Ты сделаешь это только через мой труп

 

 

1983‑1984

 

Всегда легче жить, имея возможность оглянуться в прошлое. Многие утверждали, что Ник продал свои 40% Virgin не вовремя. Но когда мы прервали деловые отношения, он был так же осведомлен о показателях продаж и прогнозах на прибыль, как и я, и финансовая ситуация была тяжелой. В то время мы оба были счастливы: Ник был счастлив покинуть компанию, которую, казалось, не ждет ничего хорошего, а я был счастлив взят?) фактически полную ответственность за будущее, даже несмотря на то, что знал – Virgin на грани краха. Вскоре после ухода Ника случились две вещи, которые никак нельзя было предвидеть. Во‑первых, широкое распространение получили компакт‑диски, и поэтому мы могли перепродавать записи наших групп, сделанные на новом носителе. Многие воспроизводили целую коллекцию своих пластинок на компакт‑дисках, и, конечно, записи на CD такого артиста, как Майк Олдфилд, продавались чрезвычайно хорошо, The Sex Pistols – хуже. Второе изменение: Virgin стала ведущей независимой фирмой звукозаписи. Это был заслуженный триумф музыкального вкуса Саймона: именно на Virgin Music были записаны синглы и альбомы, которые вошли в десятку лучших и доминировали в чартах. Воспринимавшаяся до этого как фирма звукозаписи одного музыканта, совершившая необъяснимый прыжок от Майка Олдфилда до группы The Sex Pistols, Virgin Music теперь была предметом зависти в индустрии звукозаписи. Все музыканты, с которыми Саймон заключил контракт за последние два года, реализовались одновременно: The Human League со своей дочерней группой Heaven 17, Simple Minds, Бой Джордж, Фил Коллинз, China Crisis и Japan. Самое чудесное, что все эти артисты своим успехом были отчасти обязаны нам. Я по‑прежнему был нацелен на подписание контракта с проверенными временем звездами величины Брайана Ферри и The Rolling Stones, но вся прелесть приведенного списка музыкантов заключалась в том, что они были отечественные, и их записи, в конечном счете, начинали пользоваться спросом за рубежом.

Глядя на то, как деньги текут на наш банковский счет, я начал подумывать о других возможностях распорядиться ими. Активно участвуя в переговорном процессе и подписании контрактов, я ощущал, что для меня это уже пройденный этап. Нужна была новая сверхзадача. Появилась возможность использовать деньги, чтобы учредить еще больше компаний Virgin и расширить основу группы Virgin, чтобы, в случае следующего спада, все наши яйца не оказались в одной корзине. Мне хотелось расширить брэнд Virgin, сделать так, чтобы он ассоциировался не только с фирмой звукозаписи, но и с другими средствами массовой информации. Прошло только три года, как Virgin избежала банкротства, и два года, как ее покинул Ник. В течение последних трех лет финансовая ситуация кардинально изменилась, от ничтожно малого количества денег вначале до счета в банке, который постоянно увеличивался, поэтому я хотел как можно скорее вложить деньги в новое дело.

В поисках бизнес‑идеи я подумал о расширении нашего книгоиздательского бизнеса. Я знал, что музыкальная издательская сфера деятельности Virgin Music обеспечивалась выпуском музыки и сбором вознаграждений, и задался вопросом, может ли книгоиздательское подразделение, как следует организованное, быть таким же успешным. Фоном шла мысль о том, что если рок‑звезда добилась известности, ей должны быть предоставлены иные способы самовыражения, в которых она бы могла попробовать себя, к примеру, книги и видеоролики, участие в фильмах и саундтреках.

Моя младшая сестра Ванесса встречалась с Робертом Деверексом еще с тех пор, когда он учился в Кембриджском университете: Роберт стал членом семьи. Несмотря на то, что Virgin не является семейной компанией в традиционном понимании, то есть, не передается от поколения к поколению по вертикали, но это – семейная компания по горизонтали, поскольку вся семья всегда в курсе любых моих дел, и я так же внимательно прислушиваюсь к мнениям близких, как и к любым другим. Многие бизнесмены изолируют семьи от своих дел: они не приглашают детей в офисы, и дома никогда не обсуждают то, чем занимаются на работе. Это английская черта – не говорить о деньгах за едой, но когда она превращается в замалчивание любых аспектов бизнеса, это, на мой взгляд, означает утраченные благоприятные возможности. Бизнес – это образ жизни. И просто удивительно, что так мало предпринимателей говорят о своих делах в семейном кругу.

Когда я раздумывал, что делать с Virgin Books, Ванесса предложила мне поговорить с Робертом, который уже три года работал в издательстве Macmillan Publishers! Роберт заглянул на «Дуанд» со своим боссом Робом Шривом, и я спросил, не перейдут ли они работать в Virgin Books. He было четкого представления, чем должна заниматься Virgin Books, кроме того, что можно как‑то использовать растущий успех рок‑звезд, записывавшихся на нашей фирме. Роберт предложил продавать книги и видеоролики в тех же самых магазинах, и у него появилась идея, что Virgin Books, наряду с изданием книг, могла бы более широко представлять интересы Virgin в средствах массовой информации, включая телевидение, радио, фильмы и видеоролики. Бесстрашно приняв реальность – переход в крошечную издательскую компанию, Роберт оставил прежнее место работы и влился в Virgin. Роб Шрив решил повременить и остался в Macmillan.

Роберт немедленно положил конец череде романов, которые мы продавали. Он изменил направленность печатных изданий Virgin Books, сделав акцент на документальных книгах о рок‑музыке и спорте. Несколькими годами позже он решил купить издательский дом WH Allen, который присоединил к Virgin Books. Оглядываясь назад, можно с уверенностью сказать, что это была ошибка: мы пытались взвалить на себя слишком много, в 1989 году издательский бизнес столкнулся с проблемами, и мы были вынуждены радикально сократить его. Это было одним из наших первых приобретений, и с ним связана боль от вынужденного увольнения людей. Но это же продемонстрировало и преимущества построения компании с нуля, когда нанимаешь именно тех сотрудников, которых хочешь, и создаешь желанную атмосферу.

Годом позже Роб Шрив пришел в Virgin Books в качестве исполнительного директора, а Роберт стал председателем правления. Вместе они энергично взялись за дело под названием Virgin Publishing, делая ставку на наши сильные стороны: музыку и развлечения. За несколько лет компания стала чрезвычайно успешным издателем книг развлекательного характера и, вероятно, ведущим мировым издателем книг по популярной музыке.

По мере превращения Virgin Music в одну из ведущих фирм звукозаписи Роберт начал настаивать, чтобы больше денежных средств вкладывалось в Virgin Vision. Поскольку это было первой диверсификацией, отличной от издания книг, Роберт хотел, чтобы компания Virgin Vision была вовлечена в британскую киноиндустрию.

Хотя я был заинтересован в создании фильмов, меня привлекли и те налоговые льготы, которые могли бы позволить нам списать вложенные в кино капиталовложения, в расчете на прибыли Virgin Music. Мы создали несколько фильмов: «Секретные места»[74] и «Свободные связи»[75], затем «Электрические мечты»[76]. Этот фильм и Virgin Music сделали то, что в биологии называется перекрестным опылением: песню в фильме исполнил артист Virgin Фил Оуки из группы The Human League, и она вошла в десятку лучших. Следующим фильмом был «1984» по Джорджу Оруэллу. Его первоначальный бюджет составил £2 млн. С Саймоном Перри и Майком Рэдфордом, которые были продюсерами и директорами нашего предыдущего фильма, были заключены аналогичные контракты в «1984», а на главные роли приглашены Джон Херт и Ричард Бертон. После начала съемок бюджет фильма вышел из‑под контроля. Роберту и мне очень не хотелось идти на компромисс в отношении качества фильма, но когда бюджет достиг £5,5 млн., мы решили вмешаться. Долг, который возник из нашего желания профинансировать производство фильма, почти довел всю Virgin Group до краха, и банки давали ссуды только благодаря очень успешным продажам Virgin Music. Саймон и Кен были настроены в отношении кинопроизводства очень скептически, И мне пришлось нажать на них, чтобы обеспечить финансовую поддержку «1984».

Вместо того чтобы уволить Перри и Рэдфорда и заменить их другими людьми, способными уложиться в разумный бюджет, мы позволили им закончить работу, но решили заменить саундтрек, который хотел заказать Рэдфорд. Его выбор пал на неизвестного композитора Доминика Малдауни. Мы предпочли воспользоваться услугами The Eurythmics, которые превосходно выполнили бы заказ и обеспечили бы выпуск успешного альбома. Он мог бы отчасти компенсировать ужасный перерасход.

После выхода «1984» Перри обрушился на нас из‑за саундтрека и публично обвинил в посягательстве на его артистическую неприкосновенность. Однако саундтрек, записанный The Eurythmics, позволил возместить часть денег, потерянных на фильме. «1984» был выдающимся творением и получил награду как лучший английский фильм года. После этого мы сняли всего одну картину – «Абсолютные новички»[77], налоговые льготы на создание фильмов в Великобритании были урезаны, и мы приняли решение уйти из этого рискованного бизнеса, предоставив другим снимать кино.

Большинство непосвященных ставят фильмы и музыку в один ряд, называя их развлечением, но мы быстро осознали, что между ними огромная разница. Когда мы подписываем контракт с рок‑звездой, сумма сделки может показаться гигантской. Пресса может назвать ее «5‑миллионным контрактом», но наша финансовая экспозиция разворачивается медленно. Первоначальная сумма выплаты покрывает аванс и затраты на продвижение первого сингла и альбома. Это может быть приблизительно £300000. В случае успеха первого альбома оговариваются условия выпуска последующего и так далее. Таким образом, мы всегда можем прогнозировать будущее, анализируя показатели продаж предыдущего альбома перед тем, как осуществлять следующий этап инвестирования. И в нашем распоряжении каталог уже выпущенных произведений – для подстраховки по мере продвижения вперед. Если речь шла о фильмах, наши £5 млн. затрат значили именно это: прямой разовый платеж, который, по существу, сразу весь тратился на создание фильма и не давал никаких гарантий на успех или съемки будущих картин. По принципу: все или ничего. Даже при моем инстинктивном складе характере такой способ зарабатывать деньги казался сомнительным.

Роберт изменил направление деятельности и вместо создания фильмов начал активно продвигать Virgin в качестве дистрибьютора кинолент и видеороликов. Такой аспект бизнеса был гораздо менее рискованным, чем съемки. Для того чтобы завоевать большую долю на рынке, Роберт начал поставлять поп‑видеоролики во все фирмы звукозаписи. Он также покупал каталоги старых фильмов и распространял их как видеофильмы. Когда бы я невзначай ни столкнулся с ним, Роберт всегда был занят какой‑нибудь новой темой. Однажды он заработал целое состояние на поставках старых дублированных голливудских фильмов при содействии кантонца из Гонконга. К концу 1980‑х Virgin Vision стала крупным дистрибьютором фильмов и видеороликов, чьи продажи достигли £50 млн.

Со временем Virgin Vision стала поглощать слишком много денег. Мы должны были выложить кругленькую сумму за приобретение прав на прокат фильмов, например, «Робокопа‑2», и только затем начинать зарабатывать. Мы решили, что не можем позволить себе такую утечку денег, и попросили Роберта продать бизнес. Роберт продал Virgin Vision американской компании MCEG. Как история с WH Allen научила нас многому, что связано с приобретением компаний, так продажа Virgin Vision научила тому же в отношении расставания с ними. Хотя цена и составляла $83 млн., мы получили нашу плату акциями MCEG, которые были зарегистрированы на американской фондовой бирже. Все выглядело довольно респектабельно, и наша доля акций компании MCEG составляла 22% ее стоимости. Но в течение шести месяцев компания обанкротилась, и наши $83 млн., то есть 22% MCEG, превратились в ничто. Никогда больше мы не совершали такой ошибки.

Развитие Virgin Vision дополняло Virgin Music в том, что первая имела дело с интеллектуальной собственностью и расширила представление о компании, доказав, что музыка не единственное, чем занимается Virgin Group. Многие стали обращаться с предложениями, которые могли бы усилить влияние Virgin в сфере развлечений, но более всего мое воображение было захвачено предложением, которое свалилось как снег на голову и никак не могло быть отнесено к разряду развлечений. В феврале 1984 года молодой американский юрист Рандолф Филдз спросил, не хочу ли я управлять авиакомпанией.

Филдз искал инвесторов для финансирования новой авиакомпании, которая через Гэтвик обеспечивала бы полеты в Нью‑Йорк, по маршруту, который стал свободен после ухода из бизнеса в 1982 году сэра Фредди Лейкера. Он прислал предложение, которое я взял с собой прочитать в Милл‑Энд. Было очевидно, что перед тем как прислать его мне, Филдз связывался со множеством других инвесторов, владелец звукозаписывающей компании вряд ля был первым претендентом. Бегло просматривая текст предложения, я не переставал повторять: «Не обольщайся. Даже не думай об этом».

Как мое мнение о людях складывается в течение тридцати секунд после первой встречи, так, глядя на бизнес‑предложение, я примерно за то лее время определяю, интересно оно мне или нет. И намного больше доверяю внутреннему голосу, чем изучению статистических данных. Это, возможно, происходит потому, что из‑за своей дислексии я не верю числам, которыми можно манипулировать как угодно, чтобы доказать все что угодно. Идея запуска авиакомпании Virgin захватила мое воображение, но следовало определить потенциальные риски.

Весь уик‑энд я размышлял над предложением. Идея Рандолфа заключалась в том, чтобы предложить услуги только бизнес‑класса, но меня это не привлекало. А как же быть в те дни, когда бизнесмены не летают: Рождество, Пасха, государственные праздники, вся неделя, приуроченная ко Дню благодарения? Я подумал, что в эти дни мы будем вынуждены заполнять самолет туристами. Если мы собирались отличаться от других авиалиний с их первым, бизнес – и туристическим классами, возможно, мы могли бы предложить два класса: бизнес и туристический? Было интересно, каковы возможные последствия такого шага. Если бы мы ориентировались только на бизнесменов и туристов, кого бы мы пропустили? Я выписал перечень вопросов, которые хотел понять в отношении лизинга самолета. Если бы я мог арендовать самолет на год и имел возможность вернуть его после этого, у нас была бы прямая дорога к отступлению, окажись затея неудачной. Мы были бы в неловком положении, но сократили бы количество потерянных денег. К концу выходных я принял решение: если можно ограничить все одним годом – контракты личного найма, аренду самолета, показатели валютного обмена и всего остального, что включает в себя открытие авиалинии на Нью‑Йорк – то я хотел бы попробовать.

Единственной авиакомпанией, предлагавшей дешевые билеты для перелета через Атлантику в 1984 году, была People Express. Я попытался позвонить им. Номер был занят. Все утро было невозможно дозвониться до их службы бронирования билетов. Вывод: либо People Express очень плохо управляется, в таком случае их будет легко обойти, и они не выдержат конкуренции, либо услуги настолько востребованы, что есть место и для нас. Поскольку короткие гудки раздавались в трубке всю субботу, они красноречивее всего укрепляли мою веру в то, что мы можем основать авиакомпанию и управлять ею. Я позвонил Саймону в воскресенье вечером.

– Что ты думаешь насчет того, чтобы открыть авиакомпанию? – спросил я беззаботно. – У меня тут есть предложение…

– Ради Бога! – прервал он меня. – Ты не в своем уме. Перестань. – Я говорю серьезно.

– Нет, – сказал он – Ты сошел с ума.

– Ладно, – ответил я. – Не будем сейчас говорить об этом. Но думаю, надо вместе пообедать.

В понедельник утром я позвонил в международное справочное бюро и попросил номер телефона компании Boeing. Boeing базируется в Сиэтле, и из‑за разницы во времени я не мог говорить с ними раньше второй половины дня. Они были явно ошеломлены тем, что какой‑то англичанин расспрашивает по телефону о всех возможных способах получения авиалайнера‑гиганта. Я провел весь вечер в разговорах по телефону со служащими компании, и, наконец, нашел человека, который мог мне помочь. Я услышал, что они предоставляют в аренду самолет, и что есть подержанный лайнер, который они готовы через год принять назад, если бизнес не пойдет. С этой основной, а точнее, приблизительной, информацией я готовился к встрече с Саймоном и Кеном.

Разговор за обедом не получился. После того, как я рассказал, как сложно дозвониться до People Express, и что у Boeing есть самолеты, которые она готова сдать в аренду, оба выглядели шокированными. Думаю, они поняли, что я провел все необходимое, с моей точки зрения, исследование рынка, и принял решение. Они не ошиблись: я уже был полон решимости.

– У тебя мания величия, Ричард, – сказал Саймон. – Мы дружим с тобой с юности, но если ты сделаешь это, я не уверен, что мы сможем продолжать работать вместе. Я говорю тебе: ты сделаешь это только через мой труп.

Кен был менее откровенен, но тоже полагал, что идея сочетания фирмы звукозаписи с авиакомпанией абсурдна.

– Я не вижу связи, – сказал он. – И если ты ищешь источник убытков, чтобы противопоставить его нашим прибылям, мы всегда можем вкладывать деньги в новые группы.

– Хорошо, – сказал я. – Не будем ничего объединять. У нас будут две независимые компании. Можно организовать финансирование таким образом, что Virgin Music почти не будет подвергаться риску. Я разговаривал с Boeing, они могут предложить такую аренду: возврат самолета через год, если дело не заладится. Самое большее, что может потерять Virgin, – это £2 млн.

Саймон и Кен были по‑прежнему решительно против. – Ну, давайте… – продолжал убеждать я. – Virgin может себе позволить этот шаг. Риск составляет меньше трети прибыли за год. Деньги от группы Culture Club льются рекой. И потом это интересно.

Саймон и Кен поморщились при слове «интересно», которое для меня имеет особое значение – это один из моих главных бизнес‑критериев. Поскольку я принял решение, то знал, что должен убедить их. Я продолжал приводить аргументы, что у нас будет только один самолет, что мы можем просто попробовать воду пальцами ног, и если вода будет слишком горячая, сможем сократить наши потери. Я объяснял, что красота дела, начатого с нуля, в отличие от покупки уже существующей авиакомпании, заключается в том, что мы можем легко отступить, если это не сработает. На мой взгляд, все было просто. Саймона особенно волновало, что я подвергаю риску стоимость его доли в Virgin Group, думаю, и Кен полагал, что я перешел все границы.

Как спор по поводу группы The Human League стал поворотной точкой наших с Саймоном взаимоотношений с Ником, так и этот спор за обедом стал поворотной точкой моих отношений с Саймоном. В течение многих лет я несколько раз лишал его спокойствия, но на этот раз он почувствовал, что я готов рискнуть компанией и всем нашим накопленным благосостоянием ради проекта, который он считал совершенно безрассудным. Интерес и любовь к жизни у Саймона неразрывно связаны с искусством, музыкой, книгами, его коллекцией живописи и красивыми машинами. Мой интерес к жизни рождается из того, что я ставлю перед собой огромные, явно недостижимые цели и пытаюсь достичь их. С чисто коммерческой точки зрения, Саймон был абсолютно прав. Но с точки зрения желания прожить жизнь на все сто процентов, я ощущал, что должен попробовать сделать это. Начиная с памятного обеда, в наших отношениях появилось напряжение, которое никогда полностью не исчезло.

Рандолф предлагал назвать авиакомпанию British Atlantic, но раз уж я собирался в этом участвовать, то хотел, чтобы в названии фигурировало слово Virgin. Мы договорились определиться с этим, когда проект будет ближе к реализации. Мне предстояло разобраться во многих вещах, поэтому я спросил сэра Фредди Лейкера, которым всегда восхищался, не мог бы он помочь мне. Сэр Фредди пришел пообедать на «Дуанд» и объяснил, как устроена авиакомпания. Он сходу подтвердил правильность моих подозрений о нецелесообразности открывать авиакомпанию, рассчитанную исключительно на пассажиров бизнес‑класса.

– Но ты ведь не хочешь предлагать только куцый сервис туристического класса, – заметил он. – Это было моей ошибкой. Ты будешь уязвим перед натиском простого снижения затрат, что и выкинуло меня из бизнеса.

За обедом мы начали обсуждать философию обслуживания бизнес‑класса. Мы говорили о предложении первоклассного сервиса при стоимости билетов, соответствующей бизнес‑классу, и о разных дополнительных услугах за ту же цену. В результате родились две идеи: встреча в аэропорту на лимузине с водителем, и бесплатный билет туристического класса любому, кто летит бизнес‑классом.

Фредди также предупредил, что следует ожидать жесткой конкуренции со стороны British Airways.

– Делай все, что можешь, чтобы остановить происки ВА, – сказал он.

Жалуйся как можно громче, используй Управление гражданской авиации без колебаний судись с ними. Они беспощадны. Моя ошибка заключалась том, что я никогда не жаловался достаточно громко. Они разрушили моё финансирование, и теперь уже слишком поздно. Я преследовал их судебным порядком, отсудил миллионы долларов, но потерял свою авиакомпанию. Если у тебя когда‑нибудь будут неприятности, подавай на них в суд до того, как станет слитком поздно. Еще одна проблема, Ричард, – это стресс. Я не шучу, но ты должен будешь регулярно проходить медицинское обследование. Это бизнес очень располагает к нервным срывам.

Фредди сообщил, что он как раз приходит в себя после рака поджелудочной железы.

– Тебе необходимо пойти к врачу и попросить его засунуть палец тебе задницу. Он сможет рассказать тебе, что есть что, – сказал Фредди.

Меня воодушевило то, что, несмотря на все свои проблемы, Фредди по прежнему был полон энергии. Пережитое не сломило его, и он воспринимал меня как своего преемника, поднимающего флаг, который выронил он. Я спросил, не будет ли он возражать, если первому самолету Virgin Atlantic я дам название «Дух сэра Фредди»? Но он только отшутился:

– Только не первый, – сказал он. – Мое имя сейчас – это синоним долгов, и это будет неверный сигнал. Но, когда увеличишь парк самолетов, почту за честь.

Покидая борт «Дуанда», Фредди обернулся и крикнул:

– Последний совет, Ричард. Когда нагнешься, и доктор засунет свой палец в твою задницу, убедись, что его руки не лежат на твоих плечах…

Хохоча во все горло, он шел по бечевнику.

Первое, о чем я договорился с Рандолфом, это равноправное партнерство: я инвестирую в авиакомпанию деньги, он ею управляет. Рандолф уже принял на работу двоих специалистов из компании Laker Airways: Роя Гарднера, возглавлявшего техническую службу, и Дэвида Тейта, отвечавшего за американские операции.

– Что вы думаете по поводу названия? – спросил я Тейта.

– British Atlantic? – фыркнул он. – Ага, еще одна ВА! Воспользовавшись реакцией Дэвида, я смог убедить Рандолфа изменить название на Virgin Atlantic Airways, после чего мы образовали наше совместное предприятие.

– Какого вы мнения о новом названии? – спросил я Тейта.

– Virgin Atlantic? – фыркнул он. – Никто никогда и не ступит на борт самолета с названием Virgin. Оно нелепо. Кто полетит самолетом авиакомпании, которая не готова пройти всю дистанцию?

За две недели стало ясно, что договоренность между Рандолфом и мной не будет выполняться. Во время нашей первой встречи с представителями Управления гражданской авиации, следившими за безопасностью авиалиний, Рандолф пустился расписывать свои шины в отношении новой авиакомпании. Там находился мой юрист Колин Науэз из Harbottle and Lewis. Послушав несколько минут хвастовство Рандолфа, Колин незаметно покинул пределы слышимости и позвонил мне, посоветовав добраться до Кингзуэй в Холборне:

– Дело обстоит не очень хорошо, – сказал Колин. – Думаю, Рандолф роет себе яму.

Когда я вошел и услышал, о чем идет речь, стало ясно, что Рандолф подвергается яростному перекрестному допросу представителей British Caledonian, которые возражали против нашего ходатайства о выдаче лицензии. Наша авиакомпания была только идеей, она существовала лишь на бумаге, поэтому им нетрудно было заткнуть нас за пояс, спрашивая, например, как мы намерены организовать тренинг по безопасности, как мы собираемся оснастить самолет, чем мы можем гарантировать безопасность пассажиров. Рандолф был нетерпеливым человеком, и я видел, как от этого непрерывного допроса его лицо все больше приобретает раздраженное и озадаченное выражение. Управление гражданской авиации так же довольно скептически смотрело на способности Рандолфа запустить авиалинию. Когда Управление подошло к вопросу финансирования, юрист British Caledonian посмотрел на меня через комнату и сказал:

– Вам понадобится много хитов на телешоу Top of the Pops, чтобы помочь авиакомпании материально.

– На самом деле, – заметил я саркастически, – компания Virgin получила £11 млн. прибыли в прошлом году, это в два раза больше, чем ваш клиент British Caledonian.

Я решил не упоминать, что мы должны выплатить большие суммы денег, чтобы продолжить съемки «1984».

Управление гражданской авиации предписало, что новой авиакомпания необходимо иметь £3 млн. оборотных фондов, и дало нам свое разрешение летать – теоретически. Это было официальным благословением. Разумеется, Управление могло отозвать разрешение в любой момент, если бы мы не отвечали требованиям безопасности. Следовало пройти еще один тест после того, как арендуем самолет, но на данный момент нам предстояло основать авиакомпанию. Мы взяли в аренду складское помещение недалеко от аэропорта Гэтвик, где разместили Роя Гарднера и его техническую службу, и приступили к комплектации летного состава и стюардесс. Сняв помещение в офисе компании Air Florida на Вудсток‑стрит, совсем недалеко от Оксфорд‑стрит, мы присоседились к их компьютерной системе резервирования и создали временный файл с информацией о полетах авиакомпании Virgin Atlantic. Дэвид Тейт перевез семью из Майами домой в Торонто и жил в офисе Virgin Music в Нью‑Йорке. Команда юристов, представлявшая интересы Boeing, прибыла в Лондон, чтобы начать переговоры на предмет лизинга самолета, и скоро проводила большую часть времени со мной на верхней палубе «Дуанда»; Джоан и Холли жили на нижней палубе.

В плавучем доме становилось все многолюдней: с появлением Холли, а теперь и потока людей, причастных к открытию авиалинии. Мы с Джоан решили поискать для семьи что‑нибудь на суше и вскоре обосновались в большом уютном доме недалеко от Лэндброук Гроув.

Первой катастрофой в авиакомпании Virgin Atlantic Airways стали мои отношения с Рандолфом Филдзом. Возникло две проблемы. Первая была связана с тем, что поскольку Virgin Group просили гарантировать финансирование Virgin Atlantic, банк Coutts предоставлял нам долгосрочный кредит при условии нашего контроля над Virgin Atlantic. Банк не одолжил бы денег, если бы мы контролировали только половину новой авиакомпании. Поскольку Рандолф не вкладывал денег, он признал справедливость этого требования и неохотно согласился на то, чтобы Virgin имела контрольный пакет акций авиакомпании.

Вторая, более сложная проблема, была следствием взаимоотношений Рандолфа с новым персоналом Virgin Atlantic. Возможно, если бы мы имели больше времени, чем те четыре месяца, которые отвели себе на подготовку, все было бы иначе. Но если мы хотели выжить в первый год, следовало приступить к работе в июне. Только так можно было воспользоваться преимуществом интенсивных летних перевозок, обеспечить резервы и наличность, чтобы продержаться во время неприбыльных зимних месяцев.

Мы работали в совершенно невозможном режиме, из‑за которого нас никогда не было дома. То мы выбирали фасоны униформы для стюардесс или разрабатывали меню, то дискутировали с представителями Boeing по поводу одного из пунктов 96‑страничного документа о правилах лизинга самолета.

Первый сигнал о серьезности проблемы я получил от Дэвида «Гейта, которого Рандолф нанял в Америке и который должен был стать ключевой фигурой нашего успеха.

– Я отказался от должности, – сказал он. – Мне очень жаль, но с Рандолфом невозможно работать.

– Что случилось? – спросил я.

Я знал, что без Дэвида, который продавал бы билеты в Америке, авиакомпания Virgin Atlantic станет мертворожденной.

– Не могу сказать всего, – сказал Дэвид. – Это просто невозможно. Прошу прошения и желаю всего самого хорошего. Надеюсь, что компанию ждет большой успех.

Я почувствовал, что Дэвид собирается повесить трубку, и упросил его приехать в Лондон. У него не было денег на билет, и я выслал их. Он прибыл двумя днями позже. Когда Дэвид пришел на «Дуанд», он увидел меня с Холли на руках, которая была чем‑то встревожена и кричала. Джоан ушла купить детскую микстуру Calpol. Мы понимающе улыбнулись друг другу, пока я укачивал Холли.

– Возможно, для вас это громко, – сказал Дэвид. – Но хочу сказать, что Рандолф может кричать громче. Я не могу работать на него.

Опыт Дэвида подсказывал, что уже становилось понятно всем: отодвинуть Рандолфа в сторону, если мы намереваемся открывать авиалинию. Дэвид был очень заинтересован в сотрудничестве с Virgin Atlantic. Он перевез семью из Майами в Торонто и жил один на верхнем этаже в Гринвич Виллидж‑хаусе, который купил Кен Берри. Все, что у него было, это письменный стол, телефон и крохотная спальня, и он должен был попытаться продать американцам билеты на рейс новой авиакомпании. Поскольку без американской лицензии (которую мы должны были получить только задень до первого рейса) он не Мог рекламировать авиакомпанию Virgin Atlantic, Дэвид предпринял попытку оповестить нью‑йоркцев своеобразным способом. Ясным весенним днем пять Небольших самолетов поднялись в небо над Манхэттеном, выстроились в определенном порядке и струями белого и красного дыма стали выводить на небе слова: «Ждите английскую девственницу». К сожалению, именно когда они заканчивали, единственное облачко выплыло и закрыло последнюю букву. Поэтому нью‑йоркцы вытягивали шеи и гадали, что же означает таинственное послание WAIT FOR THE ENGLISH VIRGI.

Камнем преткновения для Дэвида и Рандолфа стала система продажи билетов. Рандолф хотел обойтись без агентов бюро путешествий, которые взимали за свои услуги 10% от стоимости билета. Вместо этого каждый билет он решил продать через агентство по продаже театральных билетов Ticketron. Дэвид познакомился с системой этого агентства, которое взимало только $5 за продажу билета, но отказался иметь с ними дело. Он доказывал Рандолфу, что 30000 агентов бюро путешествий по всей Америке продают 90% всех авиабилетов, и если Virgin Atlantic постарается отстранить их, используя театральную билетную компанию, они отомстят, выкинув нас из бизнеса. Помимо всего прочего, Ticketron имел только шесть нью‑йоркских офисов, чего было недостаточно для продажи 200 билетов на каждый рейс до Великобритании. Что касается системы продажи билетов дома, в Лондоне, то ею занимался менеджер по бронированию билетов, назначенный Рандолфом, и здесь царил хаос.

Система продажи билетов – это неотъемлемая часть жизнеспособности авиакомпании. Для того чтобы уладить этот вопрос, Дэвид самостоятельно заключил соглашение об использовании билетной системы Electronic Data Systems, принадлежавшей авиакомпании американского бизнесмена и политика Росса Перота. Дэвид поступил так, потому что понимал: если воспользоваться услугами Ticketron, мы останемся без надлежащей системы резервирования, и авиакомпания развалится. Когда об этом услышал Рандолф, он был в бешенстве и накричал на Дэвида по телефону. В итоге Дэвид решил, что ему нет необходимости выслушивать крики 29‑летнего юриста, не компетентного в вопросах индустрии авиаперевозок.

В билетном офисе на Вудсток‑стрит также жаловались на поведение Рандолфа. Служащие рассказали, что он постоянно врывается в помещение и просит всех выйти, чтобы поговорить по телефону без свидетелей. Я понял, что Рандолф – не тот человек, который может возглавить новую авиакомпанию. Я пообещал Дэвиду Тейту, что если он останется, у него скоро не будет проблем с Рандолфом.

– Он здесь долго не задержится, – сказал я. – Вы можете обращаться ко мне напрямую.

В течение апреля и мая все больше и больше служащих авиакомпании работали напрямую со мной. Рандолф оказался в изоляции. С ним становилось все труднее ладить. В конце концов юристы посоветовали сменить замки в билетном офисе, чтобы не пускать его. Приближался инаугурационный полет, намеченный на июнь, мы с Рандолфом находились в полной боевой готовности.

До сих пор удивляюсь, как мы смогли все утрясти в эти последние несколько дней. Только что прошедшие подготовку члены летного состава пришли в офис на Вудсток‑стрит, чтобы отвечать по телефонам, которые просто разрывались от звонков. Договоренность с Boeing о лизинге самолета была достигнута, несмотря на путаницу в юридических положениях. Главное, было разрешено вернуть самолет после года эксплуатации с возмещением, по крайней мере, его первоначальной стоимости. Если самолет поднимется в цене, сумма полученных нами денег увеличится. Два месяца шли переговоры с представителями Boeing, и думаю, они были немало удивлены нашим упорством.

– Легче продать целую флотилию лайнеров американской авиакомпании, чем всего один – компании Virgin, – признал их представитель после завершения переговоров.

Непрерывные переговоры о заключении контрактов на запись пластинок не прошли даром. Помимо соглашения о лизинге мы заключили валютное соглашение на случай, если фунт упадет в цене по сравнению с долларом (наша экспозиция была в долларах).

Однажды я привел Боя Джорджа на встречу с персоналом офиса на Вудсток‑стрит. Он, как обычно, был облачен в свое причудливое одеяние, волосы украшали вплетенные ленты и поверх перчаток было надето множество огромных колец с бриллиантами. С минуту он наблюдал за царившим хаосом: один отвечал по телефону, другой выписывал билеты, третий сообщал пассажирам расписание, четвертый приглашал почетных гостей и журналистов на пнуагурационный полет, пятый продолжал работать над макетом журнала для распространения на борту… Потом Джордж сказал:

– Я рад, что мои ноги твердо стоят на земле.

 

Дети Лейкера

 

 

1984

 

1 июня 1984 года, за три дня до того, как мы должны были выпустить самолет на линию, я отправился в Гэтвик, чтобы принять участие в контрольном полете для получения последнего одобрения Управления гражданской авиации. Maiden Voyager стоял у выхода из зала отправления, и я снова восхитился размерами самолета. Меня удивил размер логотипа Virgin на его киле. Он был огромен – самый крупный вариант из тех, что я видел. Я мысленно вернулся в начало 1970‑х годов, когда мы с Саймоном попросили Тревора Кия зайти со своими идеями по поводу нового логотипа. Потерпев неудачу, Тревор перепоручил это графическому дизайнеру Рэю Кайту из дизайнерского бюро Kyte & Company, который разработал концепцию и представил наглядную модель. Логотип был выдержан в стиле факсимильной подписи и мог быть интерпретирован как мое личное подтверждение, причем, буква V образовывала выразительную галочку. Ряд маркетинговых экспертов, проанализировавших логотип, заключили, что направленность вверх создает приятное впечатление. Это, конечно, могло быть на уме и у Рэя, когда он разрабатывал первоначальную идею логотипа. Увидев логотип на киле самолета, я начал осознавать, что мы затеяли. Все шло к тому, чтобы это произошло: авиалайнер переходил в наше распоряжение.

Стюардессы в полном составе поднялись на борт, чтобы прокатиться, как и более ста человек персонала Virgin; я сел сзади с чиновником из Управления. Самолет прилетел из Сиэтла только накануне днем, и до тех пор, пока мы не получили от Управления гражданской авиации официального разрешения на полеты, двигатели были не застрахованы. Мы взлетели, и все члены экипажа захлопали в ладоши и радостно закричали. Я едва удержался, чтобы не смахнуть слезу: меня переполняла гордость за всех.

И тут снаружи послышался громкий хлопок. Самолет накренился влево, огромный язык пламени, а затем длинный столб черного дыма вырвались из одного из двигателей.

В ужасной оглушающей тишине чиновник из Управления положил руку мне на плечи.

– Не волнуйтесь, Ричард, – сказал он. – Такие вещи случаются. Мы влетели в стаю птиц, один из двигателей втянул нескольких вовнутрь и загорелся. Необходимо было за ночь найти новый двигатель, чтобы повторить контрольный вылет. Наш инаугурационный полет в Нью‑Йорк с 250 журналистами и телеоператорами на борту должен был состояться послезавтра.

Рой Гарднер находился рядом со мной, он связался по радио со специалистами из British Caledonian, обеспечившими наше техническое обслуживание. Накануне, когда прибыл Maiden Voyager, Рой забраковал два двигателя, считая, что они нам не по карману, и попросил два других, более подходящих. Теперь он хотел вернуть один из отвергнутых двигателей, который был доставлен в Хитроу и вот‑вот должен был отправиться назад в Сиэтл.

После посадки я стоял возле самолета, пытаясь сообразить, как решить проблему, когда ко мне, широко улыбаясь, подошел фоторепортер.

– Извините, – сказал я. – Мне сейчас не до этого.

– Это вы меня извините, – ответил он. – Я увидел пламя и дым, вырывавшиеся из двигателя, и прекрасно все это засиял.

Он посмотрел на мое онемевшее лицо и затем прибавил:

– Но вы не беспокойтесь. Я из Financial Times. У нас издание другого рода.

Он открыл фотоаппарат, вытащил пленку и отдал мне. Я не находил слов для благодарности. Попади фотография в прессу, это было бы смертью Virgin Atlantic еще до ее рождения.

К несчастью, именно из‑за того, что Virgin Atlantic не имела лицензии УГА, у нас не было страховки на двигатель. Мы должны были платить £600000 за новый двигатель. После нескольких отчаянных звонков по телефону я понял, что альтернативы нет. С тяжелым чувством я позвонил в банк Courts, чтобы поставить их в известность, что платеж на £600000 должен быть принят к оплате.

– Вы подошли очень близко к лимиту, – сказал Крис Рэшбрук, менеджер нашего счета.

Лимит овердрафта на всю Virgin Group в банке Courts составлял £3 млн.

– Случилось ужасное и странное происшествие, – сказал я. – Один из наших двигателей загорелся, но мы не можем получить страховку, пока не получим лицензию. А без нового двигателя мы не сможем получить лицензию. Просто какой‑то замкнутый круг.

– Я лишь предупреждаю вас, – сказал Рэшбрук. – Вы истратили целое состояние на съемки фильма «Электрические мечты», и мы до сих пор ждем чек от MGM.

Чек от MGM составлял £6 млн., которые компания согласилась выплатить за приобретение прав на прокат фильма в Америке.

– Пожалуйста, давайте вернемся к этому разговору после инаугурационного полета, – попросил я. – Уладим это, когда я вернусь домой. Я буду в пятницу. У нас будет только £300000 превышения лимита. Когда придет чек от MGM, у нас не будет овердрафта, и около £3 млн. будут лежать на депозите.

Он ответил, что подумает.

За день до инаугурационного полета Maiden Voyager был оснащен другим двигателем. Чиновник Управления гражданской авиации сел в самолет, и мы снова поднялись в воздух. На этот раз обошлось без пожара, и мы получили лицензию. Я бросился назад в Лондон, чтобы уладить еще одну сложную проблему, связанную с Рандолфом Филдзом. Мы предложили Рандолфу £1 млн., но он считал, что это недостаточно. Он обратился в американский суд с требованием запретить взлет Maiden Voyager. Всю ночь у нас проходило экстренное совещание с Дэвидом 'Гейтом, Роем Гарднером и моими адвокатами по злободневным финансовым вопросам. Мы пытались наметить меры, которые помогли бы предотвратить разрушение авиакомпании Рандолфом. Суд, в конце концов, отклонил его просьбу, но это произошло после того, как мы всю ночь бились, чтобы спрогнозировать, какое решение будет принято. На рассвете мы поняли, что выиграем дело, и в 6 утра я набрал воды в ванну и лег в нее. Я пытался умыться, но глаза были воспалены и зудели, как будто с порывом ветра в них попал песок. Вошел Дэвид Тейт, сел на крышку унитаза, и мы пробежались по списку оставшихся необходимых дел. Затем Дэвид улетел на Concorde в Нью‑Йорк, чтобы прибыть туда раньше всех и организовать праздничный прием в честь нашего рейса.

Во время инаугурационного полета я находился на борту в окружении членов моей семьи и друзей, – людей, которые последние десять лет много значили для меня и для компании Virgin. Я сидел рядом с Джоан, державшей на коленях Холли. Позади расположились чуть ли не все сотрудники Virgin Group. Самолет был забит журналистами и фотографами, а также множеством артистов эстрады и фокусников во главе с Ури Геллером[78]. Когда Maiden Voyager выезжал на взлетно‑посадочную полосу, перед кабиной ожил экрана, и все увидели спины пилотов и бортинженера, и то, как они, сидя в кабине, манипулируют рычагами управления. Сквозь ветровое стекло поверх их плеч было все видно. Через громкоговорители мы услышали сообщение:

– Поскольку это наш первый полет, мы подумали, что, возможно, вы захотите вместе с нами насладиться видом из кабины пилотов и увидеть, что происходит на самом деле, когда мы взлетаем.

Пред нами простиралась взлетно‑посадочная полоса. Скорость движения самолета по ней начала увеличиваться, гудронированное шоссе под ветровым стеклом стало мелькать все быстрее, пока белые пунктирные линии не начали сливаться. Но пилоты, похоже, не собирались приступать к своим обязанностям: вместо того, чтобы сосредоточенно смотреть вперед и управлять самолетом, они поглядывали друг на друга и улыбались. У одного были под фуражкой очень длинные волосы, другой оказался западным индийцем. Мы с грохотом неслись по взлетно‑посадочной полосе, но пилоты ничего не предпринимали. Они просто не обращали на это никакого внимания. Все, кто смотрел на экран, затаили дыхание: все это напоминало полет сумасшедших самоубийц, организованный лунатиком Брэнсоном. Наступила мертвая тишина. Потом, как только нос самолета поднялся, а полоса начала исчезать из поля зрения, индиец откуда‑то из‑за уха достал косячок и предложил своему напарнику. Раньше, чем все поняли, что это, разумеется, розыгрыш, самолет взлетел, два пилота сняли свои фуражки и повернулись лицом к камере. Это были Ян Ботэм и Вив Ричардз. Бородатого бортинженера изображал я. Весь самолет грохнул от смеха. Мы сделали эту запись накануне, воспользовавшись тренажером полета.

На борт погрузили семьдесят ящиков шампанского. Это количество не казалось таким уж большим, если учесть, что наш праздник длился восемь полетных часов. Люди танцевали в проходах под новый хит Мадонны «Подобно девственнице»[79], песни Фила Коллинза и Culture Club. Чтобы сделать паузу и успокоиться, мы показали художественный фильм «Самолет», а стюардессы положили начало традиции Virgin разносить в середине фильма мороженое в шоколаде.

По прибытии в Нью‑Йорк, в аэропорту Ньюарка, я понял, что из‑за волнения перед вылетом забыл свой паспорт. С большим трудом мне удалось пройти на торжественный прием, устроенный в терминале. Стюардессы по ошибке выкинули все ножи, поэтому им пришлось рыться в мусорных контейнерах, по горло в мусоре, в поисках ножей, чтобы вымыть их и вернуть на борт самолета. Я смутил всех, кроме мэра Ньюарка, когда во время разговора с ним почему‑то решил, что это он организовал кейтеринг. Сев на обратный рейс до Гэтвика, я впервые за много недель выспался. Мне снились взрывающиеся двигатели, стюардессы, предлагающие еду на тарелках, только что извлеченных из мусорных бачков, и пилоты, курящие марихуану. Когда я проснулся, у меня было ощущение, что ничего плохого больше не произойдет.

Я жестоко ошибался.

В Лондон я вернулся на такси. Когда мы подъезжали к дому, я увидел человека, сидевшего на ступеньках и чувствовавшего себя довольно неуютно.

Сначала я принял его за журналиста, но потом узнал Кристофера Рэшбрука, менеджера нашего счета из банка Coutts. Я пригласил его войти, он сел в гостиной. Я был очень усталым, а он – нервозным. До меня медленно доходило то, что он говорил. Но в какой‑то момент я вдруг услышал, что Coutts не может продлить кредит Virgin, как я просил; и поэтому, как ни прискорбно, будет возвращать любые чеки сверх нашего кредитного лимита в £3 млн. Я редко теряю самообладание, в сущности, я могу перечислить такие случаи по пальцам одной руки. Но, посмотрев на этого человека напротив, одетого в синий костюм и тонкую полоску с аккуратным маленьким чемоданчиком из черной кожи, я почувствовал, что кровь во мне закипает. Он стоял в своих до блеска отполированных оксфордских башмаках и спокойно сообщал мне, что собирается разорить компанию Virgin. Я подумал, сколько раз, начиная с марта этого года, мы вместе с персоналом Virgin Atlantic работали ночи напролет, чтобы решить какую‑то проблему. Как горды были стюардессы, только приступившие к работе. Еще я подумал о затяжных переговорах с Boeing, в которых мы отстояли свои интересы. Если этот банковский менеджер не будет принимать к оплате наши счета, то Virgin разорится за считанные дни: никто не станет обеспечивать авиакомпанию, начиная с горючего и еды и заканчивая техническим обслуживанием, если пройдет слух, что чеки возвращаются неоплаченными. И никто из пассажиров не полетит на наших самолетах.

– Извините, – сказал я, пока он все еще извинялся. – Вы больше не можете оставаться в моем доме. Пожалуйста, уходите.

Я взял его за руку, довел до входной двери и вытолкнул на улицу. Захлопнул дверь, несмотря на смущенное выражение его лица, вернулся в гостиную и рухнул на диван в слезах – от изнеможения, огорчения и волнения. Потом я принял душ на верхнем этаже и позвонил Кену:

– Сегодня нам необходимо получить из‑за рубежа как можно больше денег.

А затем найти новый банк.

Зарубежные дочерние компании спасли нас на той же неделе. В пятницу мы смогли получить достаточно денег, чтобы удержаться ниже 3‑миллионного лимита кредитования. У банка Coutts не было оснований не принимать наши счета к оплате, и так мы предотвратили занесение компаний Virgin, включая новую авиакомпанию, в разряд временно несостоятельных. Ситуация сложилась сюрреалистическая: Virgin Music оценивала свою прибыль в текущем году в £12 млн., по прогнозам следующего года прибыль должна была составить £20 млн. Мы были уже одной из крупнейших частных компаний в Великобритании, но банк Coutts готов был назвать нас банкротами и превратить 3000 человек в безработных. И все это из‑за £300000 перерасхода нашего лимита, в то время как со дня на день должен был придти чек на £6 млн. из США.

Кризис отношений с банком Coutts заставил осознать, что нам нужен сильный финансист, чтобы заменить Ника. Нужен был управляющий финансами как Virgin Atlantic, так и Virgin Music, служивший бы мостом между ними. Для всей Virgin Group баланс между денежными потоками и долгами становился слишком опасным. Середина 1980‑х была временем бума деловой активности, и каждая компания, казалось, стремилась продать часть своих акций и получить миллионы фунтов, чтобы вкладывать деньги в бизнес. Возможно, подумал я, это путь вперед и для Virgin.

Кроме четырех наших основных компаний: Virgin Music, Virgin Records, Virgin Vision и авиакомпании Virgin Atlantic, теперь существовало множество новых маленьких фирм, действующих под покровительством Virgin. Среди них были Top Nosh Food, доставлявшая еду в промышленные зоны; линия одежды Virgin Rags; Virgin Pubs and Vanson Property – девелопер, чьей основной задачей было заботиться о нашем все возрастающем имуществе, побочно зарабатывавшая много денег на покупке, расширении и затем продаже имущества. Этот разношерстный набор компаний нуждался в том, чтобы кто‑то привел его в порядок.

Английский кинорежиссер Дэвид Путнэм рекомендовал нам Дона Круикшанка. Он был бухгалтером, который пять лет проработал в консалтинговой компании McKinsey, прежде чем стать генеральным директором Sunday Times, далее он перешел в Pearson, где был управляющим директором газеты Financial Times. Роберт Деверекс, который к тому моменту был женат на моей сестре Ванессе, сталкивался с ним, когда имел дело с Goldcrest Films, частью Pearson, но Саймон ничего не знал об этом человеке. Дон начал работать в тесных офисах на Лэдброук‑Гроув, и был первым человеком в Virgin, кто носил костюм и галстук. Все восхищались им, С появлением Дона и качестве управляющего директора Virgin стала превращаться в компанию, которая могла привлечь инвесторов со стороны.

Вскоре Дон привел Тревора Эбботта в качестве финансового директора. Тревор работал в Management Agency & Music, или сокращенно МАМ, развлекательной компании, которая помогла построить карьеру Тому Джонсу и Энгельберту Хампердинку и основала свою собственную фирму звукозаписи, чтобы сделать имя Гильберту О'Салливану. Затем МАМ вложилась в выпуск музыки, а также владела сетью гостиниц, управляла флотилией корпоративных самолетов, ночными клубами, предоставляла в аренду игровые автоматы и дисководы с автоматической сменой дисков – «вертушки». У Virgin и МАМ было очень много общего, но когда Тревор уходил, он работал над слиянием МАМ и Chrysalis.

Скоро Дон и Тревор уже проводили встречи с представителями банков и занимались реорганизацией как финансов, так и внутренней структуры Virgin Group. В целом товарооборот компании в 1984 году обещал достичь £100 млн., и всякий раз, когда Дон и Тревор встречали меня, они выражали изумление оттого, как ведутся дела. Они пришли в ужас от отсутствия компьютеров в Group, контроля над состоянием товарных запасов и, несомненно, довольно легкомысленного способа решения вопроса инвестирования наших денег, которым пользовались Саймон, Кен, Роберт и я. Они встретились с нами на «Дуанде» и изложили свои предложения по реорганизации Virgin с перспективой приглашения некоторых заинтересованных инвесторов.

Первое, что они сделали, это уладили вопрос банковского кредитования. Банк Courts и его компания‑учредитель National Westminster Bank собирались закрыть нас за превышение овердрафта, исчисляемого £3 млн. Обратившись с тем же самым бухгалтерским балансом в другой консорциум банков, Дон и Тревор условились о возможности овердрафта в £30 млн. После этого они занялись структурой Virgin Group и решили закрыть несколько наших маленьких компаний, в частности, Top Nosh Food и пабы. Они разделили Virgin Group на Music, Retail и Vision и затем выделили Virgin Atlantic вместе с Virgin Holidays, Heaven, The Roof Garden и Necker Island в отдельную частную компанию. Саймону и мне было по 33 года, столько же было Тревору и Кену. Дон был немного старше, Роберт – немного моложе. Мы знали, что можем принять на работу любого, и решили привлечь к Virgin Group внимание общественности. От рынка рок‑музыки мы двигались к фондовой бирже.