Суббота, 15 марта 1992 года

 

«Слишком старый для рок‑н‑ролла, слишком юный для полетов» – с этих слов начиналась редакционная статья бизнес‑раздела Sunday Telegraph. В панике я пробежал глазами по всему тексту. В ней не упоминалось о сыщиках или телефонном подслушивании. Я перечитал, испытывая почти головокружение. Они писали:

 

«Но правильно ли ведет себя Брэнсон? Если он изъявлял желание уладить дело извинением и увольнением Бешама, он, должно быть, «слишком молод, чтобы летать». Соглашение на этих условиях подразумевало бы, что компания ВА неправильно себя вела, и она будет открыта для будущих антитрестовских атак. Если бы Брэнсон действительно верил в то, что ВА неконкурентоспособна, ему не следовало бы довольствоваться извинением. Это все равно, что позволить мне напасть на его тещу с целью ограбления, а затем предложить замять дело, если я извинюсь».

 

Я обнаружил еще несколько милых строк:

 

«Кейн разговаривал с Брайаном Бешамом, консультантом ВА по связям с общественностью, увольнение которого Брэнсон считает частью соглашения с ВА. Бешам обеспечил Кейна информацией, но делал акцент на сильных сторонах Virgin наравне со слабыми. Там не было и намека на грязные приемы, просто стандартное коммерческое лоббирование. Это происходит все время, особенно в мире коммерции».

 

 

Понедельник, 16 марта 1992 года

 

В понедельник утром я немедленно написал Колину Маршаллу, приложив пленку с записью:

 

«В прошлый четверг, в то время когда велись переговоры, в Virgin Atlantic поступила анонимная пленка. Она содержит запись частного разговора между Вами и Робертом Эйлингом о Virgin и других вещах».

 

Я рассказал, как журналист Sunday Telegraph позвонил мне, готовя к публикации статью о том, что Virgin пользуется услугами частных детективов.

 

«Я не знаю, кто в British Airways продолжает поставлять дезинформацию о нас, но, пожалуйста, не могли бы мы прекратить это раз и навсегда. Похоже, что кто‑то играет в очень опасные игры.»

 

Тем же днем позвонила Джоан Тиркетл с ITN.

– Я попыталась пригласить лорда Кинга на телевидение, чтобы он мог обсудить с вами их недозволенные приемы, – сказала она.

– Он согласился? – спросил я.

– Нет, он сказал, что не дискутирует с неудачниками.

С меня было довольно.

 

Вторник, 17 марта 1992 года

 

Я написал лорду Кингу, что утверждение, содержавшееся в его ответных письмах зрителям фильма «Осквернение Virgin?», было совершенно неверным. Оно было намеренно дискредитирующим и глубоко оскорбительным, как Для Virgin Atlantic, так и для меня. Я также установил крайний срок:

 

«Этим письмом я прошу, чтобы не позже, чем до окончания рабочего дня в среду, 18 марта, Вы и авиакомпания British Airways официально взяли назад свои слова о том, что я прибегал ко лжи с целью паблисити, и принесли официальные извинения Virgin Atlantic Airways и мне за подобное утверждение».

 

 

Среда, 18 марта 1992 года

 

Я почти не надеялся получить ответ в среду. Я знал, что лорд Кинг никогда не извинится. В самом деле, даже если бы он проиграл дело по обвинению в клевете, я не ожидал извинения. Я сидел дома в панике и отчаянии. Я должен был передать свое доброе имя в руки закона и был уверен, что мы выиграем дело, но суды редко вызывают доверие, зато всегда оказываются забавными местами. Если бы я проиграл, то Virgin Atlantic, вероятно, перестала бы существовать. Не важно, к каким заключениям пришли авторы фильма «Осквернение Virgin?», не важно, какие показания дали Ронни Томас, Питер Флеминг или Ивон Парсонс, если бы я проиграл судебное дело, моя репутация была бы уничтожена, и все отвернулись бы от Virgin Atlantic. British Airways смогла бы сделать из нас посмешище, а пресса вовремя бы подоспела, чтобы прикончить нас. И, распрощавшись с авиакомпанией, я потерял бы все шансы сделать что‑либо еще. Несмотря на то, что я был в высшей степени уверен, что мы выиграем, ставки оказались достаточно высоки, чтобы вызвать у меня чувство головокружения.

К 18 часам не было никаких известий от ВА. Я проверил факс в последний раз. Даже наклонился и провел рукой по низу стола на случай, если пришедший факс сдуло, но там было пусто.

– Пенни, – позвал я, – не могла бы ты дать мне номер телефона Фредди Лейкера в Майами?

Я позвонил.

– Фредди, – сказал я. – Это Ричард. Я решил последовать вашему совету: подаю в суд на ублюдков!

– Вперед! – сказал Фредди.

Когда мы приступили к судебному делу, единственное, что я должен был напоминать себе, – что это дело по обвинению в клевете, а не спор по ведению бизнеса. Мне надо было восстановить свое честное имя.

Имеющиеся доказательства составили три группы: свидетельства, которые нам были уже известны; документы из British Airways, отвечавшие нормам юридического разоблачения; множество свидетельств, которые начали материализоваться благодаря бдительному персоналу British Airways. Последние обладали наибольшей силой.

Совершенно неожиданно Джеррарду позвонил бывший сотрудник ВА Садит Халифа, который работал в индустрии авиаперевозок с 1974 года, когда был нанят авиакомпанией British Caledonian в Триполи. В 1988 British Airways присоединила B‑Cal, и Халифа вошел в подразделение ВА «Специальные услуги», которое решало любые проблемы пассажиров. В 1989 году он начал работать контролером сектора регистрации в аэропорту Гэтвик, а затем перешел в подразделение «Хелплайн», которое, очевидно, предусматривало встречу пассажиров ВА, помощь транзитным пассажирам и заботу о пожилых. Еще одной, более скрытой задачей, было переманивание пассажиров других авиакомпаний. В аэропорту Хитроу существовала аналогичная группа, которая именовалась «охотниками».

В апреле 1990 года команда «Хелплайн» была взята под руководство отдела продаж и резервирования, ее новый босс Джеф Дэй как‑то вошел в офис «Хелплайн» и объявил Халифе и его команде, состоявшей из пятнадцати человек, что «деньги появляются не от оказания помощи старым леди при посадке. Что вы действительно должны делать – это идти и обеспечивать как можно больше пассажиров других авиакомпаний». Халифа рассказал Джеррарду о втором собрании, состоявшемся в августе, которое Дэй определил как «закрытое»: никто, кроме персонала «Хелплайн», не должен был присутствовать или даже слышать о нем.

На этом собрании Дэй сказал Халифе и его коллегам, что теперь перед ними ставится новая задача: собирать как можно больше информации о Virgin Atlantic. Это включало следующие сведения: количество пассажиров, купивших билеты на рейс, фактическое количество пассажиров, поднявшихся на борт самолета, соотношение между бизнес‑классом и туристическим, время отправления. В конце каждой смены они должны были заполнять форму на каждый рейс и лично отдавать ее миссис Саттои, которая передавала их Дэй. Как они должны были добывать информацию? Дэй сказал, что они могут использовать номера рейсов авиакомпании Virgin для получения прямого доступа к системе продажи билетов British Airways, известной как BABS. Это было одной из тех вещей, которые, как они в свое время заверяли Virgin, не будут использоваться. Замки на двери офиса «Хелплайн» были заменены, и группа должна была держать в секрете характер своей деятельности. Одна женщина, работавшая вместе с Халифой, отказалась участвовать, поскольку считала это аморальным, и все остальные члены команды покрывали ее.

Джеррард взял от Халифы заявление, и мы переслали его в British Airways. Ему надлежало стать одним из принципиальных пунктов судебного дела.

Сразу после письменных показаний Халифы, прибывшего с адвокатами ВА, позвонил Майкл Дэвис, один из приглашенных директоров ВА, который был давнишним другом моих родителей. Он спросил, не можем ли мы встретиться за завтраком.

На встрече Майкл начал говорить о «неудобном положении». Это был первый намек на извинение. Его, очевидно, выбрали как одного из директоров, кто мог со мной поговорить. Было ясно, что лорд Кинг и сэр Маршалл по‑прежнему не желают опускаться до моего уровня и признавать, что в моих утверждениях есть хоть какая‑то правда, и Дэвис как друг семьи был назначен тем, кто мог искусно обойти идею, что ВА совершила некоторые ошибки.

– Я думаю, нам троим надо немного поговорить, – сказал Майкл. – Совсем немного. Нам троим: тебе, мне и сэру Колину.

– Сэру Колину?

– Да, он будет иметь большой вес в последующие десять лег. Понимаешь, песенка Кинга спета, поэтому – да здравствует Маршалл. Я думаю, будет разумно, если мы встретимся втроем и посмотрим, не выйдет ли из этого что‑нибудь толковое.

Я наблюдал, как Дэвис ищет подходящие слова. Я понял, что дни лорда Кинга в British Airways сочтены.

– Понимаешь, определенные люди в British Airways признают, что существует некоторая неловкость, – заметил он. – Есть признание этого факта, но если мы хотим иметь рациональные взаимоотношения в будущем, я думаю, тебе, мне и сэру Колину надо сесть и потолковать.

Прислушиваясь к его вымученным попыткам предложить сделку, я понимал, что слушаю кого‑то, рассуждающего о чьих‑то деньгах и чьих‑то средствах к жизни. Дэвис, сэр Маршалл, Роберт Эйлинг и лорд Кинг будут получать свои зарплаты независимо от того, что они инициировали в British Airways. Акционеры ВА будут выкладывать свои деньги, чтобы оплатить услуги Брайана Бешама, частных сыщиков и адвокатов авиакомпании, когда я начну судебный процесс. Возможно, это было неплохим вложением средств: если бы им удалось разорить Virgin Atlantic, это была бы очень оправданная трата денег. Но Virgin Atlantic была, главным образом, моей собственной компанией. Это была частная компания, и если ВА перехватывала пассажира первого класса, летевшего в Нью‑Йорк, это означало, что Virgin теряла £3 тыс., которые мы не могли реинвестировать в бизнес. И, в отличие от ВА, я не имел огромных корпоративных резервных фондов, откуда мог заимствовать средства для выплаты зарплат. Поэтому во всех этих разговорах про «неудобное положение» Дэвис упустил самое важное: ВА прилагала все силы, чтобы разорить меня и лишить моих служащих работы. Они также принудили меня продать Virgin Music, что отразилось на целой группе людей, которые не имели никакого отношения к авиакомпании. Это взбесило меня. Я не собирался, как ни в чем не бывало, принимать участие в джентльменском завтраке и соглашаться, что все это было просто «неудобным положением».

И меня же еще обвиняли в том, что я «наивный»: какая наивность верить в то, что British Airways может вести себя подобным образом, наивно думать, что она когда‑нибудь перестанет вести себя так, наивно верить, что я когда‑нибудь смогу завершить дело British Airways судом, наивно помышлять хотя бы на мгновение, что я могу выиграть дело в суде. Слово «наивный» эхом звучало в моей голове и в какие‑то мгновения почти подорвало мою решимость продолжать. Сэр Майкл Ангус сказал сэру Колину Саутгейту, что я был наивен, начав дело против British Airways, как будто это какая‑нибудь безделица. Джинни Дэвис сказала моим родителям, что «Рику следует научиться переносить невзгоды», и даже такой человек, как сэр Джон Иган из ВАА, посоветовал мне «не трясти денежное дерево». Возможно, я был наивным, добиваясь правосудия; возможно, это было идеализмом; или, возможно, я был просто обыкновенным упрямцем. Но я знал, что действия British Airways противозаконны, и хотел компенсации. Я был полон решимости заставить всех этих людей, объявляющих мою позицию «наивной», взять свои слова обратно.

Я позвонил Джеррарду Тиреллу после завтрака и рассказал, насколько благожелательным и убедительным был Майкл Дэвис.

– Ерунда, – резко оборвал он. – У ВА была возможность уладить все в самом начале, но они не стали делать это. И именно то, что их адвокаты сейчас чувствуют свою вину, заставляет их обдумывать варианты урегулирования.

Мне не приходилось слышать от Джеррарда таких гневных слов.

– У вас никогда не будет лучшей возможности, чем сейчас, прижать их к ногтю, – продолжал он. – Не уступайте.

– Я просто проверяю вас, – сказал я. – Разумеется, я не уступлю.

На следующей неделе я встретился с Джорджем Карменом, грозным «контролером качества», готовившим наше дело. Вне стен суда Джордж со своими белыми волосами и безупречными манерами выглядел, как всеми любимый дядюшка. Но в стенах суда он обладал проницательностью, цепкостью и инстинктом неподвижного богомола‑убийцы. Люди шли на беспрецедентные шаги, лишь бы избежать дел с ним.

– Какого вы мнения о моем обращении в самом начале речи? – спросил нас Джордж. – У Любимой Авиакомпании Мира есть любимое время препровождение. Оно называется «уничтожение документов, которые могут быть неправильно истолкованы».

Я позвонил Майклу Дэвису и сообщил, что не могу себе позволить согласиться, чтобы мои обвинения легли под сукно. Судебный процесс назначен на январь, и директора British Airways будут подвергнуты перекрестному допросу Кармена. Мне не было нужды даже намекать на то, какое огромное удовольствие получит при этом Кармен. Отрезвленный этой перспективой, Дэвис положил трубку.

К этому моменту я был уверен, что мы сможем побить ВА. Мы не только многое узнали про их грязные приемы, но и в деталях раскрыли их шпионскую деятельность.

Кто‑то вышел на связь с моим офисом, чтобы сказать, что располагает некоторой информацией о действиях, практикуемых в ВА, в которых были задействованы частные детективы. Этот некто сказал, что у него имеется компьютерный диск, содержащий дневник всего, что сделали частные сыщики. Он настаивал на личной встрече перед тем, как диск будет передан.

Я чувствовал себя довольно странно, когда садился в машину с одной из своих помощниц Джулией Мадонной. Отчасти это объяснялось тем, что на мне был микрофон, спрятанный в паху, чтобы записать разговор с незнакомцем. Я знал, насколько важной была запись встречи Брайана Бешама и Криса Хатчинса, и не хотел упускать еще один шанс. Открывая авиакомпанию Virgin Atlantic, я понятия не имел, что придется прибегать к приемам в духе Джеймса Бонда для руководства ею!

Пока наш связной говорил, я быстро записал в записную книжку:

 

«Старается узнать, что нам было известно, но не хочет производить такое впечатление. Это человек не лорда Кинга… Осторожен, чтобы казалось, что не занимается какими‑то расследованиями, а только защищается».

 

Что самое важное, он отдал CD. Распечатка стала откровением. Частные детективы сохранили подробное описание того, что они сделали и перед кем отчитывались в British Airways. Операция носила кодовое название «Ковент‑Гарден». Первая запись, датированная 30 ноября 1991 года:

 

«Первый просмотр отчета по проекту Барбара прошел в офисе S1 в Инсерч‑хаус (штаб‑квартира ВА в Центральном Лондоне)».

 

Оказалось что S1 – кодовое обозначение Дэвида Бернсайда, «проект Барбара» – отчет по компании Virgin, который Бешам дал Крису Хатчинсу.

Большинство из руководителей ВА были названы, но только буквами и цифрами, чтобы их настоящие имена никогда не появились в печати. Я нашел, что сравнительно легко вычислить, кто есть кто: лорд Кинг был ЛК или С1; Колин Маршалл – С2; Бешам – S2. Там фигурировали и другие люди: R1 и R2, которые были нам неведомы. Ими оказались частные сыщики Ник Дел Россо и Том Краули, которые возглавляли команду под видом агентов в ВА, искавших источник уходившей к нам информации. Операция «Ковент‑Гарден», но общему мнению, проводилась Ian Johnson Associates, «консультантами по международной безопасности менеджмента». В отчете подробно описывалось, как Джонсон и Дел Россо отчитывались перед директором по безопасности ВА Дэвидом Хайдом и директором по юридическим вопросам Мервином Уолкером о ходе операции «Ковент‑Гарден». Он также фиксировал встречи G Робертом Эйлингом и Колином Маршаллом.

Отчет содержал потрясающие детали того, как команда детективов убедила некоторых представителей высшего руководства ВА в том, что мы шпионим за ВА. Они подсчитали, что мы потратили на несуществующую разведывательную деятельность приблизительно £400 тыс. Позже мы узнали, что ВА тратила на операцию «Ковент‑Гарден» £15 тыс. в неделю.

Полная абсурдность операции проявилась в том, что сыщики снабдили Tickled Trout Hotel в Ланкашире скрытыми камерами и звукозаписывающим оборудованием, чтобы записать встречу между Бернсайдом и «агентом», которого команда «Ковент‑Гардена» подозревала в сотрудничестве с Virgin. В отчете была запись о том, как эти планы рухнули, поскольку Бернсайду не удалось включить свое подслушивающее устройство! К счастью, мы обошлись без подобных неприятностей: я никогда не нанимал частных сыщиков и никогда не буду. Ни я, ни Virgin не нуждаются в этом.

По окончании чтения у меня было чувство, что я вернулся из параллельного мира, созданного фантазиями нанятых конспираторов и верхнего эшелона власти ВА, и обошедшегося в тысячи фунтов. Я действительно начал с нетерпением ждать судебного процесса, который считают «матерью правосудия».

 

Декабря 1992 года

 

– Авиакомпания ВА потерпела крах, – сообщил мне Джордж Кармен. – Сегодня они заплатили суду почти полмиллиона фунтов, £485 тыс., если быть точным. Они, в сущности, полностью признали свою вину.

Позже стало известно, что как раз перед началом судебного процесса адвокаты ВА сообщили, что у них нет никакой надежды на победу. Если в ВА хотят избежать унижения от необходимости стоять на месте для дачи свидетельских показаний и быть перекрестно допрашиваемыми Карменом, а также видеть все свои деяния описанными в прессе, то единственным вариантом было внести деньги в суд и начать переговоры по заключению соглашения.

Сначала я сомневался по поводу того, принимать ли деньги. Я был невиновен, и мы могли пропустить всех директоров ВА через место для дачи показаний и уничтожить их. Но затем, после разговоров об этом, я понял, что хоть это и заманчиво, подобный акт мог быть воспринят как месть, и был в высшей степени рискованным шагом.

– Следует помнить, почему вы начали это судебное дело, – посоветовал Кармен. – Вы хотели положить конец грязным махинациям и восстановить свое честное имя. Компания ВА признала, что вы полностью правы. Вы восстановили свое доброе имя. Если вы будете настаивать на судебном процессе, могут произойти две нежелательные вещи. Присяжные могут присудить вам выплату компенсации, но подумать, что вы настолько богаты, что не нуждаетесь в £500 тыс., и ограничиться только £250 тыс. Это будет воспринято как ваше поражение и триумф British Airways. Если присяжные присудят вам меньше, чем компания ВА заплатила в суд, вам придется оплатить судебные издержки за них и за себя. Поэтому вы можете выиграть дело, но потерять кучу денег, и люди будут озадачены тем, почему Virgin Atlantic пришлось заплатить £3 млн. издержек.

Эта последняя часть совета Джорджа была очень убедительной. Хотя, до некоторой степени, мое решение урегулировать спор без судебного разбирательства и могло быть своеобразным отступлением, при котором мы лишались удовольствия наблюдать за перекрестным допросом директоров Карменом, решив принять предложение ВА, мы одерживали совершенно безоговорочную победу без каких‑либо сопутствующих рисков и могли немедленно вернуться к бизнесу.

– Что в таком случае нам надо делать сейчас? – поинтересовался я.

– В нашем распоряжении 21 день, в течение которых надо забрать деньги из суда, если мы собираемся их принять.

– И мы сделаем это?

– Господь великодушный, нет, – сказал Джордж с видом шокированного человека. – Я не собираюсь принять их. Я собираюсь сделать так, чтобы они заплатили, по меньшей мере, £600 тыс. Если они уже заплатили £485 тыс., они в состоянии заплатить и £600 тыс. Каждые £100 тыс. удлиняют заголовок на дюйм.

Джордж провел неделю в переговорах по выплате компенсаций. 11 декабря 1992 года мы согласились с условиями самой высокой выплаты за клевету за всю историю британского права: £500 тыс. в качестве компенсации за клевету в мой адрес и £110 тыс. в пользу Virgin Atlantic за клевету на корпорацию.

 

Января 1993 года

 

«Virgin сделала ВА» – гласил заголовок в газете Sun. На первой странице почти не осталось места для чего‑нибудь еще.

– Я бы предпочел, чтобы случилось по‑другому, – сказал мне Келвин МакКензи, редактор Sun. – Это стало бы лучшим заголовком.

В кабинете судьи Джорджа Кармена я находился с Джеррардом Тиреллом и своим отцом, с которым рад был разделить триумф. Мы направились к Верховному Суду на Стрэнд, и нам пришлось прокладывать путь, протискиваясь сквозь толпу фотографов, находившихся снаружи. Коридор перед залом суда 11, где должно было состояться слушание, был забит битком. В зале было очень тихо. Представителей British Airways в лице троих главных действующих лиц – лорда Кинга, сэра Колина Маршалла и Роберта Эйлинга – не было. Отсутствовал и Дэвид Бернсайд. Брайан Бешам уехал за границу, н его адвокаты были здесь, предпринимая отчаянную попытку убрать его фамилию из извинительного заявления. Судья выслушал возражение и затем спросил мнение адвокатов British Airways. Они согласились с мнением Virgin, что имя Бешама должно быть включено в письменное извинение. Судья решил, что извинение должно остаться без изменений.

Судья Кармен встал и прочел согласительное заявление сторон. Когда он приближался к концу, в суде стояла полная тишина:

– Авиакомпания British Airways и лорд Кинг сим признают безоговорочно, что заявления, которые они сделали против добропорядочного и честного имени Ричарда Брэнсона и компании Virgin Atlantic, являются полностью несостоятельными. Они также признают, что Ричард Брэнсон и Virgin имели достаточные основания для серьезного беспокойства в отношении действий целого ряда сотрудников British Airways и мистера Бешама и их потенциального влияния на деловые интересы и репутацию Virgin Atlantic и Ричарда Брэнсона. При данных обстоятельствах British Airways и лорд Кинг в присутствии главного адвоката приносят извинения и выплачивают весьма существенную сумму истцам в качестве компенсации за убытки и моральный ущерб, вызванный их ложными заявлениями. Они также просят отозвать свой встречный иск против Virgin Atlantic и Ричарда Брэнсона.

В дополнение British Airways и лорд Кинг согласились оплатить судебные издержки Ричарда Брэнсона и Virgin Atlantic, касавшиеся иска и встречного иска, и приняли на себя обязательства не повторять клеветнических заявлений, что является существом данного дела.

Судья Кармен сделал паузу и перевел дыхание. Присутствующие в зале сделали то же самое.

– Авиакомпания British Airways и лорд Кинг должны заплатить Ричарду Брэнсону £500 тыс. компенсации за ущерб и авиакомпании Virgin Atlantic £110 тыс. компенсации за ущерб.

Из‑за внезапно возникшего шума Джордж был вынужден повысить голос:

– В свете безусловного характера извинения и выплаты очень существенной денежной суммы в виде компенсации убытков Ричард Брэнсон и Virgin Atlantic считают, что их репутация публично защищена и соглашаются уладить дело на данных условиях.

Я видел слезы, бежавшие по щекам отца, когда он слушал вердикт. В его нагрудном кармане лежал большой шелковый носовой платок, и он достал его, чтобы вытереть глаза. Я сжал кулаки под столом, удерживаясь, чтобы не вскочить на ноги.

Единственная режущая слух нота в извинении British Airways прозвучала тогда, когда, несмотря на безоговорочность приносимых извинений, они постарались оградить себя от какого бы то ни было порицания:

– Расследование, которое провела British Airways в течение этого судебного процесса, выявило ряд инцидентов с вовлечением в них своих сотрудников, которые British Airways признает как прискорбные и дающиеРичарду Брэнсону и Virgin Atlantic достаточные основания для беспокойства.

Мне следует, тем не менее, отметить, – сказал их адвокат, – что директора British Airways не принимали участия в согласованной кампании против Ричарда Брэнсона и Virgin Atlantic.

Несколько человек в зале фыркнули от смеха. Это была единственная фраза, которую British Airways отказалась убрать из извинения.

– Позволь им оставить ее, – в конце концов, посоветовал мне Кармен. – Люди разберутся, что за этим стоит. Мы не услышали последнего слова «согласованный».

Затем с разрешения судьи поднялся адвокат Бешама и отметил, что его клиент не признает, что ссылки на него в вышеупомянутом заявлении были точным изложением его действий от имени ВА.

На улице, в безумной давке журналистов и фотографов, я поднял вверх обе руки и потрясал кулаками в ликовании.

– Я принимаю эту награду не только от имени Virgin, – сказал я, – но также от имени всех других авиакомпаний: Laker, Dan Air, Air Europe и B‑Cal.

Они не выдержали испытаний, а мы пережили столкновение с British Airways, но только теперь.

Вернувшись домой на Холланд‑парк, мы начали праздновать победу. Я решил разделить £500 тыс. между сотрудниками авиакомпании Virgin Atlantic, поскольку им всем пришлось несладко от давления British Airways, что выразилось в урезанных зарплатах и бонусах. Телевизор в углу был включен, и каждая программа новостей сообщала об успехе Virgin как о главном событии дня. ITN даже взяла интервью у Садига Халифы и Ивон Парсонс. Наша вечеринка на минуту прервалась, чтобы поаплодировать им, а затем продолжилась.

Лишь много позже, в середине разговора с кем‑то, меня настигла волна усталости и я осознал, что мы победили. Весь пережитой стресс упал с моих плеч, я улыбнулся широкой, счастливой, довольной улыбкой, свалился на бок и глубоко заснул.

Чувствуя себя на седьмом небе, я отправился в наш отель La Residencia на Майорке с Джоан, Холли и Сэмом, чтобы отпраздновать событие в узком семейном кругу. Всю неделю газетные репортеры фотографировали меня, я чувствовал, что мы на гребне волны, которая преобразит Virgin в ближайшие годы. Весь мир был перед нами.

Однажды утром я лежал у края бассейна и читал вырезки из газет, касавшиеся Virgin, которые пересылались мне по факсу, стараясь не брать все это в голову, когда ко мне подошла молодая пара. Они нервно кашлянули, чтобы привлечь мое внимание.

– Извините, – сказали они, протягивая фотоаппарат. – Вы не возражаете?

Мы бы хотели фотографию.

Я улыбнулся.

– Конечно, нет, – просиял я, вставая и улыбаясь. – Где вы хотите?

– Было бы хорошо прямо здесь, – сказали они.

Я пошел и встал спиной к плавательному бассейну, выпятил грудь и откинул назад волосы.

– Примерно здесь? – спросил я.

К моему удивлению, они выглядели смущенными. Они о чем‑то шепотом переговаривались. Вместо того чтобы направлять фотоаппарат на меня, они держали его в противоположном направлении.

– Простите, – сказал муж. – Мы надеялись, что вы могли бы сфотографировать нас. Меня зовут Эдвард, а это моя жена Араминта. А как вас зовут?

 

29. Территория Virgin [92]

 

 

И позже

 

Год 1993 был переломным для Virgin. С этого времени и впервые за весь период существования компании мы в изобилии располагали деньгами, и в лице Virgin имели сильный брэнд, который мог даваться компаниям самого разнообразного спектра. Перед нами была неизведанная территория, но мы, наконец, могли себе позволить следовать собственным инстинктам вместо того, чтобы тратить все свое время, убеждая других поступать так же. Совершив удивительный прыжок от Virgin Records к Virgin Atlantic, мы могли попробовать свои силы в чем угодно. Много воды утекло с тех пор, как на борту плавучего дома мы скопировали контракт звукозаписывающей студии и заключили договор с Майком Олдфилдом. Времена изменились, и теперь у нас в банке было £500 млн. Но я не был убежден в том, что их надо там оставить. В этот момент я мог, разумеется, отойти от дел и направить все своп силы на рисование акварельными красками или мысли о том, как обыграть маму в гольф. Но это было не по мне. Люди спрашивали: «Почему бы тебе теперь немного не развлечься?» и упускали главное. Для меня дело и было развлечением. Веселье лежит в основе моего подхода к ведению бизнеса, и оно с самого начала было ключом ко всему, что я сделал. Больше, чем любой другой фактор, веселье является секретом успеха Virgin. Я отдаю себе отчет в том, что идея бизнеса как веселья и творчества идет вразрез с принятыми условностями, и это, конечно, совсем не похоже на то, чему учат в бизнес‑школах, где бизнес означает тяжелую скучную работу и много «дисконтированного поступления наличности» и «чистой приведенной стоимости».

Даже несмотря на то, что меня часто просят дать определение моей «философии бизнеса», я обычно не делаю этого, потому что не верю в то, что этому можно научить, как если бы это был какой‑нибудь рецепт. Не существует ингредиентов или методик, которые будут гарантировать успех. Существуют параметры, которые, если им следовать, обеспечат продолжение бизнеса, но невозможно дать четкое определение нашего успеха в бизнесе, а затем хранить его в бутылочке, как духи. Это не так просто: чтобы быть успешным, надо выйти на улицу и побежать, отталкиваясь от земли; если у вас есть хорошая команда единомышленников и удачи чуть больше, чем вы заслужили, возможно, что‑нибудь и получится. Но это, конечно, нельзя гарантировать, даже следуя чьей‑либо формуле.

Бизнес – подвижная, изменчивая субстанция, и, насколько я понимаю, группа никогда не будет стоять на месте. Она всегда есть что‑то видоизменяющееся и не поддающееся определению, – прошедшие годы продемонстрировали это. Когда несколько лет назад я начал писать эту книгу, компания Virgin еще не была вовлечена во многие виды деятельности, которые теперь отнимают гак много времени. И только когда ты приступаешь к написанию книги, подобной этой, понимаешь, как далеко ты все еще готов пойти. Именно так я смотрю на эту книгу: как на всесторонний отчет о первых пятидесяти годах моей жизни – годах борьбы, но также и о незавершенных работе и жизни.

С тех пор как я начал писать эту книгу, произошло многое, что отражает мои представления о жизни и бизнесе, но детали этого – материал для другой книги. За последние несколько лет компания Virgin достигла, возможно, более быстрых темпов роста, чем любая другая европейская группа, и в процессе роста она радикально изменилась. Возможно, наши подходы к ведению бизнеса остались прежними, но контекст изменился разительно. Эта книга никогда не планировалась быть сухой, как бухгалтерский баланс, я надеюсь, она даст представление о том, что было важным в моей жизни и в жизни людей, окружающих меня поныне.

 

* * *

 

После продажи Virgin Music и нашей победы над British Airways в январе 1993 года я понял, что впервые за все время занятий бизнесом взобрался на стену и мог, наконец, разглядеть землю обетованную. Это не всегда было возможно. Для любого, кто начинает без финансовой поддержки, существует очень тонкая грань между успехом и неудачей. Приоритет – выживание. Сколько бы успешных проектов не было у Virgin, всегда существовала опасность, что закончится наличность. Virgin зарабатывала деньги, но я всегда инвестировал их в новые проекты, чтобы обеспечить рост компании. В результате мы редко позволяли себе роскошь иметь свободную наличность. В течение всех этих лет мы пережили три экономических спада; терпели убытки; закрыли несколько компаний, и в некоторых случаях пришлось пойти на сокращение штатов. Но после 1993 года ни один банк никогда больше не диктовал нам, как вести бизнес. Мы обладали финансовой свободой. Я оказался одним из представителей редкой породы: большинству предпринимателей не удается дойти так далеко и выживать так долго. На пути к этой свободе пришлось преодолевать препятствия, неожиданно возникавшие перед нами. Когда мы начинали как компания, занимавшаяся рассылкой пластинок по почтовым заказам, и, соответственно, зависели от почты, как снег на голову свалилась шестимесячная забастовка почтовых служащих. Если бы мы ничего не придумали, мы бы обанкротились. Выбора не было. За несколько дней забастовки мы открыли наш первый магазин пластинок Virgin. Чтобы попасть туда, надо было преодолеть темный, узкий пролет лестницы, поскольку помещение находилось над обувным магазином, и все что там было, это несколько полок, потертый диван и касса, но он научил нас всему, что мы сейчас знаем о розничной торговле. Есть прямая связь между этим крохотным магазином и мегамагазинами Virgin в Лондоне, Париже и Нью‑Йорке. Это всего лишь вопрос масштаба, но сначала ты должен поверить, что ты можешь.

Точно так же, по мере роста звукозаписывающей студии в те первые годы, каждая сделка была – пан или пропал. У нас могло не получиться заключить договор с группой 10СС, но мы по‑прежнему стремились вперед, делая новую попытку в отношении следующей группы. Мы запустили авиакомпанию на крыле и молитве, и когда загорелся двигатель во время тестового полета, все могло быть кончено до того, как началось. Нам повезло: всякий раз, когда что‑то шло не так, мы были на полшага впереди банков.

Каким бы сложным ни было положение дел, необходимо иметь в мозгу всю глобальную картину. Самое яркое подтверждение этому пришло в разгар спада 1992 года. Тогда я пытался найти деньги для установки индивидуальных телевизоров в спинках кресел в наших самолетах. Я всегда верил, что Virgin должна предлагать лучшие развлечения в полете. Нам было нужно £10 млн. на установку оборудования. Никто в Virgin Atlantic не мог дать необходимых средств, и однажды мы все сидели на Кроли в отчаянии, готовые отказаться от этой идеи, когда я подумал, что сделаю еще одну – последнюю – ставку.

Я позвонил в компанию Boeing и попросил соединить с главным администратором Филом Кондуитом. Я спросил его, не установят ли они индивидуальные телевизоры в спинки кресел туристического класса, если мы купим десять новых самолетов Boeing 747‑400. Фил был поражен, что кто‑то думает о покупке самолетов во время спада, и с готовностью согласился. Затем я позвонил в компанию Airbus Джину Пиерсону и задал ему тот же самый вопрос о новых самолетах Airbus. Он согласился. После еще нескольких запросов мы обнаружили, что проще получить £4 млрд в кредит для покупки восемнадцати новых самолетов, чем £10 млн. кредита для приобретения телевизоров. В результате Virgin Atlantic неожиданно стала обладательницей флотилии совершенно новых самолетов, самолетов последнего поколения и самых современных в отрасли, причем, по самой низкой цене, по которой мы могли приобрести их до этого или после.

Многие спрашивали тогда, где пределы для Virgin, и не растягиваем ли мы брэнд сверх всякой меры. С монотонной регулярностью они указывали на то, что ни одна компания в мире не ставила свое имя на таком разнообразном спектре услуг и продуктов. Они были абсолютно правы, и это остается предметом моей гордости.

Однако я не переставал размышлять над этим вопросом. Я всегда жил, полагаясь на благоприятную возможность и приключения. Некоторые из лучших идей пришли совершенно неожиданно, и надо обладать открытым умом, чтобы понять их преимущества. Так в 1984 году американский адвокат позвонил мне, чтобы предложить учредить авиакомпанию, а шведский фанатик воздухоплавания спросил, не хочу ли я пересечь с ним Атлантику в 1987‑м. Предложения поступают самые невероятные, и я понятия не имею, каким будет следующее. Тем не менее, я точно знаю, что если достаточно внимательно слушаю, все хорошие идеи, так или иначе, вписываются в формат Virgin. По натуре я любознателен, и этот интерес распространяется на мой бизнес. Эта любознательность провела меня по многим неожиданным тропинкам и свела с многими необыкновенными людьми. Компания Virgin – это коллекция таких людей, и они залог ее успеха.

Virgin всегда жила своей собственной жизнью, а я старался думать о ее будущем. Когда я пытался продать журнал Student представителям компании IPC Magazines, они пугались меня, потому что я начинал рассуждать о всех возможностях деловой деятельности, которые хотел исследовать: компании по организации путешествий Student, которая предлагала бы более дешевые путешествия, чем существующие авиакомпании; банке Student, потому что считал, что студентов грабят, поскольку у них нет доходов, чтобы подстраховаться. Я даже хотел взять в аренду поезда у British Rail, потому что ее билеты были такими дорогими, а ее поезда всегда опаздывали. Даже тогда, имея ограниченные денежные средства, я делал попытки поэкспериментировать, насколько было возможно, желая заняться некоторыми из этих дел и поставить их с ног на голову. В то время все было в теории и выше моих способностей, но некоторые интересные идеи возникли по ходу дела. Я могу быть бизнесменом, так как открываю компании и управляю ими ради прибыли, но когда я пытаюсь строить планы на будущее и придумывать новые продукты и новые компании, я – идеалист.

Моим грандиозным планам с журналом Student не суждено было реализоваться. Но после продажи Virgin Records я снова был готов брать барьеры. На этот раз ситуация была совсем иной: в моем распоряжении было не несколько фунтов в коробке из‑под печенья, которые мы в конце концов тратили на тушеное мясо на вынос, а сундук с сокровищами из нескольких сот миллионов фунтов. В этот опьяняющий момент все казалось возможным. У нас были финансы, и что даже более важно, – у нас было имя Virgin, которое уже говорило само за себя. Ничто не могло помешать нам стать чем‑нибудь еще. Земля перед нами была территорией Virgin.

Я дал волю своим инстинктам. Первое и самое главное – любое бизнес‑предложение должно звучать интересно. Если есть рынок, на котором представлены только две гигантские корпорации, мне представляется, что здесь есть место для здоровой конкуренции. Наряду с тем, что это просто интересно, я люблю еще и возмутить спокойствие. Люблю заставить большие компании побегать за своими деньгами, особенно, если они предлагают дорогие, но низкокачественные продукты. В начале 1990‑х в моей записной книжке уже были пометки о возможности запуска ряда безалкогольных напитков Virgin под руководством компании Virgin Cola, которая могла бы принять вызов могущественной Coca‑Cola, одной из десяти лучших компаний в мире. Корпорация Cott, специализировавшаяся на розливе своих собственных марок колы, искала брэнд, который мог бы понравиться в глобальном масштабе.

– На вашей стороне все главные факторы, – сказал Джерри Пенсер, исполнительный директор корпорации Cott. – Люди любят Virgin, они доверяют имени и будут покупать продукт, потому что это продукт компании Virgin. Что вы скажете на это? У нас есть рецепт, у вас есть брэнд. Что вы думаете о появлении Virgin Cola?

Сильные стороны компаний Coca‑Cola и Pepsi слишком очевидны. Coca‑Cola – наиболее известный в мире брэнд. Это также самая прибыльная компания в мире. У нее есть только один конкурент: за Соке – 40% американского рынка, за Pepsi – приблизительно 30%. За пределами Соединенных Штатов Соке абсолютно доминирует. Обе компании тратят миллиард! долларов в год на рекламу своих продуктов, и некоторые из их лучших реклам остаются в общественном сознании даже теперь.

Но когда я ближе познакомился с бизнесом, то смог обнаружить некоторые трещины в броне. Простейший анализ покажет, что Соке – это всего лишь газированный напиток с огромным маркетинговым бюджетом, и эта простота делает рынок уязвимым. В последнее время появился ряд серьезных неясностей по поводу «истинного» продукта. Компания Cola‑Cola вывела из обращения оригинальную кока‑колу и запустила в производство новую колу, рецепт которой, как они говорили, гарантировал лучший вкус. Реакция американских покупателей заставила компанию Coca‑Cola возобновить выпуск колы по оригинальному рецепту под названием «классическая кока‑кола». Но семена сомнения были посеяны. Если Coca‑Cola признала, что классическая кола была не так хороша, как новая, тогда, по определению, кола, приготовленная по другому рецепту, могла быть даже лучше. На мой взгляд, чары развеялись.

Находившаяся по другую сторону баррикады Pepsi выглядела более слабой. Что характерно, когда мы изготовили колу Virgin, компания Pepsi первой отреагировала на это: она сменила цвет своих банок с преимущественно красного на преимущественно голубой цвет. Похоже, мы задели ее за живое. Узнав, что Pepsi собирается это сделать, мы дали в газетах рекламные объявления на целую полосу, сообщавшие, что мы разработали специальные банки под колу – когда кола выдыхается, цвет банок становится голубым. Даже при всем этом в Virgin по‑прежнему существовало некоторое сопротивление всему предприятию. Понятно, что люди защищали наш брэнд. Это было первым из многих возражений в отношении его употребления.

Как всегда, когда меня предостерегают от чего‑то, а я уже принял решение, я преисполняюсь решимости попробовать это непременно. В данном случае мы все признавали, что предстоит дюйм за дюймом отвоевывать полки в супермаркетах, но после того как выяснилось, что в случае неудачи финансовый риск будет минимальным, решили продолжить. Мы знали, что продукт так же хорош, как кока‑кола или пепси‑кола, и первая слепая проба, проведенная в местной школе (после чего их было много по всей стране) установила, что большинство предпочитают колу от Virgin всем другим. За несколько месяцев по всей стране мы продали своей колы на £50 млн. Мы продолжили ее производство во Франции, Бельгии и Южной Африке и даже умудрились установить аппарат колы Virgin прямо под эмблемой Соке в Нью‑Йорке, на Таймс‑сквер. После того, как наш передовой танк проломил непробиваемую стену Coca‑Cola, и проблема с банками Pepsi была решена, мы нацелились на символ компании Coca‑Cola, висящей над Таймс‑сквер!

Не знаю, станет Virgin Cola мировым лидером в производстве безалкогольных напитков или нет. Гак же, как и в отношении всех наших компаний, я готов к любому повороту. Но я точно знаю, что в Virgin Cola проявилась философия Virgin, и за всей этой суматохой и весельем продаж лежит тщательно составленный бизнес‑план. В основе решения запустить в производство Virgin Cola было три ключевых момента: поиск своего покупателя, использование позитивного восприятия брэнда Virgin и его защита в случае неудачи.

Бизнес‑план компании Virgin Cola не вызывал сомнений: мы никогда не потеряли бы много денег, продавая колу Virgin. В отличие от большинства других продуктов, ее изготовление настолько дешево, что о производственных издержках можно забыть. Поэтому мы смогли напрямую возместить продажами расходы на рекламу и дистрибуцию. Одного взгляда на бухгалтерские балансы Coca‑Cola достаточно, чтобы обнаружить, насколько прибыльный это бизнес, и даже при наличии такой марки мы знали, должно оставаться много места для кого‑то еще, кто придет в этот бизнес с хорошей колой и будет продавать ее наряду с кока‑колой и пепси‑колой.

Как только я убедился, что финансовые риски минимальны, что всегда в первую очередь заботит меня, другим важным вопросом, по поводу которого надо было разрешить сомнения, стал: действительно ли Virgin Cola будет способствовать укреплению брэнда Virgin. Несмотря на возражения коллег, я был убежден в том, что кола обладает определенным набором качеств, с которыми люди ассоциируют Virgin: шипение, веселье и свобода. Но не только это: наш напиток был лучше и дешевле, чем другие колы. Мы выиграли на том, что были маленькой компанией и новичками в этом бизнесе по сравнению с двумя гигантами. А это значило, что брэнд будет востребован на молодежном рынке.

– Хорошо, – признали люди, когда выслушали мою речь в защиту Virgin Cola. – Понятно, что кола – это весело. Она шипучая и прибыльная, и соответствует имиджу Virgin. Но этого никак не скажешь о страховании жизни.

Ну, какого черта ты занялся страхованием жизни, закладными и инвестициями?

Я должен признать, что нашему решению основать компанию Virgin Money предшествовали несколько здравых дискуссий по поводу страхования жизни.

– Страхование жизни? – фыркали все, когда слышали об этом. – Люди ненавидят страхование жизни. Все агенты кажутся такими недобросовестными, врываются в дом и берут засекреченные комиссионные. Это ужасный бизнес.

Он определенно не имеет ничего общего с Virgin.

– Совершенно верно, – сказал я. – У него есть потенциал.

Не секрет, что я люблю становиться на позиции «адвоката дьявола». Я видел все минусы индустрии финансовых услуг. Идея страховой компании под именем Virgin и байка Virgin ужаснула бы наших первых сотрудников на Альбион‑стрит или наших покупателей, развалившихся на пол)' на подушках в магазине пластинок. И, тем не менее, всякий раз, когда я вижу плохое обслуживание, мне хочется вмешаться и что‑нибудь сделать с этим. Разумеется, это не чистый альтруизм, надо также и прибыль получить. Но отличие заключается в том, что я готов поделиться прибылью с покупателем, чтобы мы оба были состоятельны. Диссидент во мне тихо развлекался при мысли, что парень, который знакомил вас с группой The Sex Pistols, мог также разобраться теперь и с вашей пенсией. Другая часть меня в равной степени веселилась оттого, что мы учредили собственный банк, чтобы ссужать деньгами те самые банки, которые почти лишили нас возможности воспользоваться их деньгами.

Впервые мое внимание к индустрии финансовых услуг было привлечено Рауэном Гормли, венчурным капиталистом, которого я попросил поработать на Virgin, чтобы обозначить новые возможности в бизнесе. Одной из первых вещей, которые он сделал, был пересмотр пенсионной политики Virgin, которая, по его мнению, была бессмысленна. Когда он попросил шестерых разных советников по пенсионным вопросам поделиться мыслями о том, как реструктурировать ее наилучшим образом, то получил шесть разных ответов. – Я не понимаю этого, – признался он. – У меня три ученых степени в области финансов, но ничто из того, что они говорят, не имеет смысла.

Инстинктивно я понял, что мир финансовых услуг скрыт за завесой таинственности и мошенничества, и Virgin могла бы предложить свободную от профессионального жаргона альтернативу без скрытых ловушек.

Так же, как и с другими нашими рискованными предприятиями, нам нужен был партнер, который бы знал банковское дело и мог вложить свои деньги, чтобы присоединиться к Virgin. Несмотря на некоторые трудности в прошлом, я по‑прежнему считаю, что партнерство 50/50 является лучшим решением финансирования. Если что‑то не удается, а это неизменно произойдет в какой‑то момент, оба партнера будут иметь одинаковую мотивацию выправить ситуацию. Так бывает не всегда. В худшем случае, как было с Рандолфом Филдсом, Virgin пришлось выкупать долю партнера целиком. В лучшем случае, как с Marui, нашим партнером по мегамагазинам в Японии, финансирование остается в соотношении 50/50, и обе стороны удовлетворены. Между этими полюсами – множество вариантов, и мы испробовали большинство комбинаций. В конечном итоге, имея дело с другими людьми, ты никогда не знаешь, чего ожидать, и хотя, возможно, вы оба приступаете к проекту с одинаковым энтузиазмом, ситуация может измениться. Понять, когда и как следует пересмотреть условия контракта, – одна из трудных задач бизнеса.

Наша компания по оказанию финансовых услуг Virgin Money начинала как Virgin Direct, являясь партнером Norwick Union на условиях финансирования 50/50. С момента, когда Virgin вошла в индустрию финансовых услуг, я могу без ложной скромности утверждать: она больше никогда не будет прежней. Мы урезали все комиссионные, предложили продукты по хорошей цене, и были чуть ли не растоптаны инвесторами в их стремлении купить. Мы открыли новый офис в Норвике вместо того, чтобы снять высотный дом в лондонском Сити. Мы никогда не брали на работу управляющих фондом, одних из самых высокооплачиваемых людей в мире, поскольку раскрыли их большой секрет: они никогда не могли сообразно обстоятельствам повлиять на индексы фондовой биржи.

Мы взялись за дело агрессивно, и первоначальные результаты были хорошими, но, несмотря на успех, стало понятно, что мы двигаемся быстрее и дальше, чем того бы хотелось Norwich Union. Похоже, компания окажется в три раза больше, чем мы первоначально предполагали. Очень скоро мы помогли Norwich Union продать ее долю партнеру, разделявшему наши амбиции, – Australian Mutual Provident (AMP). Совместно с AMP наша потрясающая команда из Virgin Money прорубила широкую просеку сквозь джунгли финансовых услуг. С начала своей деятельности в 1995 году, невероятно, но Virgin Money стала самым популярным в стране объектом вложения денег, и к 1999 году 250 тысяч людей доверили нам свыше £1,5 млрд. Успех Рауэна Гормли и его вера в успех Virgin Money иллюстрируют одно из самых больших преимуществ Virgin Group: мы процветаем на нестандартных решениях. Характерная черта, которую я угадал в Рауэне, когда впервые попросил его поработать на Virgin, – он может осуществить проект. Когда он приступил к работе, заняв свободный стол на промежуточной лестничной площадке на Холланд‑парк, и, никто из нас не предполагал, что несколькими месяцами позже он возглавит компанию. Когда – неудивительно, если учесть его прошлое – он вплотную занялся финансовыми услугами, мы создали структуру, предоставлявшую ему и его команде долю в бизнесе и возможность развивать дело. Как и все менеджеры Virgin, Рауэн получил хороший стимул, чтобы преуспеть, потому что мог ясно видеть то состояние, которое успех компании принес бы ему и его команде.

Virgin Money могла показаться несоответствующей рок‑н‑ролльной Virgin: это был прыжок в сторону, подобно тому, как в свое время мы переключились с пластинок на авиакомпанию. Но все это по‑прежнему было связано с уровнем услуг, лучшим вложением денег, и предложением простого продукта. Мое видение Virgin не совпадает с ортодоксальным взглядом на компанию как большой головной офис и пирамиду приказов, поступающих от центрального совета директоров. Я не говорю, что такая структура не имеет права на существование. Она подходит внушительным компаниям от Coca‑Cola, Pearson до Microsoft. Просто мой мозг устроен по‑другому. Я слишком неформальный, слишком неугомонный и люблю двигаться дальше.

Чем больше разрастается компания, тем чаще задают вопрос о моем видении Virgin. Я стараюсь либо уклониться, либо отвечать на него слишком длинно, спасаясь мыслью, что в следующий раз, когда меня спросят, дам другую версию. Мое видение Virgin никогда не было фиксированным и постоянно меняется, как и сама компания. Всю жизнь я составлял списки: тех, кому надо позвонить, идей, людей, которые могут осуществить эти идеи. Каждый день я работаю с этими списками, и именно эта последовательность звонков продвигает меня вперед. Когда‑то, в начале 1970‑х, я тратил время на то, чтобы жонглировать банками, поставщиками, кредиторами и оставаться платежеспособным. Я по‑прежнему живу по этому принципу, но сейчас вместо банков я жонглирую куда большими вещами. Еще раз, это только вопрос масштаба.

Как знают все в моем офисе (они узнали об этом, когда я положил ее не на место), самой необходимой для меня вещью является стандартного размера школьная записная книжка, которую можно купить в любом магазине канцелярских товаров на любой центральной улице по всей стране. Я ношу ее повсюду и записываю все комментарии, сделанные сотрудниками Virgin и любыми людьми, которых встречаю. Я делаю заметки обо всех телефонных разговорах и встречах, наброски писем и списки необходимых телефонных звонков.

За прошедшие годы записных книжек накопилась целая книжная полка, а привычка все записывать приучила меня слушать людей внимательно. Когда сейчас я наугад открываю эти записные книжки, нахожу некоторые идеи, которые ускользнули от меня: например, меня просили вложить деньги в настольную игру под названием Trivial Pursuit и заводное радио. Но когда я отклонил предложение, мой ангел‑хранитель, должно быть, присматривал за мной.

Когда бы и где бы я ни находился – в самолете, поезде, в магазине пластинок, – я прошу людей высказать свои идеи по поводу того, как улучшить обслуживание. Я записываю их, и приходя домой, просматриваю то, что записал. Если есть хорошая идея, я поднимаю телефонную трубку и привожу идею в исполнение. Мои сотрудники были вне себя, услышав, что я встретил в автобусе аэропорта мужчину, который предложил ввести новую услугу: делать массаж на борту самолета, – и поэтому не могли бы они организовать это? Поддразнивая меня, они называют это «выборочный опрос Ричардом общественного мнения в лице одного человека», но всякий раз дополнительные услуги, которые предлагает Virgin, были пожеланиями наших клиентов. Не важно, откуда приходят идеи, если они приводят к улучшениям.

Я также настаиваю, чтобы персонал все время просили делиться любыми предложениями, какие только могут быть, и стараюсь попробовать себя на всех рабочих местах. Когда я пытался катить по проходу лайнера столик на колесиках, обнаружил, что во всех врезаюсь. Я поговорил об этом со стюардессами, и они предложили ввести обслуживание, больше напоминающее работу официанток, сведя использование столиков на колесах к минимуму.

Мой взгляд на Virgin, в конечном итоге, выразил Питер Габриэль:

– Это возмутительно! Куда ни посмотри, везде Virgin. Ты просыпаешься утром под радио Virgin, натягиваешь джинсы Virgin, идешь в мегамагазин Virgin, пьешь колу Virgin, летишь в Америку Virgin Atlantic. Скоро тебе будут предлагать дни рождения, свадьбы и похороны, организованные компанией Virgin. Я думаю, тебе следует переименовать Virgin в «Компанию, которая везде». Virgin будет с тобой в начале твоей жизни и до самого ее конца.

Как всегда, Питер, проницательный бизнесмен и одновременно талантливый музыкант, был очень близок к истине. В тот момент он понятия не имел что двести человек в Истборне работают над ассортиментом косметики под маркой Virgin, другая команда разрабатывает линию одежды Virgin, и мы близки к тому, чтобы получить две франшизы от компании British Rail, что сделало бы нас крупнейшим оператором железнодорожного транспорта. Я сомневаюсь, что Virgin когда‑нибудь займется похоронами, но для организации компании Virgin Births есть реальные предпосылки. Если есть хороший бизнес‑план, сведенные к минимуму риски, хорошая команда и хороший продукт, мы можем пойти на это.

До некоторой степени все сводится к правилам игры. Как вы, возможно, уже заметили, я не руководствуюсь так называемой мудростью. Традиционно, вы концентрируетесь на том, чем занимаетесь, и в управлении компанией остаетесь в довольно узких рамках. Я не только считаю, что это сдерживает рост, но думаю, что это опасно. Если ты управляешь только магазином музыкальных записей и отказываешься считаться с происходящими переменами, когда появляется какое‑нибудь новшество вроде Интернета, твои объемы продаж перейдут к человеку, который воспользовался новым изобретением. Даже в головокружительные дни 1999 года я понимал, что намного лучше организовать свою собственную компанию в Интернете, к которой уйдет часть продаж музыкальных записей, чем эти продажи достанутся кому‑то другому. Так оно и произошло, несмотря на разных внешних советников, пытавшихся убедить нас запустить Интернет‑сайт, странным образом предлагая сделать это, не упоминая нашего имени.

– Настало время Currant Bun, Handbag и Jamjar, – говорили они. Они просто ничего не смыслили в брэндах.

Это отчасти объясняет наш набор компаний. Помимо того, что защищают друг друга, они находятся в симбиотических отношениях. Когда Virgin Atlantic начинает летать в Южную Африку, я вижу, что мы можем запустить там Virgin Radio и Virgin Cola. Точно так же мы можем воспользоваться нашим опытом в авиаиндустрии, чтобы легче и дешевле организовать продажу билетов на поезда. Мы можем заимствовать наш опыт развлечения людей в самолетах для развлечения пассажиров поездов.

 

* * *

 

Несмотря на то, что в штате Virgin приблизительно 30 тысяч человек, она не является большой группой – это большой брэнд, созданный множеством маленьких компаний. Наши приоритеты противоположны приоритетам наших больших конкурентов. Традиционно, правила поведения диктуют, что компании следует в первую очередь заботиться о своих акционерах, во вторую – о своих клиентах и в последнюю – о своих работниках. В компании Virgin все происходит наоборот. Для нас служащие важнее всего. Для меня простой здравый смысл заключается в том, что если ты начинаешь дело со счастливым, хорошо мотивированным персоналом, более вероятно, что и твои клиенты будут счастливы. И в результате полученные прибыли в свое время сделают счастливыми твоих акционеров.

Считается, что «большое – это красиво», но всякий раз, когда какое‑нибудь из наших предприятий разрастается слишком сильно, мы разбиваем его на более мелкие подразделения. Я иду к заместителю генерального директора, заместителю директора по продажам и заместителю директора по маркетингу и говорю:

– Поздравляю. Теперь вы генеральный директор, директор по продажам и директор по маркетингу новой компании.

Каждый раз, когда мы так делали, людям, которых это касалось, не приходилось работать намного интенсивнее, но у них непременно повышались мотивация и желание достичь большего. Мы получили потрясающие результаты. Ко времени продажи Virgin Music у нас было пятьдесят дочерних записывающих компаний, но ни одна их них не насчитывала более шестидесяти сотрудников.

Мало смысла в том, чтобы оглядываться назад, разве что, перед тем как перейти к году 2002, стоит отметить, что с того самого времени Кен Берри укрепил и превратил Virgin Music в самую прибыльную драгоценность в короне EMI. Мы снова смогли возобновить эту деятельность с основанием компании V2 Records, прибегая к тем же самым техникам и навыкам. Наш первый контракт, возможно, не оказал столь сильного влияния, как Майк Олдфилд, но The Stereophonies были все‑таки названы «лучшими новичками» в British Awards за 1998 год, и в течение последующих лет они играли перед огромными аудиториями на фестивалях, проводимых на открытом воздухе. С несколькими альбомами, занявшими первые строчки в чартах, их ждет блестящее будущее.

Путь Virgin заключался в том, чтобы развивать множество разнообразных предприятий и расти органично и взаимосвязано. Большинство компаний мы создавали с нуля, а не просто покупали готовыми. Мы хотим, чтобы у каждого из дочерних предприятий Virgin был эффективный и управляемый размер. В результате компания Virgin размещается во множестве разных офисов в районе Ноттинг‑Хилл‑гейт в Лондоне, Кроли в западном Суссексе и Норидже, постоянно фокусируясь и культивируя великий дух команды. Когда настает время для учреждения новых компаний, одним из преимуществ является то, что у меня не слишком усложненный взгляд на бизнес. Когда я думаю о том, какие услуги хотел бы предложить пассажирам авиакомпании Virgin Atlantic, то стараюсь представить, захотели бы моя семья и я сам приобрести их длясебя. Довольно часто это так просто.

Конечно, жизнь усложняется, когда ты отходишь от идеи естественного роста. В последние годы Virgin приобрела компании, чтобы присоединить их к уже образованным. MGM Cinemas была первым большим приобретением, мы купили также две значительные франшизы British Rail. Мы сравнительно быстро смогли привести в порядок сеть кинотеатров, перед тем как продать ее французской компании UCI, однако улучшение ситуации с железнодорожными поездами потребует гораздо большего времени. В некотором смысле мы стали жертвой собственного успеха, так как пассажиры ожидали, что стоит только Virgin взяться за управление поездами, как последуют чудесные перемены. К сожалению, материально‑техническое обеспечение этой задачи было против нас: две наши железнодорожные компании насчитывали 3500 сотрудников, и нам необходимо было создать совершенно новый парк поездов и в то же самое время договориться с компанией Railtrack о модернизации рельсового пути и передачи сигналов.

Несмотря на тяжелое положение в железнодорожной промышленности в целом, мы уверены в том, что, в конце концов, Virgin Rail добьется успеха и предложит дешевый, быстрый, эффективный железнодорожный сервис. Каждый раз, когда я застреваю в транспортной пробке на выезде из Лондона, пытаюсь миновать трассу М25 или объехать Бирмингем, уверенность в долгосрочных перспективах железной дороги получает подкрепление. Я по‑прежнему убежден, что железнодорожные поезда станут одним из лучших примеров того, что Virgin делает со своим брэндом. Наши новые поезда, развивающие скорость 140 миль в час, сократят время в пути следования по всей стране, а их комфорт и безопасность сделают их лучшими поездами в Европе, если не в мире.

Как только ты получаешь прекрасный продукт, очень важно бдительно защищать его репутацию. И это не просто вопрос вывода его на рынок. В результате, каждый день я получаю ворох вырезок из газет, – все, где упоминается Virgin. Это, включая письма от персонала, – первое, что я прочитываю утром. Когда я основал авиакомпанию, то понял, что должен использовать свою личность, чтобы усилить общественный интерес к Virgin Atlantic и придать ценность брэнду. Большинство компаний не признает значения прессы, ограничиваясь маленьким отделом по работе со СМИ, который запрятан в дальний угол. Если в прессе появляется статья с неточностями, и ей позволяют появиться больше, чем в одном номере газеты, она становится фактом. Затем всякий раз при упоминании вашего продукта будет всплывать та же самая история.

Моя репутация подвергалась опасности по большому счету дважды: первый раз в связи с делом British Airways и во второй раз со стороны Гая Сноудена и его компании GTECH, движущей силы создания Camelot, которая выиграла франшизу на проведение Британской национальной лотереи. Для обеих компаний я был палкой в колесах, которая обошлась им в миллионы фунтов потерянного дохода.

Инцидент с GTECH был особенно опасным, если говорить о репутации. Я познакомился со Сноуденом в тот момент, когда британское правительство согласилось взять на себя проведение национальной лотереи. Начали формироваться разные коммерческие консорциумы, но я был убежден, что лотерею должна проводить компания, которая отдаст все прибыли на благотворительные цели. Это было возможно, поскольку это была бы монополия без какого‑либо риска. Я обратился к Джону Джэксону, с которым работал в Фонде по здравоохранению в то время, когда он был главой компании Body Shop, и с которым я запускал производство презервативов Mates, чтобы объединить наши благотворительные усилия. Компания GTECH была главным поставщиком оборудования для проведения лотереи, поэтому мы подумали, что должны встретиться с ними, чтобы посмотреть, не будут ли они заинтересованы в обеспечении нас всем необходимым для участия в этом мероприятии, поскольку их консорциуму не удалось выиграть контракт.

Джэксон и я встретились со Сноуденом за обедом 24 сентября 1993 года. Состоявшийся разговор впоследствии стал материалом судебного дела. После патовой ситуации, когда Сноуден не захотел назначить цену на поставку нам оборудования, а я не захотел войти в его консорциум, возникла пауза. Затем Сноуден поставил нас в известность о том, что если мы обратимся со своей заявкой, это будет стоить консорциуму GTECH миллионы фунтов, поскольку им, согласно руководящим правительственным документам, придется снизить проценты от товарооборота, которые они собирались взимать как операторы, с 15 до 13, а, возможно, и ниже. Допуская, что ежегодный объем сбыта билетов достигает £4 млрд (что так и было), каждый процент уменьшения доли операторов исчислялся £40 млн. в год. Речь шла об огромной сумме денег.

Мы сидели в оранжерее в саду на Холланд‑парк, 11, и я заметил, что Сноуден начинает покрываться испариной. Он поерзал на сиденье и посмотрел на меня.

– Я не знаю, как это сформулировать, Ричар