Возможности коммуникационного менеджмента в ситуации кризиса: главное – спасти репутацию

Говоря о сценариях разворачивания кризиса, мы должны помнить о том, что сложность кризисной ситуации лежит также в ее динамичности. Кризис – это событие, на протяжении которого мы всегда ощущаем дефицит времени. Здесь нас вновь может выручить предварительная подготовка. Ее временные параметры закладываются заранее, как бы «консервируются», и приходят на помощь тогда, когда нам это необходимо. Поэтому у любого руководителя всегда лежит дома и на работе план действий в случае возникновения кризисной ситуации – или должен лежать, по крайней мере…

Какими будут ваши шаги – от этого зависит очень многое в судьбе организации и буквально все в вопросе разрешения кризисной ситуации.

Итак, лучший способ преодолеть кризис – это если не избежать его (что, как мы видели, на самом деле невозможно), то распланировать, предсказать течение и последствия. Конечно, насколько это возможно. Однако, как свидетельствуют западные специалисты, даже известные корпорации с опытным штатом менеджеров зачастую встречают наступление кризиса как нечто «с неба свалившееся». По данным исследований, более 80% специалистов расценивали начавшийся кризис как «внезапный». В то же время, по оценке независимых экспертов, исследовавших более 50 тысяч случаев, действительно внезапны не более 14% кризисных событий. Остальные случаются в результате «взрыва» так называемых организационных «бомб», так или иначе находящихся во взрывоопасном положении, причем в течение долгого времени.

Специалисты Центра управления кризисами университета Южной Калифорнии дают руководителям организации такой совет: нужно вообразить себя «умными противниками» и задать вопрос, «как лучше всего разрушить эту компанию?» Затем вернуться в свое обличье и выстроить контрмеры…

В любом случае, по мнению экспертов, следует руководствоваться старым как мир девизом: «готовься к худшему – надейся на лучшее». В подготовительном, «профилактическом» этапе антикризисных действий перестараться просто нельзя! Самый непосредственный совет таков: необходимо подготовить антикризисный план! И мы не устанем это повторять. Чем более полным и развернутым он будет, тем лучше.

Но вот случилось… «Заинтересованные группы» и масс‑медиа начали свою атаку. Как правило, в такие моменты и вспоминают о PR‑специалистах, о которых долго слышать не хотели, зато теперь ожидают от них буквально всего и чуточку больше. Здесь мы должны четко помнить сами и объяснять нашим заказчикам‑организациям: PR в кризисной ситуации может сделать многое, но далеко не все. Да, спасти честь и репутацию организации, обеспечить ей возможность для дальнейшего развития но нет, не исключить финансовые потери. Они будут в любом случае. И тут уж руководство организации должно четко решить, какие потери предотвратить важнее. Если речь идет только о предотвращении срочных, немедленных затрат и убытков – PR должен «постоять в сторонке».

Собственно, находясь в экстремальной ситуации, организация с помощью специалистов по PR призвана решить две принципиальные задачи.

Во‑первых, информировать общественное мнение о действиях, которые она предпринимает для выхода из кризиса.

Во‑вторых, обеспечивать себя информацией об общественном мнении по поводу принимаемых решений и совершаемых действий.

Первые 24 часа после начала кризиса будут самыми трудными. «Информационный вакуум» примет угрожающие размеры из‑за нехватки фактов о произошедшем. Журналисты будут требовать всей «правды», но даже при всем желании члены рабочей антикризисной группы помочь здесь не в силах. В это время сами они будут ждать от оперативного центра сколько‑нибудь исчерпывающей информации и общего подхода к содержанию сообщений для прессы (поэтому‑то важно, чтобы в антикризисную группу входил кто‑нибудь из руководства организации!). А правильно организованные и выстроенные отношения со СМИ приобретают здесь огромную значимость. Вот главное их правило: в кризисных ситуациях особенно неприемлемо сокрытие объективной информации, тем более явная ложь. Необходимо также помнить о «правиле 6 часов» – именно в течение этого времени, а лучше куда раньше вы должны информировать СМИ о кризисе. Нельзя допускать, чтобы это сделал кто‑то за вас!

И еще одна заповедь: в основе антикризисных PR лежит метод ведения открытых коммуникаций. Для многих предприятий во время кризиса вопрос: говорить или молчать – является главным. Если организация выбирает молчание – нам здесь делать нечего!

К примеру, мы то и дело слышим, что та или иная западная автокомпания отзывает часть автомобилей определенной марки и года выпуска для ликвидации неполадок. Обходится им это, конечно, «в копеечку». И, на первый взгляд, просто вредит репутации. С другой стороны, мы что‑то не слышали о подобных акциях со стороны АвтоВАЗа, репутация которого, прямо скажем, с репутацией западных коллег несравнима. Но вот конкретный пример. В 1995 году из‑за технических неполадок модели погиб француз – владелец автомобиля «опель астра». Корпорация «Дженерал Моторс Юроп», куда в качестве филиала входил «Опель», тут же приступила к информированию клиентов о бесплатной проверке всех автомашин данной модели (только во Франции их число составило 90 тысяч). Последующее изучение общественного мнения и уровень продаж автомобилей показали: целевые аудитории восприняли действия корпорации как свидетельство заботы о своих клиентах и ответственности за них.

И с тех пор западные автокорпорации стараются вообще не доводить дело до каких‑либо аварий, предпринимая превентивные шаги.

Специалисты советуют: в кризисных ситуациях необходимо дать проблеме имя! Иначе говоря, предложить собственную версию происходящего, пока этого не сделали ваши противники. Допустим, история с «Опелем» получает имя «безопасность», а могла бы – «ненадлежащее качество» или «преступная халатность».