идее, связанной с ревностью к компетентности или инициативности кого‑либо из подчиненных к удачливым конкурентам. Установление внутренней и внешней дистанции служит своего рода защитой.

Судя по всему, директора Светланы (и, соответственно, его компанию) можно отнести к истероидному, демонстративному типу, которому необходимо внимание окружающих, ему нужна «сцена» и возможность показать себя. Если он не подпитывается энергетикой других, то становится неуверенным, раздражительным.

Рискну предположить, что директор – интуитивно‑логический экстраверт, с устойчивым архетипом Искателя, Творца и, нередко, Шута. Или, если не хватает остроумия, – Правителя. Часто использует маску славного малого или заботливого покровителя.

Люди этого типа – увлекающиеся, инициативные, охотники за журавлями в небе. Обычно умеют очаровывать других своими идеями, производить впечатление. Способны оценивать ситуацию в целом, прогнозировать, рисковать. Любят демонстрировать свою эрудированность и образную речь, хорошо одеваются, украшают интерьер. Любят все новое, главное для них – «лишь бы не так, как раньше».

Они обаятельны, раскованны, дружелюбны, общительны, нередко авантюрны. Однако часто поддаются чувствам, из‑за чего могут не достичь целей. Они не уделяют внимания важным деталям, теряют энтузиазм сразу после того, как запущена или разрешена самая сложная часть проекта – поиск важнее результата. От настроения зависит все: планы на будущее, отношение к себе, представление о мире.

Их отличает общее оптимистическое отношение к жизни. Люди такого типа редко встречаются в управленческих командах в силу того, что отдают предпочтение интересной работе, а не престижной.

В деловых отношениях отвергают чинопочитание. Подчиняются только тем, кого считают, как минимум, равными. Продуктивно работают только под вдохновение, а потому – не всегда регулярно. Без вдохновения порой не могут делать даже простейших вещей. Находясь в центре внимания, они активно собирают информацию и способны в любой момент изменить свое мнение. Так как они всегда стараются иметь альтернативы, у них возникают трудности с принятием решений или соблюдением ранее заключенных договоренностей.

Часто это приводит к тому, что их воспринимают как необязательных партнеров и в итоге перестают доверять. Если такие люди оказываются в затруднительной ситуации, то за помощью обычно не обращаются: не позволяют гордость и честолюбие.

Ситуация, когда все структурировано, все заняты своим делом, для такого человека невыносима, поскольку одна из глубинных установок данного типа заключается в том, что жизнь должна крутиться вокруг него. Ощущение того, что он «чужой на празднике жизни», может привести к крушению привычных ценностей и убеждений. Спокойное отношение к себе будет воспринято как неприязнь и враждебность окружения.

Нуждается в постоянном эмоциональном подъеме, азарте. Для этого ему нужна непрерывная «подкачка». Для него самое страшное – отсутствие внимания к себе, равнодушие. Если подобная ситуация затягивается, это может привести к нервным срывам или к серьезной депрессии.

Что можно было бы посоветовать Светлане? Ее предложения по организационным изменениям не должны иметь форму советов и тем более рекомендаций. Они должны быть как бы незавершенными, побуждающими к размышлениям и обсуждениям. Директор должен «сам» приходить к тому или иному решению, выводу.

Что можно было бы предложить (ненавязчиво, намеками) лично директору:

· научиться концентрироваться на своих задачах и развить самые сильные свои способности;

· пересмотреть значимость одобрения другими и выработать четкие, осознанные собственные критерии;

· попробовать сравнивать себя не с другими (особенно, если они считаются успешными), а с самим собой, отслеживая свой личностный и профессиональный рост;

· осознать, что многочасовые разговоры снижают энергетику, которая растворяется в словах и в меньшей степени претворяется в дела;

· оценить пользу расслабления и динамических «пауз», ведь для того чтобы подпрыгнуть, нужно присесть;

· попробовать освоить новые роли (кроме капризного и требовательного ребенка). Возможно, одна из них понравится больше. А вместе с этим придет и новое ощущение, появится новый стиль общения, новые мысли и планы.

Понятно, что для изменения свойств такой самовлюбленной личности нужна мотивация к этому, вызванная, например, обострением конфликтов в коллективе. Поэтому работу с мотивацией нужно проводить именно в такие моменты.

Но также стоит подумать и над тем, почему, даже при таком «неправильном» стиле руководства, компания до сих пор не прогорела? Может быть, в этой особенности есть и своеобразный ресурс данной организации?

И все же Светлане, пожалуй, стоит поискать веские аргументы и, используя умелые подходы, убедить директора попробовать (в качестве эксперимента!) привлечь к сотрудничеству внешнего консультанта или провести тренинг по командообразованию.

Ведь если причина «болезни» организации в стиле руководства, следовательно, для «выздоровления» необходима коррекция этого самого стиля.

Клиент (даже продвинутый и заинтересованный в излечении) вряд ли сможет самостоятельно провести объективную диагностику своих проблем и разработать эффективную стратегию их устранения.

И еще несколько замечаний для Светланы.

Если все же, несмотря на все усилия, ситуация не изменится, спросите себя: а так ли уж значима для меня работа в данной компании, готова ли я к постоянному ощущению дискомфорта и недовольству начальника?

Ведь работа должна не только быть источником заработка, но и приносить удовлетворение, способствовать профессиональному и личностному росту. И, самое главное, давать ощущение значимости и востребованности.