Отслеживание обратной связи.

Самый простой вариант отслеживания реакции потребителя – динамика (рост или падение) продаж. Однако этот метод не слишком адекватно отражает плоды именно нашей деятельности. Поведение потребителей зависит от многих факторов, включая не зависящие от организации или связанные с работой отдела продаж, наших производственников и т. п. Все норовят спихнуть неудачи на рекламистов и пиарщиков, но на самом‑то деле мы далеко не всемогущи… Как бы то ни было, наиболее правильно отчитываться перед заказчиком только по параметру коммуникационной эффективности, предполагающей изменения не в поведении, но в сознании потребительской аудитории (об этом пойдет речь в главе, посвященной проведению PR‑кампании).

Считается, что коммуникационная деятельность любой организации включает в себя три типа программ:

□ Оперативная коммуникационная деятельность.

□ Операционная коммуникационная деятельность.

□ Проектная коммуникационная деятельность.

Как мы увидим ниже, при выборе программы нужно исходить из обстоятельств и целей организационных коммуникаций на данный момент.

 

Таблица 4. Типовая коммуникационная программа деятельности организации

 

Кстати, считается, что чем более упорядочена деятельность организации, чем более уверенное место она занимает на рынке, тем выше вероятность и значимость проектных коммуникаций (и тем ниже, соответственно, коммуникаций оперативных).

 

Ваше место в компании

 

Все зависит от того, в какой компании вы работаете. О больших корпорациях мы договорились здесь подробного разговора не вести – у них особый уклад, по которому российские корпорации ближе к западным, чем к небольшим отечественным компаниям (другое дело, что не все, «снятое» с западного опыта, работает, многое остается в «роли аксельбанта» – красиво, пафосно, но в общем бесполезно). Крупные корпорации, как немногое в России, сегодня могут быть названы «государством в государстве». Таких «суверенных территорий» у нас немного, гораздо больше предприятий, которым приходится работать с упором на рациональность, экономичность и эффективность. Можно в связи с этим повторить: не важно, какие соображения заставили ваше руководство создать отдел по связям с общественностью. Важно, чтобы вы и ваши сотрудники доказали: PR‑работа приносит реальную пользу.

Согласно одному из исследований, руководство организаций не вводит в свою структуру отдел по связям с общественностью по следующим соображениям:

1. Финансовая ограниченность.

2. Несколько узкое представление руководителей о возможностях PR.

3. Распределение PR‑функций между различными действующими отделами.

Значит, указанная польза должна развеять сомнения руководства по каждому из этих трех направлений – доказать экономическую выгоду, показать богатство инструментов PR, убедить в том, что работа по связям с общественностью – специфическая деятельность, выполнять которую должны специалисты узкого профиля.

Зачастую в небольших компаниях должность руководителя PR‑направления совмещается с должностью корпоративного рекламиста, однако необходимо помнить, что PR все же гораздо «тоньше» рекламы и требует более высокой квалификации. Реклама – это одна из возможных стратегий внешнего коммуникационного поведения компании. Без нее, в принципе, обойтись можно. Так, в секторе, связанном с розничными продажами, организацию может удовлетворить практика sales и trade‑promotions (продвижения продаж и торговых точек соответственно). В секторе оптовой торговли вполне можно, особенно на первых порах, обойтись контактами с первыми лицами компаний‑потенциальных партнеров.

С PR все обстоит несколько иначе. Это важная, а мы скажем, и обязательная часть бизнеса любой компании уже потому, что пиарщик в ответе за репутацию компании. Без репутации (в глазах различных аудиторий: и потребительских, и предпринимательских) не может нормально существовать ни одна организация. Этим‑то обстоятельством и определяется высокое положение специалиста в тех же корпорациях. Самое дорогое (иногда и буквально – репутацию можно оценить, и стоит она часто дороже всех материальных активов!) нельзя доверять малознакомому менеджеру. На Западе за связи с общественностью отвечает специалист в ранге вице‑президента. Отечественный вариант – директор по PR. Ну или руководитель отдела, вхожий в узкий круг руководства фирмы.

Однако во многих небольших компаниях, особенно провинциальных, все обстоит иначе. PR‑специалист оказывается один приписан (или в количестве двух‑трех человек – так называемого сектора) к отделу маркетинга, маркетинга и рекламы или корпоративных коммуникаций… Важное пояснение – приписан, то есть присоединен механически, чуть ли не насильственно. Если такой отдел по управлению корпоративными коммуникациями создается с пониманием задач и специфики, то объединение узкокоммуникационных усилий можно только приветствовать.

Еще один распространенный вариант – отнести PR‑функции к ведению HR‑подразделений (то есть отделов по работе с персоналом). Хорошо, если они чем‑то принципиальным отличаются от советского отдела кадров. Автор сталкивался и с вариантом, когда в региональном подразделении очень крупной российской корпорации PR‑сектор подчинялся… начальнику охраны!

В этой ситуации довольно специфично выглядят тревоги наших западных коллег. Вот о какой новости пишет один из профессиональных журналов: «Кому должна подчиняться PR‑служба? В корпорации Chrysler нашли неожиданный ответ на этот вопрос: теперь штатные сотрудники по коммуникациям будут отчитываться не перед генеральным директором, а перед HR‑отделом. Теперь коммуникационная команда компании во главе с Дэвидом Барнасом, который в декабре 2007 года взял на себя работу по внутренним и корпоративным коммуникациям, будет отчитываться перед Нэнси Рэй, старшим вице‑президентом по человеческим ресурсам. Необычное решение вызвало самые противоречивые оценки экспертов. У многих наблюдателей эта реформа вызвала вопрос, не станет ли компания более закрытой и менее прозрачной в целом». Как видим, то, что для корпоративных пиарщиков США является неожиданным, у нас уже давно используется…

Впрочем, даже этот пример свидетельствует о том, что, возможно, лучшим выходом из спорных ситуаций в небольших компаниях является подчинение PR‑отдела или сектора непосредственно руководителю организации. Ведь, повторим еще раз, корпоративный пиарщик занимается созданием внешнего, репутационного образа организации.

Данное обстоятельство накладывает отпечаток на ваши отношения с самым высшим руководством. Они должны носить откровенный и доверительный характер. Вы обязательно должны знать обо всем, что происходит в организации, и о том, что в ней произойдет, в числе самых первых! Иначе, как нередко бывает, ваша работа сведется к локализации маленьких и больших «репутационных пожаров». Мало того, роль пожарного‑неудачника, пытающегося обойтись дырявой лейкой (а именно такой образ лучше всего подходит к ситуации), незавидна и унизительна. Опыт показывает: все усилия такого рода бесполезны и рано или поздно произойдет катастрофа. Кто за нее будет отвечать в числе первых?

Попробуйте‑ка угадать… Вы работаете с информацией, и ее у вас должно быть вдоволь. Наш совет: оговаривайте с руководством данное условие (постоянный доступ как к полной информации, так и «к телу» ее главного носителя) при поступлении на службу. Если вам в этом будет отказано, лучше с такими предложениями не связываться.

С другой стороны, вы должны быть для руководства источником информации о том, чем живет и дышит коллектив, а также о том, какова «температура за бортом». По долгу службы вы занимаетесь внешними и внутренними коммуникациями, а следовательно, знаете реальную картину лучше, чем руководство, у которого хватает иных дел. Если вам не доверяют, когда с вами разговаривают по принципу «все знаю сам!» – это очень плохой симптом. Это значит, что в нужный момент у вашего босса не окажется необходимой информации для принятия решения, что грозит большими проблемами. А вам, как не предупредившему, – оргвыводами. Возможно, именно поэтому по уровню стресса профессия PR‑менеджера стоит в одном ряду с профессиями медика и пожарного.

Существует и такое мнение, что главный пиар – это пиар самого себя в глазах руководства, коллег и подчиненных, и именно с этой целью специалисты приходят на новое место работы, с этой целью осуществляют свои проекты и работают не покладая рук. В результате такому специалисту либо сопутствует успех и начальство ценит его как незаменимого менеджера, либо его постигает неудача и, несмотря на то что образ организации становится трепетно любим целевыми аудиториями, ему приходится уйти. Безусловно, бывает и такое…

Потому настоятельно советуем с самого начала по возможности максимально формализовать свои обязанности. Хорошо, если это способен сделать ваш босс, но нередко он сам довольно туманно представляет, из чего будут состоять трудовые будни этого нового работника. Значит, не стесняйтесь очерчивать круг своих забот сами, иначе это будет сделано другими, и вам, в прямом и переносном смысле, мало не покажется.

И еще одно. По общему мнению рекрутеров и специалистов по PR, главная проблема при подборе пиарщика – нечеткое понимание руководителями обязанностей специалиста. Часто руководители путают должности пресс‑секретаря и пиарщика (хотя первый, как явствует из самого названия должности, занимается лишь узким сегментом – медиарилейшнз, а второй ведет всю работу). Бывают случаи, когда работодатели хотят, чтобы пиаром занимался офис‑менеджер. И наоборот, чтобы пиарщик занимался офис‑менеджерской работой, хотя бы частично (соединял с нужными людьми, планировал встречи и т. п.). Думается, что такие вакансии лучше оставить другим. Они не принесут ни пользы, ни удовлетворения. Причем ни вам, ни несчастной организации, где царит такая, с позволения сказать, корпоративная культура.

К сожалению, довольно часто корпоративные специалисты по связям с общественностью сами подставляют себя под удар, соглашаясь на самые абсурдные требования работодателя. Совершенно реальный специалист по PR утверждает, причем ссылаясь на опыт своих товарищей, что руководитель, который платит специалисту хорошие деньги, вправе рассчитывать на исполнение своих PR‑прихотей. «У каждого руководителя есть свои мифы о том, что собой представляет PR. Пиарщик должен сделать все, что от него зависит, чтобы обеспечить интересы руководителя, каким бы сумасбродом он ни был», – говорит он. Это, конечно, нарушение одного из профессиональных принципов – честности, хотя бы по отношению к самому себе. А нарушая этот принцип здесь, нельзя быть честным и по отношению к аудитории.

Кстати, вот какие основные причины смены работы специалистами по корпоративным коммуникациям выделяют отечественные эксперты из кадровых служб. Помимо распространенных причин текучки кадров – низкая зарплата, не прижился в коллективе, не нашел общий язык с начальством – есть и объективные, характерные именно для той отрасли причины: ненормированный рабочий день, высокая личная ответственность перед клиентом и работодателем, частые стрессовые ситуации, трудности в понимании с владельцами компаний…

И не только с владельцами! Как отмечает А. Санаев в своей содержательной книге «Русский PR в бизнесе и политике», каждое подразделение имеет свой зуб на отдел по связям с общественностью. К примеру, не всегда гладко складываются взаимоотношения с финансовой дирекцией. Финансистам во всем мире свойственна общая болезнь: они настолько много возятся с деньгами, что через некоторое время уже начинают подсознательно считать их своей собственностью и расстаются с фондами фирмы крайне неохотно. Будь у вас даже резолюция президента компании в уголке служебной записки («Прошу дать указание выделить…») и она не гарантирует немедленного результата, финансист все равно с пристрастием осведомится, на какие цели нужны деньги, сделает несколько попыток поторговаться и лишь после этого выдаст требуемую сумму…

Несмотря на все на свете концепции интеграции коммуникаций, весьма непросто, как правило, складываются взаимоотношения отделов маркетинга, рекламы и связей с общественностью (или означенных направлений, объединенных в одно подразделение). Начнем с того, что, как правило, они не имеют понятия, где кончается сфера ответственности одного и начинается сфера ответственности другого подразделения. Кроме того, каждый считает, что именно он и его служба – главнее!

Трения неизменно возникают еще по одному важнейшему вопросу – кто, собственно, распоряжается бюджетом, выделяемым на коммуникационную деятельность. Им должны распоряжаться именно вы!

Еще одна потенциальная «горячая точка» – это кадровая служба (она же служба по персоналу). Кадровики могут здорово осложнить жизнь вашему подразделению – и в плане набора новых сотрудников, и в плане работы с уже существующими. Кроме того, как было сказано выше, существует не вполне объяснимая тенденция – передавать пиар‑сектор (или отдел) в ведение директора по персоналу (видимо, руководство так поступает от невозможности понять их истинное назначение и различие таких похожих аббревиатур HR и PR…). В любом случае, с кадровиками – будь это полковник МВД в отставке или продвинутая дама, закончившая западные курсы по HR, – нужно считаться и дружить. В конце концов, если вы не сумеете наладить внутренние коммуникации, как же вам доверить внешние?

 

Ваш круг обязанностей

 

Конечно, сказать, что мы занимаемся осуществлением коммуникационных программ организации, значит, сказать или слишком много, или слишком мало. На практике все это реализуется в различных функциях и направлениях работы. Они могут быть закреплены в официальных документах внутриорганизационного хождения, а могут складываться сами по себе и существовать как бы по традиции, в том числе передаваясь по наследству, даже в период реорганизаций и тем более смены руководства. (Как правило же, функции, формально закрепленные и фактически существующие, имеют совместное хождение…)

Если достаточно коротко, то в типовые обязанности вашего подразделения, как правило, входит решение (или участие в решении) всех вопросов, так или иначе затрагивающих коммуникационную политику организации. В частности:

□ определение, разработка и осуществление стратегии отношений с общественностью и другими внешними аудиториями организации;

□ ответы на жалобы, запросы и требования от подразделений предоставления информации, укрепляющие или поддерживающие имидж компании;

□ контроль за предоставлением информации о компании СМИ;

□ активное участие в утверждении бюджета на проведение рекламных, сбытовых, маркетинговых и тому подобных акций;

□ разработка концепций проведения рекламных мероприятий и коммуникация с внешними исполнителями (рекламными агентствами и т. п.), в случае необходимости – их осуществление.

Приведем для примера «Функции Департамента корпоративных коммуникаций» регионального подразделения одной из крупных российских корпораций.

1. Управление внешними и внутренними информационными потоками компании, установление и развитие связей с общественностью.

2. Осуществление корпоративного позиционирования, формирование и продвижение позитивного имиджа компании и ее топ‑менеджеров.

3. Участие в маркетинговой деятельности (PR‑маркетинг).

4. Осуществление мониторинга конкурентоспособности и репутации компании, а также факторов риска для бизнеса компании.

5. Формирование и поддержание стабильной положительной репутации компании в деловом сообществе и средства массовой информации.

6. Урегулирование нежелательных для компании ситуаций, возникающих в результате действий органов власти, конкурентов, СМИ или иных внешних стейкхолдеров (антикризисный PR). Прогнозирование возможных кризисных ситуаций. Оперативная реакция на появление в СМИ недостоверных или компрометирующих материалов. Координация антикризисных мероприятий совместно с коммерческой службой.

7. Комплексный мониторинг публикаций о деятельности компании и других МРК в периодической печати, интернет‑ресурсах, радио и телевидении. Анализ данных и публикаций с выработкой предложений руководству по проведению конкретных мероприятий.

8. Формирование предложений по совершенствованию структуры и дизайна корпоративного сайта компании, информационное сопровождение корпоративного сайта. Контент‑администрирование сайта компании, подготовка и участие в проведении специальных интернет‑проектов. Координация деятельности структурных подразделений компании, размещающих свою информацию на интернет‑представительствах филиалов.

9. Организация подготовки и передача информации (согласно Информационному регламенту компании), касающейся деятельности компании на рынке услуг связи по запросам исполнительных и законодательных органов власти, государственных учреждений, организаций, общественных объединений, СМИ.

10. Медиапланирование публичных мероприятий, проводимых компанией.

11. Подготовка докладов, презентаций, статей, текстов заявлений руководства компании, оперативных сообщений о деятельности компании. Информационная поддержка управленческих решений.

12. Проведение некоммерческих мероприятий по созданию благоприятного общественного мнения о деятельности компании и предоставляемых услугах.

13. Участие в подготовке и проведении официальных визитов, рабочих поездок, встреч, конференций с участием топ‑менеджмента компании, а также выставочных и других публичных мероприятий.

14. Участие в организации информационно‑рекламной и выставочной деятельности.

15. Участие в разработке и обновлении фирменного стиля, изготовлении полиграфической и сувенирной продукции.

16. Создание и развитие эффективных каналов внутренних корпоративных коммуникаций, объединение их в единую интегрированную систему и управление этой системой.

17. Содействие формированию развитой внутрикорпоративной среды с единым набором ценностей и правил, формирование единой корпоративной культуры; содействие в управлении персоналом.

18. Выявление коммуникационных и управленческих проблем компании.

19. Регламентация отношений и формирование стандартов деятельности компании.

20. Участие в реализации корпоративных социальных проектов и программ.

21. Предотвращение конфликтных и кризисных ситуаций внутри компании.

22. Координация корпоративного спонсорства и благотворительности. Организация и сопровождение деятельности Комиссии по осуществлению пожертвований, спонсорства и благотворительности (КПСБ) компании.

23. Подготовка и издание периодического корпоративного издания.

24. Создание и поддержка видео‑, аудио– и фотоархива компании.

25. Организация рейтинговой оценки деятельности филиалов с целью стимулирования эффективной производственно‑коммерческой и финансово‑экономической деятельности компании.

26. Организация и координация мероприятий по развитию и поддержанию корпоративного информационного портала «Актуальные темы».

Классифицировать деятельность PR‑подразделения и разделить ее строго в соответствии с правилами составления коммуникационных программ практически невозможно.

Например, участие в организации информационно‑рекламной и выставочной деятельности, с одной стороны, конечно, проектная деятельность – PR‑мероприятия в рамках выставочной деятельности компании проводятся регулярно, это спланированные, стратегические коммуникации, носящие комплексный и долговременный характер. Но и операционная деятельность – имиджевая продукция, изготавливаемая подразделением, семинары, различные конкурсы, выставки, публикации – в СМИ имеет большую рекламную составляющую.

Заниматься, как вы уже поняли, придется всем и помногу, поэтому неплохо разобраться в тех типах коммуникационных действий, которые вам предстоит совершать. Их можно разделить на несколько групп. Одни группы действий (или мероприятий), как правило, более востребованы именно в PR‑отделах, другие – в рекламных и маркетинговых (разумеется, там, где это разделение строго присутствует).

 

Таблица 5. Классификация корпоративных коммуникационных мероприятий

 

 

Еще одной популярной классификацией мероприятий является их разделение на ATL– и BTL‑мероприятия. Об этом речь пойдет в главе 9.

 

Ваши сотрудники

 

Предположим, вы сумели договориться с боссом о тех принципах, на которых собираетесь с ним взаимодействовать. Теперь следует очертить круг тех обязанностей, которыми будете заниматься вы и вверенный вам отдел. Возможно, поначалу вы будете в гордом одиночестве, но одной из ваших первоначальных целей следует считать убеждение руководства в необходимости расширить и углубить работу по конкретным направлениям, определенных вами же. В конце концов, работы «вообще» не существует ни в одном структурном подразделении, ни в отделе сбыта, ни в плановом. Из опыта мы знаем, что рано или поздно толковый руководитель поймет вашу правоту. Чем же займетесь вы и ваш отдел?

Типичной номенклатурой должностей в отделе, да и в организации, являются следующие:

□ старшее звено – директор по PR (он же – на западный манер – вице‑президент по связям с общественностью), начальник отдела по связям с общественностью;

□ среднее звено – менеджер (или старший менеджер) по PR, руководители направлений (исследовательского, креативного, по работе со СМИ и т. п.);

□ младшее звено – ассистент менеджера по PR, специалисты, такие как социолог, аналитик (иногда в одном лице), копирайтер (текстовик), спичрайтер (пишет речи, выступления и доклады руководству), дизайнер, специалист по Интернету и т. п. Заметим, что категория специалистов часто является «заемной» – приглашенной со стороны на один проект или группу проектов.

Специалисты все‑таки советуют начать расширение отдела постепенно, с сочетания должностей. Так, менеджер по работе со СМИ может одновременно выполнять обязанности журналиста и специалиста по созданию и распространению оперативной информации, а в некоторых случаях и специалиста по работе в Интернете. Маркетинговую информацию можно заказывать либо у соответствующего отдела вашей организации, либо у сторонних организаций. Дизайнера – нанять на почасовую оплату.

Как советуют эксперты, можно сократить отдел до четырех человек: начальника отдела (по совместительству) спичрайтера, менеджера по СМИ (копирайтера‑распространителя информации и новостей), менеджера по спецпроектам (занимается, прежде всего, организационными аспектами деятельности) и секретаря‑делопроизводителя. А уж такой штат, считается, может позволить себе содержать даже самый экономный и расчетливый руководитель небольшой компании. А если и это покажется ему чрезмерным, время PR‑отдела еще не пришло!

Давайте подробнее разберем некоторые должностные обязанности. Начнем с самой распространенной (и самой неопределенной!) должности менеджера по связям с общественностью. Или даже по связям с общественностью и рекламой, что вполне оправдано на предприятиях со штатом до 100 человек.

Тут есть два основных варианта. Во‑первых, менеджером может называться специалист, занимающийся коммуникациями практически в одиночку. То есть вы.

Что ж, в таких случаях его работа включает все основные направления продвижения продукта, которые руководство компании считает приоритетными. Такому человеку может быть поручена разработка и ведение всего комплекса рекламных и PR‑кампаний в соответствии с корпоративной политикой маркетинговых коммуникаций: разработка концепций, выбор средств и носителей рекламы, бюджетирование, медиапланирование, выбор подрядчиков, оценка эффективности… В зависимости от специфики вида деятельности компании и расставляются приоритеты.

Так, во многих торгово‑производственных компаниях часто в его непосредственные обязанности входит работа с корпоративным СМИ, раскрутка сайта компании, разработка и реализация программ директ‑маркетинга.

Второй вариант – менеджер лишь один из работников подразделения, и тогда ему в обязанности вменяется какой‑либо конкретный участок работы. Если это менеджер по связям со СМИ (он же пресс‑секретарь), то к таким обязанностям может относиться создание информационных поводов, написание статей, пресс‑релизов, интервью, ведение корпоративного сайта и т. п. Лучше, конечно, когда специализация более узкая, ведь в последнем случае (взятом из практики!) смешаны обязанности нескольких специалистов, в том числе и копирайтера (текстовика).

Вот что по поводу должностных обязанностей сотрудников, находящихся на различных ступенях корпоративной PR‑иерархии, гласят западные корпоративные кодексы.

 

Директор по PR

□ Совместно с высшим руководством разрабатывает задачи в области связей с общественностью и стратегии по созданию благоприятного корпоративного имиджа компании.

□ Формирует концепцию деятельности по планированию, разработке и применению корпоративной политики.

□ Разрабатывает методы и программы осуществления связей с общественностью.

□ Осуществляет анализ информации о позиции инвесторов, тенденциям в области акционерной собственности.

□ Отслеживает основные тенденции в области информационных ресурсов.

□ Следит за распространением внутренней и внешней информации.

□ Совершенствует и контролирует исполнение бюджета.

 

PR‑менеджер

□ Участвует вместе с высшим руководством компании в разработке корпоративных задач и доведении их до сведения лиц как внутри, так и вне организации для создания благоприятного корпоративного имиджа.

□ Занимается определением, разработкой и осуществлением стратегии связей с общественностью.

□ Участвует в решении вопросов, имеющих отношение к связям с общественностью.

□ Дает ответы на жалобы, запросы и требования по информации, укрепляющие или поддерживающие имидж компании.

□ Контролирует предоставление информации о компании как внутренним, так и внешним средствам массовой информации.

□ Принимает участие в совещаниях по утверждению бюджета на проведение рекламных акций.

□ Разрабатывает концепцию проведения рекламных мероприятий и контактирует с заинтересованными сторонами.

 

Специалист

□ Участвует в планировании, подготовке и распространении через газеты, периодические издания, аудиовизуальные средства массовой и рекламной информации, касающейся компании.

□ Готовит в письменном виде сообщения, речи и личные послания.

□ Разрабатывает концепцию взаимодействия компании с представителями прессы, радио, телевидения, местными организациями, акционерами.

□ Закупает место и время для рекламы.

 

Естественно, в каждом конкретном случае перечень обязанностей должен корректироваться. И еще. Уже пять лет мы все работаем вполне официально. Постановлением Министерства труда и социального развития РФ № 5 в 2003 году в России учреждена новая профессия: связи с общественностью. Она включена в «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих».

Типовую должностную инструкцию, необходимую, например, для заключения трудового договора и составленную на основании нормативных документов, смотрите в приложении 1. На ее основе нетрудно составить аналогичные инструкции для специалистов других ступеней.

Слава Богу, практически минули времена, когда в PR‑подразделения «ссылали» ни на что не годных родственников босса организации. Или вменяли в обязанность заниматься пиаром секретарю‑референту… Равным образом сокращается количество людей, которые работают в нашей сфере с посторонними дипломами. Все больше специалистов по связям с общественностью имеют профильное высшее образование или образование смежное, вроде маркетинга и рекламы. Это небольшое (лучшие пиарщики России таких дипломов не имеют – за неимением в их время таких вузов…), но несомненное преимущество – ведь в этом случае вам по крайней мере не придется объяснять самые азы. За вас это сделали университетские преподаватели. Однако вы же не рассчитываете получить уже готового специалиста? И правильно, что не рассчитываете… Полезный совет тут будет таким – заниматься воспитанием кадров еще с младших курсов университета, наладив контакт с соответствующей кафедрой одного из вузов вашего города. Поверьте, вам там будут только рады – ведь сетования на профессиональную неподготовленность специалистов, выходящих из стен вузов, для самих вузов весьма болезненны. А вы, в свой черед, сможете вести через систему производственных практик студентов, получая на выходе вполне «заточенного» под ваш профиль человека.

Вот еще довольно занятные статистические данные, выявленные в ходе исследования, проведенного Исследовательским центром портала SuperJob.ru:

1. Возрастной диапазон наиболее востребованных рынком труда PR‑менеджеров – 23–35 лет; менеджеры в возрасте до 30 лет составляют около 80% от их общего числа, в возрасте от 30 до 40 лет – около 15%.

2. Около 70% PR‑менеджеров имеют законченное высшее образование.

3. Около 73% PR‑менеджеров – женщины; разговорным английским языком владеют 50% PR‑менеджеров.

4. Около 39% PR‑менеджеров имеют водительские права категории «В».

И еще один полезный совет вам как руководителю. Бывает так, что руководство вообще не знает, как эффективно загрузить работой собственных сотрудников. Вам как главе отдела наверняка стоило больших трудов сколотить подразделение из нормальных, работоспособных людей. Вы и сам вполне адекватный человек. Вот только теперь оказывается, что вы не только полностью разгрузили себя и можете приходить в офис только для отчетов вышестоящему руководству, но и ваши подчиненные смотрят в рабочее время в окно, обедают по два‑три часа, а в остальное время занимаются кто чем. Не правда ли, знакомая картина (конечно, не по вашему, а по другим подразделениям…). Кончается такое всегда плохо. Обязательно кто‑нибудь из ваших сотрудников, невольно попавшись на глаза не там, где он должен быть, или не за тем занятием, какое ему надлежит исполнять, – в порядке служебного рвения он проинформирует начальство о сложившейся ситуации… Последствия могут быть различны, но для руководителя отдела связей с общественностью всегда малоприятны. Держите ухо востро!

 

Ваши деньги

 

В соответствии с данными Исследовательского центра портала SuperJob.ru за ноябрь 2007 года (результаты этого исследования приведены выше) в табл. 6 приведен уровень заработных плат менеджеров корпоративных PR (в среднем).

 

Таблица 6. Зарплатный диапазон менеджеров корпоративных PR по крупнейшим городам России

 

Любопытно соотнести зарплаты с профессиональными требованиями (табл. 7).

 

Таблица 7. Профессиональные требования к PR‑специалисту

 

Необходимо сделать два уточнения. Во‑первых, эти цифры показывают лишь общие показатели заработной платы менеджеров – людей, работающих на начальном или среднем уровне управления коммуникациями компании. То есть руководители получают больше. Кроме того, как правило, уровень зарплат работников в данном секторе соответствует уровням остальных секторов данной организации, так что просить о чем‑либо и не приходится – действует единый стандарт (по крайней мере, должен действовать, и вы должны быть уверены, что вас и ваш отдел оценивают никак не ниже, чем сидящих за стенкой плановиков!).

Во‑вторых, сюда не включены дополнительные выплаты, премии, льготы в денежном и натуральном выражении и т. п. Они могут достигать вполне внушительной суммы.

Однако денежный вопрос имеет и иное, возможно, даже более важное измерение. Это бюджет на внешние коммуникации, то есть на рекламу, представительские нужды, специальные мероприятия и т. п. Запомните: вы должны иметь к составлению и утверждению такого бюджета самое прямое отношение! Если вас не подпускают к распределению денег, хорошенько задумайтесь – так ли хорошо идут ваши профессиональные дела? Ведь нередки случаи, когда отделу по связям с общественностью и рекламному отделу предлагается делить между собой или по различным статьям расходов сущие копейки. А требуют со специалистов, что называется, по полной. Вы должны довести до руководства свое видение целей коммуникационной работы и говорить с ним о необходимых для этого суммах или четко, желательно в письменном виде, объяснить ему, почему выделенных денег никак не хватит на намеченные мероприятия.

Конечно, последний вариант чреват конфликтом. Его логика проста: начальство будет предъявлять претензии насчет вашего умения работать, экономить, договариваться и т. д. Что ж, возражайте, аргументируйте свои позиции. Но ни в коем случае не давайте несбыточных обещаний! Лучше пойти на конфликт, честно заявив, что желание босса в этих условиях, с данным денежным лимитом невыполнимо, чем потом отвечать за срыв дела. Аргумент «я же говорил», как вы понимаете, никого не спасает. Эксперты считают, что, заняв с самого начала позицию «Все, что пожелаете», пиарщик, конечно, гарантирует себе комфортное существование на некоторый срок, однако уважения к нему как профессионалу уже не дождаться ему никогда. Чтобы добиваться ощутимых результатов, время от времени придется отстаивать свою точку зрения!

И еще один денежный аспект. Это практика так называемых «откатов». Чего греха таить, некоторые корпоративные пиарщики кормятся с этого, да и журналистов с рекламщиками (из независимых агентств) подкармливают. Логика такова: я размещаю у тебя заказ на фирменную атрибутику на 10 000 у. е. (хотя мог бы за углом заплатить за то же самое всего 8000). Разница идет мне в карман или делится и т. п. А что дальше? Еще в Библии говорится, что все тайное становится явным… Последствия раскрытия сделки, мягко говоря, будут для вас очень неприятны. Наш совет: лучше не связывайтесь. Даже если вы уйдете с места нынешней службы целым и невредимым (физически), на вашей моральной и профессиональной физиономии останется неизгладимый след… Нет, конечно, без работы вы не останетесь, но, уверяем вас, работодатели будут видеть в вас человека, от которого можно ожидать всего, соответственно, именно так, в сомнительном качестве «на все готового» вас и будут использовать.

Советуем также избегать дел, связанных с передачей крупных денежных сумм по назначению (почему‑то боссы любят давать поручения такого рода именно пиарщикам). Во‑первых, это не входит в ваши должностные обязанности. А во‑вторых, от таких дел стоит держаться подальше, занимаясь формированием коммуникационного капитала организации.

Так вот, о бюджете. Без бюджетного планирования, с помощью которого можно убедить руководство в необходимости выделить деньги вашему подразделению, просто не обойтись! Ну а планирование бюджетное будет состоятельным только тогда, когда увяжется с планированием календарным.

 

Ваших планов громадье

 

Существует несколько методов конкретизации объемов ассигнований на деятельность по связям с общественностью, то есть бюджетного планирования:

□ метод фиксированного процента, базирующийся на выделении определенного процента от общего бюджета организации;

□ метод планирования в соответствии с затратами конкурента реализуется путем систематического отслеживания мероприятий конкурентов и нейтрализации их действий;

□ метод максимальных расходов предполагает выделение организацией максимума возможных средств в данной финансовой ситуации;

□ метод «цель‑задание» реализуется с помощью предварительного формулирования целей кампании по связям с общественностью, конкретизации видов PR‑средств и объемов информации, а необходимая сумма определяется путем калькуляции соответствующих работ с учетом существующих тарифов и расценок;

□ метод максимального дохода основывается на сопоставлении затрат, отпущенных на деятельность по связям с общественностью, с доходами, полученными в результате проделанной работы.

Конечно, очень многое зависит от количества денег, выделяемых на коммуникацию. Так, в 2006 году «Газпром» потратил на имидж около 4 миллиардов рублей (примерно 142 миллиона долларов). При этом на рекламу, спонсорство и благотворительность было выделено 2,3 миллиарда рублей – такая же сумма была израсходована газовым монополистом на маркетинг в год десятилетия концерна в 2003 году.

Из финансового плана также следует, что на PR‑сопровождение собственной деятельности концерн выделил 254 миллиона рублей, на создание корпоративного интернет‑портала – 121,6 миллиона рублей, маркетинговые, консультационные и консалтинговые услуги – 1,36 миллиарда рублей, культурно‑массовые и спортивные мероприятия – 83 миллиона рублей…

В утешение тем, кому такие цифры не доводилось осваивать и за 10 лет, приведем мнение экспертов, которые считают расходы «Газпрома» на маркетинг завышенными. По словам владельца агентства бизнес‑коммуникаций PR‑Inc Ольги Дашевской, для крупной российской компании расходы на PR до 100 тысяч рублей в месяц уже считаются большими. Даже у крупных потребительских брендов расходы на рекламу и спонсорство в России гораздо скромнее, чем у «Газпрома»: на бренды с широкой потребительской аудиторией обычно тратится около 30 миллионов рублей в год, а «Газпром» запланировал 83 миллиона. По словам гуру российского интернет‑дизайна Артемия Лебедева, в России нет ни одной компании, которая потратила бы на создание сайта свыше миллиона долларов. (Информация из газеты «Ведомости».)

Но это, как говорится, из рубрики «Их нравы». Всякий практик скажет одно – самое главное, чтобы бюджет, отпускаемый на цели корпоративных коммуникаций, вообще был, то есть чтобы не пришлось выпрашивать у начальства деньги на мероприятия и презентации. К счастью, таких организаций, где бюджеты на рекламу и пиар не предусмотрены, становится все меньше. И между тем очень часто именно экономия средств является одной из причин, сдерживающих руководство организации от открытия полноценного коммуникационного подразделения или хотя бы пресс‑службы, то есть усеченного подразделения, сосредоточенного на задачах медиарилейшнз. Нет, то, что деньги на создание и продвижение образа организации тратить все равно придется, понимать стали, кажется, все более‑менее толковые боссы. Но, рассуждают они, не дешевле ли будет нанять внешнего исполнителя, агентство для выполнения конкретной операции. Скажем, провести пресс‑конференцию, организовать «информационную волну» в СМИ.

В любом случае важно помнить: бюджетное планирование идет рука об руку с календарным планированием мероприятий! Эта, казалось бы, элементарная вещь, к сожалению, часто забывается, что вызывает (и вполне законно) недовольство руководства. Начальство неминуемо потребует от вас объяснения, откуда взялась эта цифра и что она вмещает в себя. Конкретика здесь, конечно, необходима, но она чревата столь же подробным отчетом о выполненных работах, но зато резко повышается вероятность выделения именно той суммы, которую вы приносите на подпись.

Обязательно также надо придерживаться следующих (весьма элементарных) правил бюджетного планирования кампании:

1. Все бюджетные расходы должны быть сгруппированы по целевым статьям‑программам. Переброска денег из одной статьи расходов в другую просто недопустима! В этом плане предварительное бюджетное планирование выполняет функцию финансового контроля. Если вы вдруг вышли из бюджета, скажем, на изготовление листовок, следует урезать расходы на следующий шаг – изготовление афиш, но никак не на проведение «круглого стола» с участием VIP‑персон! А лучше все‑таки из бюджета не выходить…

2. Каждая статья расходов должна иметь ответственного – за соответствие бюджету и за целевое расходование средств.

3. В каждой статье расходов должен быть заложен проект отчета по ней – тогда бюджетный план по окончании кампании легко превращается в финансовый отчет. То есть все расходы должны быть подтверждены (или внешними документами, или хотя бы внутренними – расписками исполнителей), также в итоге должен быть осуществлен подробный анализ того, как тратились деньги и какие выводы из этого можно сделать при проведении следующих кампаний.

Особый случай – сетевые организации, где коммуникационный бюджет спускается сверху и с ним уже не поспоришь. Конечно, в каждом случае, в каждой конкретной организации принцип «расписывания» спускаемого бюджета разный, то есть более или менее подробный. Типовым является случай, когда перечисляются возможные статьи коммуникационной активности и сообщается, на что возможно получить деньги (после соответствующего обоснования), а на что нет. Так, в части мероприятий для СМИ может говориться, что организация пресс‑конференций, пресс‑туров и т. п. должна вестись за счет доверительных отношений с медиа, то есть денег на нее вышестоящая организация не даст…

Но обратимся к практике внутреннего утверждения и согласования бюджета на коммуникации. Как правило, документ под названием «бюджет» или «план‑бюджет» разрабатывается сроком на год или на квартал (как вариант – с ежеквартальным уточнением), реже – помесячно и утверждается верховным руководителем компании. Он должен быть детально расписан. В первую очередь руководитель, разумеется, посмотрит на строчку «Итого», выделенную жирным шрифтом. Как советуют отечественные практики корпоративного пиара, можно применить старый как мир прием модных бутиков и европейских ресторанов: вместо суммы 50 000 пишете 49 900. Сто раз было доказано, что люди все равно видят подвох, но тем не менее этот прием остается эффективным и действует успокаивающе. А еще лучше разбить бюджет на три разных документа, к примеру, «PR‑бюджет», «Бюджет на рекламу», «Бюджет на полиграфию». И пусть президент подписывает все три – потому что под каждым из них стоит смешная сумма 15 000, и рука его не дрогнет, ведь в день он подписывает множество таких документов, тем самым выделяя в совокупности гигантские суммы своим подразделениям. Гораздо легче избавиться от нескольких маленьких сумм по очереди, чем заплатить много и сразу.

Опытные люди советуют: пишите в бюджете суммы, завышенные изначально процентов на 25. Так делают торговцы на рынках всего мира, потому что знают – предстоит торговаться. Как правило, президент может заставить вас прогнать проект квартального бюджета через несколько подразделений, каждое из которых будет стремиться урезать что‑нибудь. Не надо до хрипоты сражаться за каждый пункт: проще изначально иметь некоторую фору для гибкости. Хотя, конечно, без боя отдавать нельзя ни единой позиции.

Практики утверждают, что в этом приеме – громадная смысловая нагрузка. Пишете 10 вам утвердят 5, пишете 20 утвердят 10 и т. д. С каждым начальником существует своя методика работы в этом направлении и разный процент урезания, но принцип всегда остается неизменным.

Важно выбрать правильное время для утверждения бюджета. Это не может быть понедельник, когда руководитель злой и у него болит голова от пережитого в течение выходных. Это не может быть время после заседания правления, потому что в этот период он уверен, что все его подчиненные – редкие гады и только один он нормально работает. Зато в четверг в середине дня утверждение бюджета будет в самый раз – начальник в меру благодушен, так что ваше появление не вызовет у него приступа ярости, и в то же время достаточно занят, чтобы не очень вникать в представленные цифры. Совместные полеты в командировку или поездки на автомобиле тоже хорошо подходят для утверждения бюджетов.

Теперь о планах деятельности вообще. У работников коммуникационного подразделения должны быть планы как минимум трех типов:

□ Долгосрочные (на текущий год и следующий за ним, возможно, еще один‑два года. Последнее актуально, если вам известно, какие события точно состоятся в это время. Ярчайший пример – выборы, которые для PR‑служб органов госуправления все равно что маяк, на который нужно держать курс. В долгосрочном планировании, конечно, возможно учесть только основные вехи. Некий аналог для бизнес‑структур – отчетно‑выборные собрания акционеров).

□ Среднесрочные (полгода‑год, в планы должны быть внесены «опорные точки» более конкретного, детально проработанного свойства. Например, сезонные изменения в деятельности компаний, для которых потребительские сезоны актуальны. Не менее актуальны они могут быть и для органов госуправления – те же посевные, уборочные, отопительный сезон и пр.).

□ Краткосрочные (чем подробнее, тем лучше). Как правило, такие планы составляются для проведения серии мероприятий, посвященных одной проблематике и объединенных одной целью. Или, говоря проще, коммуникационной кампании.

С точки зрения коммуникации с руководством организации рекомендуем всегда иметь в наличии именно годовой план коммуникационной деятельности. Во‑первых, эта «единица измерения» в большинстве организаций является общепринятой и распространенной, что позволят синхронизировать (пусть даже в воображении руководства) работу PR‑отдела с работой прочих подразделений.

Во‑вторых, вы сами получите некоторое представление о направлении движения и свободу в краткосрочном планировании – наверняка станут видны «оазисы», периоды, в течение которых можно расслабиться, распустив сотрудников по отпускам… Зачастую это летние месяцы – если только ваша организация не торгует мороженым или лимонадом.

Итак, в годовом календарном плане‑графике (КПГ) должны быть понедельно расписаны ваши коммуникационные действия, причем в достаточно общей форме. (Например, первая неделя июля – интервью генерального директора газете «Деловой понедельник», третья неделя сентября – подготовка, а четвертая – проведение дня рождения организации с освещением этого важного события в СМИ). Напомним – желательно четко синхронизировать календарный и бюджетный планы!

Одной из основных проблем тут является невозможность реальной конкретизации происходящего на той или иной неделе в масштабах года. Это не очень хорошо прежде всего во взаимоотношениях с вышестоящим руководством. Тем более, если (в силу особенностей личности и стиля управления) ему придется объяснять, почему интервью перенесено на вторую неделю июля. Хорошо, если объяснять устно, а то ведь и за докладную приметесь. Тут уж судить вам самим.

Из вышесказанного можно сделать справедливый вывод, что планирование производится по опорным точкам. Существует два основных вида этих точек: внутренние и внешние.

Внутренние точки связаны с перспективами деятельности организации. Проще, в органах госуправления – там планы работы утверждаются в официальном порядке и даже (как правило, в сокращенном виде) рассылаются СМИ. Глава администрации посетит предприятие, открывающуюся школу, находящуюся в критическом состоянии… Остается только прикинуть, кого из журналистов и куда заманивать, а куда не пускать… Аналогичные планы утверждаются и в некоторых коммерческих организациях, но, как правило, в менее детальном виде. В любом случае руководитель пресс‑службы должен быть допущен к самой секретной информации и знать о планах руководства (пусть и неформализованных) из первых рук. Тогда он сможет продумать, как эти планы (реструктуризация, выход на новые рынки сбыта/потребления или на рынок ценных бумаг и пр.) заранее обеспечить информационной поддержкой.

Внешние точки известны заранее. Помимо смены времен года (к ней может быть приурочена, например, акция по привлечению новых клиентов), это общенациональные и профессиональные праздники, дни рождения руководителя и организации в целом. Привязка этих точек к деятельности фирмы в целом и пресс‑службы в частности, привлечение в связи с происходящим внимания СМИ – это уже работа в рамках организационного и креативного направлений.

Есть, разумеется, и мероприятия, которые желательно проводить в любом случае и с заданной регулярностью. Пресс‑конференции, брифинги и другие мероприятия для СМИ должны проводиться регулярно. Для планирования выберите интервал их проведения (для пресс‑конференций или брифингов – не менее 3 раз в квартал). Далее вам останется только наложить выбранную периодичность на опорные точки.

Разумеется, планирование предполагает и четкую отчетность. Это достаточно жесткая форма отчета, принятая в различных государственных структурах (например, на таможне). Отчет может быть и в более свободном виде, с приложением избранных материалов, свидетельствующих об успехах PR‑службы. (Примеры и плана, и отчета см. в приложениях 3, 4.)