Основные принципы кризисного PR: быстрота и аккуратность

Итак, основные области деятельности команды кризисных коммуникаций на этом этапе планирования должны включать:

□ сбор информации;

□ оценку информации;

□ разработку коммуникационных стратегий;

□ разработку сообщений и способа их трансляции (в частности, организацию пресс‑конференций и других мер по информированию общественности);

□ организацию взаимодействий с клиентами;

□ налаживание взаимодействия с сотрудниками;

□ упрочение отношений с государственными структурами;

□ поддержание отклонений со СМИ;

□ корректировка дезинформации.

Общей целью кризисных коммуникаций является предотвращение формирования в сознании общественности негативного впечатления о компании. Достигается это во многом налаживанием взаимодействия с аудиториями, способными поддержать позицию организации.

В критические моменты следует вести себя спокойно и хладнокровно. Обычно работникам советуют в критической ситуации ничего лишнего не говорить; давать информации как можно меньше и без лишнего шума и эмоций; ссылаться на общественные или документально зафиксированные положения и законы (о частной собственности, политике компании и т. д.). Еще один путь, который организация часто выбирает «по умолчанию», – отрицать вину компании в кризисе или разделять ее с другими.

Но специалисты по PR обычно рекомендуют иное, причем прямо противоположное. Наибольшей эффективности в коммуникациях добиваются те компании, которые сразу и очень активно включаются в коммуникации. Быстро обеспечивают СМИ честными, четкими сведениями в кризисные моменты. Первым желанием руководителей компании в таких ситуациях является обычно стремление отказаться от коммуникации до того момента, пока не появятся все факты и не будет ясна полная карта событий. Однако если организация ничего не говорит о серьезной проблеме, которая ее вплотную затрагивает, это выглядит так, словно она не желает сообщать что‑то важное журналистам и общественности. Это стимулирует журналистов на поиск дополнительной информации, компрометирующих и скандальных материалов. В конечно счете это приводит к конфликту со СМИ, углубляет проблемы для компании в перспективе, если случился кризис, а фирма ничего не сообщает прессе. И тогда общественность начинает предполагать, что ситуация даже хуже, чем есть на самом деле…

Большинство профессионалов коммуникационного менеджмента рассматривают в качестве основного правила кризисных коммуникаций следующий подход: «Скажите все полностью и без промедлений». Еще раз повторим: это правило основано на простой логике – если потребность общественности в информации превышает объем, который предоставляется организацией, возникают различные слухи, СМИ накаляют обстановку, общественность беспокоится и возбуждается. Когда же большой объем информации предоставляется сразу, в высоком темпе, слухи приостанавливаются, а нервы успокаиваются.

Айви Ли, наверное, первым написал, что публику нельзя игнорировать, ее надо информировать, применяя методы «Open Book». Этот метод «открытой книги» предполагает, что организация оставляет скрытым самый минимум секретов – независимо от сложности кризиса.

Преимущество такого подхода – в возможности перехватить информационную инициативу, поскольку компания является наиболее полным источником информации. Да, при этом характер событий может быть таким, что вина компании при предоставлении полной информации становится очевидной всем наблюдателям. Но зато следование такой политике препятствует появлению обвинений компании во лжи или в тенденциозной подаче информации. Иначе говоря, удар хоть немного, но смягчается.

Само по себе предоставление точной последовательности событий все равно оставляет простор для интерпретаций и оценок ситуации со стороны журналистов. Данная стратегия стремится избежать эмоциональных оценок случившегося. К сожалению, это не всегда представляется возможным в силу особой эмоциональности кризисных ситуаций самих по себе.

Конечно, все это требует тщательного отбора и привлечения на свою сторону независимых экспертов, в том числе и работников СМИ (доверенных журналистов). Это необходимо сделать, чтобы увеличить количество выгодных для компании объяснений и оценок кризисных событий.

Безусловно, кризисы, несущие угрозу человеческой жизни или здоровью, стоят совершенно отдельно в иерархии бед, которые могут постигнуть человечество и современные предприятия. Критерии, которые предъявляются к кризисной коммуникации в таких случаях, отличаются особыми требованиями: здесь неуместны рассуждения о степени открытости и конфиденциальности, балансе между интересами предприятия и общественности, как и использование специальных приемов для сохранения «территории» присутствия, потому что в таких случаях остается один приоритет человек, значение которого перевешивает все остальные соображения.

Принято считать, что именно «дело о тайленоле», препарате фирмы «Джонсон и Джонсон», оказавшемся губительным для здоровья человека, привело к возникновению в США понятия «кризисная коммуникация». Тогда, в 1982 году, «Джонсон и Джонсон» изъяла из продажи все без исключения опасные препараты – 31 миллион флаконов, большая часть которых содержала яд (который добавлял в процессе производства так и не пойманный маньяк!). Параллельно фирма ввела в действие «горячую» телефонную линию, предупредила СМИ и даже предложила вознаграждение в сумме до 100 тысяч долларов за предоставление информации, которая может помочь найти виновных. Говоря профессиональным языком, «Джонсон и Джонсон» разыграла карту открытости, приверженности принципам морали, общественного здоровья и полной информации о последствиях трагедии. В результате этой операции предприятие уже через два месяца после кризиса смогло восстановить 80% своего рынка, а через два года – его полный объем. Кстати, уже через несколько недель производство тайленола было возобновлено: медикамент был выпущен с иной химической формулой, но по‑прежнему в виде таблеток и без особого труда нашел свое место на рынке – настолько крепок был капитал марки, не пострадавшей из‑за катастрофы с тайленолом. Подчеркнем в очередной раз тягчайший кризис был преодолен именно в результате планомерного осуществления политики продуманной коммуникационной ответственности перед обществом.

С тех пор для антикризисной практики считаются чуть ли не священными «принципы тайленола». Они таковы.

1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.

2. Извинитесь, выразите сожаление о трагедии.

3. Если нужно, смело принимайте решение и отзовите продукт.

Безусловно, относительно благополучному исходу кризиса фирма «Джонсон и Джонсон» обязана не только своей оперативной деятельности по пресечению причин трагедии и коммуникационной стратегии, но также и тем, что марка «Джонсон» до кризиса с тайленолом имела солидный имидж, который послужил в данной ситуации «символическим капиталом», брошенным на чашу весов. Для тех же, кто не располагает запасом доверия к марке в глазах общественности, финал кризиса может привести к потере кредитоспособности фирмы. Поэтому при проведении кризисной коммуникации нельзя не учитывать такой ресурс, как изначальный имиджевый запас торговой марки и предприятия в целом, имеющийся как у потребительского сообщества, так и у общественности в целом.

В России, особенно на региональном уровне, случаются кризисы, которые вызваны всего лишь недостаточной (или превратной) информированностью о деятельности организации. В этом случае бывает достаточно, заручившись поддержкой уважаемой, авторитетной организации или личности (например, региональной Торгово‑промышленной палаты или независимого эксперта, возможно, даже из столицы), провести пресс‑конференцию для ведущих журналистов, пишущих на деловые темы. На ней нужно раздать документы (включая, например, биографии руководителей организации, адаптированные бизнес‑планы и т. п.). Устроить небольшое по времени неформальное общение эксперта с журналистами, в ходе которого они смогут убедиться, что он действительно высоко оценивает настоящее и будущее организации… В общем, заняться благородным делом информирования масс. Если бы все всегда обстояло именно так!